成本是衡量企業管理水平的關鍵元素，成本的能力也是實現企業經營績效的基礎。但是，企業不應追求最低成本，成本隻能是合理。

為什麼不能有最低成本？有三個原因：一、成本決定品質。對品質産生直接影響的是成本，我不認為有很低成本的高品質。二、成本決定吸引力。如果企業願意投放成本就會發現更多更好的人會來。三、成本體現企業的決心。投入成本的力度多大，就看企業的決心。

什麼才是合理成本？有三個标準：一、能讓大家感知到企業的投入。二、能做比較的成本基本合理。三、能以質量做基準的成本也合理。

如何讓成本合理又有競争力？做到這一點就需要企業從以下幾個方面入手。

1/ 産品與服務持續符合顧客的期望

一、從顧客的需求出發。很多企業不清楚顧客的需求和期望，一味相信自己對于産品的理解。我曾經到一家冰箱生産企業交流，這家企業的設計人員很自豪地告訴我，在他們設計的冰箱裡，連螺絲釘都有12種，在他看來這是很有價值的事情。但是從顧客的角度看，這些螺絲釘不會因為種類繁多而創造價值。這樣設計出來的産品，和顧客期望沒有連接在一起，12種螺絲釘所帶來的成本就是一種浪費。

我多年前用了一個觀點來表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是産品設計、技術創新、銷售推動還是服務，都要從顧客的需求出發，而不是從企業産品本身出發，要和豐田一樣選擇精益制造，為“節省顧客的每一分錢”做出努力。

二、管理顧客期望。顧客期望是一個管理過程，是一個溝通過程，也是一個達成共識的過程。很多時候中國企業在犯一個錯誤，就是把顧客的期望拉得太高，沒有管理顧客期望。有競争力的合理成本就是不斷管理顧客期望。

原來家電業做得最多的是終身維護，這絕對是錯的。因為所有家電企業在服務承諾上的投入成本遠大過産品研發，二三十年過後競争力不夠，最後導緻整個家電行業走到現在變得非常被動。

2/ 杜絕一切浪費

相對于優秀的企業而言，中國企業在生産力發揮、産能轉換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在着浪費，人們一方面認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環境保護需要支付成本的壓力很大，另一方面又沿着原有的管理習慣工作。

如果願意在工作習慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，隻要企業持續地改善生産力，堅決杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。

在我持續觀察中國企業的過程中，感受到企業有太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。公司裡浪費最多的除了溝通成本、時間成本、信任成本之外，還有六種常見的浪費。

一、決策成本。老闆很怕自己錯，決策太慢，該決策的時候不決策，這是非常大的浪費。

二、流程成本。本來兩個人交流之後半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天的時間。當我問這些管理者為什麼不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱為流程成本。其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，并認為這是正确的做法。因此導緻企業中流程衆多、錯綜複雜。

三、會議成本。很多高層管理者為了證明自己忙就要開會，會議會讓所有人停下正在做的事，這是巨大的浪費。

四、機會成本。我們稱之為機會的那些部分其實是浪費，很多人說我命不好，為什麼做餐飲，沒做互聯網？互聯網人又說互聯網替代性太高了，為什麼不去賣一碗面？所以，應該選定了就去執行，不再去做其他的判斷。

五、沉沒成本。這個習慣類似女生的衣櫃，隻要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現象是，買了新衣服的女生，在大多數的情況下還是喜歡穿經常穿的那幾件衣服，買來的衣服都挂在衣櫃裡，并且還是覺得沒有合适的衣服穿，之後再不斷買新的衣服放進衣櫃裡。這些挂在衣櫃裡的衣服就是“沉沒成本”。企業裡沉沒成本也很大。

六、制度成本。流程會影響到所有人，所以要精簡流程。

3/ 廉價勞動力無法帶來低成本

2017年之前，中國“世界工廠”的模式長期以來将中國企業國際化競争力建基于廉價的勞動力成本之上，這是不得不接受的一個事實。但是，我們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優勢的來源，關鍵是需要找到企業真正的成本優勢來源。

