當下，很多企業在看過《阿米巴經營》的相關書籍之後，對這種經營方式非常認可，模仿者日漸增多。其中有不少企業認為，阿米巴經營其實就是劃小單元的核算管理，并沒有什麼秘密，可按照自己的套路做下去之後，難題卻開始接二連三顯現。

阿米巴經營實在太難效仿了，不少企業打起了退堂鼓。

之所以産生這樣的困惑，主要由于目前中國企業對阿米巴經營還處在一個盲人摸象的狀态。

稻盛和夫曾反複強調：“阿米巴經營并非是世人所稱道的經營訣竅。如果僅僅是經營訣竅的話，那麼學習其方法和程序。但是僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能夠取得很好的效果。其原因是阿米巴經營以經營哲學為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。”也就是說，阿米巴經營需要以哲學和經營理念的滲透作為前提。

中國企業想要構建出自己企業的阿米巴經營模式，需要以掌握企業經營原理·原則基礎，而不是單純地模仿書中寫的具體方法。

到底阿米巴經營由哪些系統構成呢？

如上圖所示，完整的阿米巴經營體系是由八大系統構成，而這八大系統又是相互關聯，協同驅動的。接下來，道成咨詢将對八大系統做一一解讀：

哲學系統是阿米巴經營的最高指揮部，是企業經營一切決策的根本來源，它直接體現企業的經營走向和命運。

例如，稻盛和夫認為隻有汗水換來的收益才是真正的收益，這種哲學判斷直接影響到他的經營決策。上世紀80年代，手握巨額現金的京瓷被衆多銀行勸去投資高回報的房地産行業，稻盛和夫斷然拒絕。後來經濟泡沫破裂，許多大企業破産、虧損、信譽掃地，而稻盛和夫的企業沒有受到任何影響，依然穩健地成長着。大家開始說稻盛和夫多麼偉大，多麼有預見性，在稻盛和夫自己看來并非如此神奇，他隻不過是在堅持按照自己的經營哲學做出了一個日常的決策罷了。

一個企業的哲學系統是否符合一般規律，能否将企業最高領導人的經營思想在經營的日常活動中貫徹下去，可以說從根本上決定了企業的經營成敗。

文化系統是哲學系統的外在表現，它與經營者的哲學觀念和人生經曆緊密相連，就像世界上找不到兩片完全一樣的樹葉那樣，世界上也沒有兩個完全相同的企業。

不同的企業有着不同的企業文化。

以京瓷為例，稻盛和夫認為員工是第一位的，理應追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，讓員工感到在這裡工作真好。在這樣的理念下，京瓷逐步形成了以“愛、利他、整體觀、創新”等為核心的企業文化氛圍。

文化系統對企業的影響之大，好比大氣層之于地球，阿米巴經營體系的其他系統無不時刻處于文化系統的籠罩之中。員工在公司的每時每刻都是對企業文化有切身體驗，如同人們每時每刻置身于空氣之中，不斷在呼吸一樣。

如果員工感到在這裡并不快樂，不能認可高層的行事作風或者感到自己不被認可，企業的生産效率就會大打折扣。文化是企業的風土，員工每天感知得到，不需要通過制度去進行規範，又猶如中國人無論身在何處，隻要到了端午節就會想到要吃粽子、到了中秋佳節就會思念親人、到了春節就要全家團聚那樣，這一切都是傾注到了人的内心深處的自發行為。

阿米巴組織體系是關于如何構建、劃分阿米巴經營單元及如何設計經營授權的系統，而組織體系的設置，必須以公司正确的經營策略為基礎。

各個阿米巴單元之間的業務及工作關系不同，使命也因之不同。阿米巴組織的劃分必須以經營的實際情況為基礎，必須具備三個條件：

第一個條件是劃分後的阿米巴單元需要有明确的收入來源。因為采取獨立核算制，就必須要能夠獨立計算收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出。

第二個條件是阿米巴單元是為完成一項獨立業務而成立的。因此，劃分出的阿米巴單元必須具備獨立完成業務的能力。

第三個條件是能夠貫徹公司整體的目标和方針。即使劃分出來的阿米巴單元能夠明确計算收支狀況，也是一個能夠獨立完成業務的單位，但是如果它妨礙公司方針的實施，使公司内部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命，也不能成為獨立的阿米巴。

把企業進行劃分并建立起阿米巴組織體系之後，還遠沒有大功告成。

根據經營環境狀況以及市場動向的變化，阿米巴組織要靈活地調整自己，并迅速做出應對，随時保持符合當時情況的最優組織。

例如，有些阿米巴單元由于新業務的開拓而誕生或分離；有些阿米巴單元由于業務調整要放棄，所以有待合并或者撤銷。這就需要阿米巴運作系統來調整每個小阿米巴單元的誕生、分離、合并、撤銷等一系列動作過程。

