在這次年會上，除了冰冷的數據，王健林用萬字長文回應了萬達甩賣資産、網科裁員等問題，不僅流露出性格中的直率和果斷，也向外界展現了萬達在動蕩中轉型的不易。

文｜AI财經社 唐煜

編輯｜梁夜

萬達的30歲來得坎坷。

1月20日舉行的萬達年會上，當會場飄蕩着《歌唱祖國》的旋律時，所有人都沉醉在激昂的氣氛裡。台下的王健林激動得難以自已，他從桌上拿起方巾悄悄擦掉眼淚，前後不過兩秒，又迅速跟上衆人鼓掌的節奏。

這首歌讓他想起1998年的7月，萬達獨家贊助了世界杯預選賽，中場休息時就放的是《歌唱祖國》，王健林說那是萬達離世界杯最近的一次。

緻辭環節，他捧着酒杯，眼眶泛着薄濕的淚，“我是一個極少流淚的人，但是剛才我激動得熱淚盈眶。30年萬達真是不容易，但是我們一步步走到今天，萬達要永遠做中國民營企業的典範。”

▲萬達廣場。圖@視覺中國

但這一次，王健林收斂了所有的怒氣，回歸一個老企業家的沉穩角色。他顯得語重心長：“買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。”

決心減輕萬達負債率的王健林，心裡的小算盤打得精明。他說，僅此一項轉讓協議就減債440億元，回收現金670億元，相當于減債1100億元，“萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資産就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。”

在萬達的商業版圖中，萬達廣場一直處于核心位置。2017年12月的蘇甯戰略發布會，王健林被張近東請去站台，當主角透露3年要開2萬家門店，鎂光燈下的王健林就沒忍住自己的計劃，提出力争10年建1000家萬達廣場，令座下半壁地産圈大佬們咋舌。

為每年50個以上萬達廣場的開業儲存資金，則是抛售這兩項資産的另一重要原因。王健林指出，萬達十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年内，每年淨增1000億負債，壓力相當大。同時，酒店整體年平均回報率低于4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤。

“為了企業安全，為了保證核心産業發展，我們必須這樣做。”王健林說。

轉型

對于債務風險，王健林在2015年就早有警覺。那時，萬達開始以地産業務輕資産為目标的第四次轉型。王健林提出，萬達要從走出大連、轉向商業地産、進入文化旅遊産業再進一步，變成一家以服務業為主的企業。他喊出新口号，“我希望三到五年之内把‘地産’去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司。”

萬達的輕資産模式分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。投資類就是别人出錢，萬達幫投資方找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給對方，其中還有一個資本化程序。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合适，跟投資方簽合同，幫對方建設，建成後租金三七分成。

2016年，王健林曾将合作類萬達廣場稱為“萬達輕資産模式的最高級形式”。這也是萬達當前力推的輕資産模式。

2017年，萬達商業收入1125.4億元，其中租金收入255.2億元。新開業萬達廣場49個，其中輕資産項目24個。新發展輕資産萬達廣場47個，其中合作類萬達廣場簽約37個。王健林也對這番業績表示滿意：“遠超年初發展25個輕資産、其中合作類15個的目标，超出預期。”

2017年7月急售資産包後，萬達的内部框架不斷調整。目前，萬達内部業務架構分為商業、文化、網絡、金融四個集團。為了适應轉型，2018年，王健林也透露出組織框架新的調整計劃。

▲2017年7月19日，萬達集團董事長王健林、融創中國董事長孫宏斌、富力地産董事長李思廉舉杯慶祝萬達文旅城和酒店項目簽約完成。圖@視覺中國

年會上，王健林建議将原來的商業地産更名，使其成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商。“将來商管就是收租金，利潤每年兩位數增長，在此基礎上，再通過線上線下融合做一些東西出來，這樣公司市場估值會更高。”他還透露，萬達做了公司模拟報表，負債率也非常低，新的商管集團将是萬達集團的核心企業。

這一業務闆塊的梳理實際上淡化了傳統開發銷售類地産業務的概念，集團内原先負責廣場、酒店、文旅城運營的商管公司變成商管集團，強化輕資産概念。

另一個重大調整是成立地産集團，主要負責消化原來商業地産的房地産開發業務，但是利潤仍歸商管，同時負責開發萬達廣場重資産和輸出品牌管理。“地産集團的主要任務就是建萬達廣場，另外捎帶搞點業務就行。”王健林指出。

第三個計劃是将要成立新網科公司。萬達網絡科技集團成立于2016年，是從萬達金融集團中分拆獨立出來的闆塊。主要負責保險、投資業務，旗下有飛凡信息公司、快錢支付公司等分支。

作為集團第四次轉型的産物，王健林曾對萬達網科寄予厚望。在萬達集團2016年的年會上，王健林表示，集團批準了萬達網科2017年至2019年的發展計劃，同時批準五年資金計劃。按照這個計劃，萬達網科要力争2018年實現整體赢利，2020年利潤過百億，實現萬達網科的整體上市。

但萬達網科的業務模式卻一直不清晰。在2017年年末，萬達網科更被媒體爆出大規模裁員。在這次年會上，王健林直接隔空喊話萬達網科總裁曲德君：“網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎麼可能裁掉6000人！曲德君你為什麼也不出來辟辟謠？”

王健林反思，“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢。”他認為，萬達網科不是沒有做出成績，而是開發出的東西還在培育期，不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。

提到成立新網科時，王健林特意強調，“戰略合作者确定之後，再來确定業務目标。點這一句話，是說給網科同志們聽的。”同時，網科集團也暫不安排收入計劃。

小目标

經曆多事之秋，王健林2018年的小目标顯得很委婉：計劃收入2479億元。

王健林對各項業務勾勒了更為詳盡的藍圖。2018年商業地産收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地産收入879億元；新發展重資産萬達廣場7個；輕資産萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。

文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。金融集團收入408億元，集團其它收入92.8億元。

軍人出身的王健林對速度有着極強的追求。他指出，有人寫文章說一個企業建設50個商業中心是極限，但萬達要突破這個“極限”。王健林非常看好輕資産的前景，除了要求加快萬達廣場加快輕資産的發展速度，也要求大力發展其他支柱産業。

在萬達集團2017年收入中，文化産業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱産業。王健林也透露出期望，“希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。”

文化産業旗下包括影業、體育、文旅和寶貝王集團。這個王健林首次在工作報告中重點介紹的公司，被寄予厚望。這是一家定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、遊樂、美食于一體的綜合性兒童産業公司。

▲萬達寶貝王。圖@視覺中國

據他介紹，十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，但在國外找了五六年都沒找到。萬達出于實現全客層經營，決心自營。一開始公司定位做兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團。王健林說，未來寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向。

王健林對此又展開了聯想：“萬達城和迪士尼、環球的差距在什麼地方？就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。去年寶貝王衍生品淨利潤近億元，如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。這就是發展模式。”

他相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。

除了制定小目标，年會上王健林也不忘彰顯萬達的社會責任感。他承諾，萬達集團将采用一切資本手段降低企業負債，并逐步清償全部海外有息負債，同時計劃用兩到三年時間，将企業負債降到絕對安全的水平。“今天我可以在這裡負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資産、利潤更重要。”

對于緻力成為百年企業的萬達來說，30年的确是個重要的節點。但王健林低調地說，會用節儉的方式展開一系列慶祝活動。

2016年的年會上，王健林曾經壯志滿滿，說要使萬達2017年總資産達到9000億元，營業收入增至2658億元。而去年的成績單距離KPI顯然還有很大的距離。

不知道今年萬達能否順利如願？

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