高效能員工可以讓成本更有效率，但高效能員工要求你給他高價值，至少要有高薪、高崗、高獎勵、高機會。那高效能員工最大的特點是什麼？怎麼發現他是高效能員工？

一、高效能員工第一個特點：自己激勵自己。他不太需要公司激勵，如果一個員工一開始就和你談薪酬，這就是非高效能員工。

二、高效能員工的第二個特點：自己解決困難。他自己解決困難，遇到這樣的員工一定不要放走他，他會幫你節約成本。在員工上面所花費的所有成本都叫有意義的價值犧牲。

4/ 簡化、簡化、再簡化

我不是一個反對體系建設的人，但是對于過度地關注體系建設而不關注解決問題，讓管理複雜化的安排我是持反對意見的。以我對中國企業觀察的結果看，這些企業并不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理指令太多無法執行。

這些問題的存在都是源于一個根本的原因：企業的管理太複雜——組織層級複雜、薪酬體系複雜、考核複雜、分工複雜，甚至連企業文化都很複雜。在這樣一個複雜的、權責不清晰的管理狀态下，如何能夠提高效率來面對變化呢？

很多時候我們沒有發揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太複雜，事實上并不需要這樣複雜，隻要圍繞着顧客需要的價值來進行運營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者那樣做得轟轟烈烈。

簡化還來自于促進企業的合作與信息交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰，一個企業是無法獨立承受的，這需要企業能夠與其他企業達成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠借助于價值網的力量來獲得成長的機會。因為企業間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準确把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。

沃爾瑪所形成的競争力來源于被其命名的“高效消費者回應”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應，為此沃爾瑪展開了一系列的企業合作和信息交流。沃爾瑪關注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功的“快速反應”的首要因素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應鍊戰略的客戶。沃爾瑪随時和供應商一起來滿足顧客的需求，通過銷售信息與供應商的直接聯系，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務，從而獲得持續的、強有力的競争地位。

5/ 把最佳人才擺到最靠近行動的前線

盛田昭夫曾經說過這樣的話：“優秀企業的成功，既不是什麼理論，也不是什麼計劃，更不是政府的政策，而是人。人是一切經營的最根本出發點。”

依賴于員工，依賴于優秀的人才，企業才可以從根本解決所面對的所有挑戰，關于這一點很多企業管理者還需要很好地理解并落實到實踐中。在這樣認識的基礎上，把優秀的人放在一線，放到最靠近行動的地方去。我之所以強調這一點，是因為在很多企業的管理中，優秀的人往往被提拔起來，放在二線，放在離顧客最遠的地方。而當管理做出這樣的安排的時候，我相信企業離增長和盈利也越來越遠了。

對于很多管理者而言，他們關心盈利和規模的增長，關心競争對手所做的調整和變化，但是沒有人願意花比較多的時間來思考：員工的創造力如何被發揮出來？如何提供員工成長的平台？如何保證優秀的人在一線最靠近顧客的地方？

如果不能夠注重利用和開發員工的創造力和潛力，公司最有效的創造性資産就被浪費掉了，而接觸顧客最多、創造價值最直接的正是一線的員工，企業隻要把一線員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，就會具有明顯競争優勢。企業需要明白隻有優秀的人在一線，企業才能夠獲得最直接的、最快速的優勢。

企業必須真正了解一線員工到底掌握了什麼技能，因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業服務的品質，這些員工也直接決定着公司的投入産出是否最大化，更加直接決定着公司的成本的有效性和最直接的競争力。

因為，在我的認知裡，一線員工決定着公司的成本、品質和銷售量。所以我一方面堅持需要優秀的人放在一線，一方面認為一線員工不能夠輕易被調整。一些企業把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個認知的錯誤，末位淘汰應該在管理者成員中，應該在二線。

也正是這個原因，我才要求管理者一定要關注到一線隊伍的建設，關注到一線員工能力和水平的建設，必須把最優秀的人放到一線去。管理者必須了解員工到底掌握了什麼技能，這些技能是否被合理使用，同時，還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創造性充分發揮出來，以獲得顧客稱贊的服務品質，從而獲得與顧客在一起的機會。這樣讓優秀的人都在創造價值，它的成本肯定就會低。

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