有了這個系統，下級阿米巴單元的誕生、分離、合并、撤銷都需要遵循上級阿米巴單元的意見和經營策略。沒有運作體系會出現徇私舞弊等不遵守經營方針的現象，例如在任命某個阿米巴單元的巴長時，可能出現任人唯親的現象，或者随意分裂阿米巴單元的現象。

運作系統保障了阿米巴經營體系正常運行所需要的配備的一系列規則。

完成人事任命之後，阿米巴經營體系與經營會計體系實現完美融合，産生了一個影響企業高效運轉的關鍵系統，即賽馬平台系統。

在用人方面，很多企業都難以擺脫“先有伯樂，而後有千裡馬”的魔咒，隻有得到上司賞識的人，才可能被貼上光彩照人的“人才”标簽。

在這一方面，阿米巴的賽馬平台與海爾提出的“賽馬不相馬”的理念有異曲同工之妙。

通過在阿米巴組織體系的基礎上實現授權，以經營會計系統量化工具為載體，将具體的方法手段下放給員工，用事實數據實現對人才能力的客觀評價。

“是騾子是馬，拉出來溜溜”，賽馬平台系統給全員搭建了一個公平、公正、公開競争的舞台，為組織中人盡其才創造了條件，最大限度保障了真正的千裡馬不被埋沒。

陰陽的樸素哲學辯證思維是中國傳統智慧的精髓，有“陰陽為萬物之本”一說。陰陽相反相成是事物發生、發展、變化的規律和根源，體現了萬事萬物的對立統一。

阿米巴經營的二元制人力資源系統的構建思想也源于此。

與傳統人力資源體現截然不同，二元制HR系統在阿米巴運作體系和賽馬平台的基礎上運行，強調的是“理念與效益”、“能力與績效”、“過程與結果”、“長期發展與短期激勵”…等兼顧的二元關系，處處體現出辯證統一的樸素哲學思想。

在這種HR體系下，日企通常的做法是，企業中具體崗位的工資首先跟能力匹配，員工職位升遷時，隻是崗位的變動，并不會因此獲得額外的薪酬提升，而員工的職務被撤銷，其薪酬也不會受到任何影響。它有效消除了管理上的官爵制度的不利影響，而強調員工的崗位責任，引導員工不要攀比收入，而要關心組織貢獻與理念、業績的雙重進步，解決了傳統人力資源管理不好解決問題。

稻盛和夫認為，在人力資源系統中，關鍵不在于制定好的規章制度，然後輕松地按照這個規章制度進行，而在于經營管理者傾注心血，在日常工作當中通過對自己下屬員工的關注來進行人員調整。真正的績效考評是作為經營者對現場一線每位員工工作狀态的感知。這是一種充滿人性關懷的人力資源體系，它解決了職工的升遷與降級、能上不能下以及老員工安置等諸多複雜的人事問題。

二元制HR的理念對中國企業有很好的啟發，我們需要結合中國國情和企業實際，構建出符合自身的HR系統。

阿米巴經營的本質不是關注員工今天要做得如何，而是在于明天能否能夠做得更好。

在循環改善方面，阿米巴經營同樣遵循“三現主義”的原則：現場、現物、現況。現場及場地、工作場所；現物即現場物件和資源，如不良品、工具、設備、人力等等；現況則是指現場的實際狀況，需要了解原因、确認有效政策。

企業永無止盡的循環改善中不斷提升，它是阿米巴經營的終點，也是起點。

IT系統是企業的神經，是使得阿米巴經營8大系統完全融為一體的關鍵技術環節。

它主要負責企業内部信息的傳遞和數據的計算等，使得企業的整個系統得以協調運行。正是随着IT技術的不斷進步，企業才得以實現經營狀況和信息系統的全面對接，阿米巴也得以實現更加精細的劃分。在經營信息稍縱即逝的當今時代，速度逐漸成為競争的核心要素之一，IT系統已經成為現代企業不可或缺的重要支柱。

當前，許多學習阿米巴經營的企業，往往将以上8大系統像壘磚塊一樣一塊一塊地堆起來，難以形成整體感。現實中，大多數企業或多或少都有上述的8大系統中各模塊的内容，然而“理念與制度”、“定性與定量”往往是兩張皮，就像得了精神分裂症，這也是目前我們企業推行阿米巴經營最大的難點。

幾十年持續輝煌的經營成就，早已證明了阿米巴經營的價值。無數在市場經濟的浪潮中劃着小艇艱難行進的中國企業家們都希望吸取其中的智慧，8大系統就像一顆顆美麗的珍珠，如何參透其中智慧的結晶，找出一根繩索，将零散的珍珠聯成一串璀璨項鍊的項鍊，是阿米巴經營中要解決的核心問題。

或許，我們很難在一本書中将其中的整體驅動機理展示給大家。但我們相信，隻要企業具備了稻盛和夫所說的“回歸原點”的系統思考，一定可以找到其中的經營真經。

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