中期述職ppt?2022年的一半的就要過去了，今年國際形勢以及疫情的對企業影響非常普遍，以前說的時間過半，任務過半，你的企業實現了嗎？所以到了這個節點，下半年該如何開展工作，才能夠奮起直追，達成年度的目标，就成為了每家企業都特别關注的事最近兩周，接到很多學員和企業的邀請，有的請我去指導和規劃如何開展期中述職，有的請我作為評價的專家給幹部做評價，接下來我們就來聊聊關于中期述職ppt?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

中期述職ppt

2022年的一半的就要過去了，今年國際形勢以及疫情的對企業影響非常普遍，以前說的時間過半，任務過半，你的企業實現了嗎？所以到了這個節點，下半年該如何開展工作，才能夠奮起直追，達成年度的目标，就成為了每家企業都特别關注的事。最近兩周，接到很多學員和企業的邀請，有的請我去指導和規劃如何開展期中述職，有的請我作為評價的專家給幹部做評價。

下班的路上正在思考今天寫點什麼，想着當下會有很多公司的運營管理部門、HR部門的朋友在緊張忙碌，籌備公司的中期述職活動；也有管理者在忙碌的業務工作中見縫插針地準備自己的述職報告；還有很多企業家朋友，期待着通過中期述職能夠幫助到企業的成長發展，或者達到别的什麼目的。于是決定分享一下究竟該如何做中期述職，幫助各位管理者做好中期述職這件事情，為下半年的工作開個好頭。

企業是一個整體，管理是一個體系，我們不能把”中期述職”這樣一個管理行為，單列出來進行思考，必須回到企業和管理系統中去搞清楚：中期述究竟是什麼一件什麼事情。

首先我們得回到抽象的組織形态上來看，企業就是一個組織或者一張網，經線和緯線交織在一起，構成了一個分工一體化的關系體系。其中緯線就是端到端的價值創造流程，以及相關的支持流程；經線就是企業的目标任務責任體系，從使命願景開始，落實為戰略，再逐層下落變為年度的目标、任務，責任體系。經線和緯線交織的節點，就是企業中的一個個職位，管理崗位就是大節點，這個節點一方面承擔業務流程的工作，另外一方面承接公司的目标任務，具體的管理者就是這樣一個雙重責任的擔當者。中期述職的對象就是企業這樣一個分工一體化關系體系中的管理者。

接下來我們要回到目标任務責任體系（管理體系）的角度，搞清楚都有哪些工作要開展：明确工作任務，用計劃做承諾，糾正工作偏差，然後就是評價個人價值，最後是兌現個人利益。目标任務責任體系構成了企業管理體系的内核，是指向實現公司目标的，所以中期述職一定屬于管理體系中的一個環節。

明确工作任務是起點，也是述職的前提基礎，對于管理者來說，就是選擇正确的事情。這個過程需要管理團隊持續思考，搞清楚公司級的目标和任務，然後基于目标和任務形成了公司級的績效指标，這個績效指标不是财務的指标的KPI，而是衡量具體的目标和任務狀态的指标，格魯夫給了這樣的結構一個名詞叫做OKR。公司級的目标、任務、指标清楚之後，就是落實到部門級和個人級的目标、任務和責任，其中管理者上司需要把績效目标轉化為工作任務，讓下屬形成見解、思路、對策和計劃。

明确了目标任務責任之後，每個管理者和員工，都必須用計劃來做承諾，在企業中的表現形态就是目标任務責任書（下次有時間給大家分享一下，具體如何形成目标任務責任書）。工作計劃（目标任務責任書）表達的，實際上是一個心理契約，在這個時候，員工才會把這個任務和計劃，當作是自己的任務，自己的承諾，而不是公司的任務，在形成計劃的過程中，就會把自己的責任心放在裡面。這背後還有一個更深的邏輯，就是所有管理者都是自我引導的，如果沒有發自内心的承諾，是很難調動起主動性和創造性的。

在目标任務責任體系運行的過程中，就需要不斷糾正工作偏差。所以很多人理解說，中期述職目的就是糾正偏差，這樣的理解是錯誤的！糾正偏差的責任人是管理者的上司，這個上司需要持續跟蹤下屬的工作過程和任務完成情況，不停地進行檢查、發現偏差、尋找原因、采取措施、即使糾偏，确保每個員工都處于整體的狀态。

這種糾偏的具體方式就是，在績效循環之中，不斷幫助下屬調整目标、溝通輔導，為下屬提供經驗、資源和方法，幫助下屬提高完成目标的能力。這個糾偏的過程是每月、每周、甚至是每天。我在知道企業建立經理人管人事體系的時候，就會要求每個知識工作者，每天都要做工作寫實，然後要求每個上司，每天都要對下屬的工作狀态進行指導和評價，真正建立起公司人事管理的信息和數據基礎，把糾正偏差和指導下屬的工作落到實處，變成管理者的習慣。如果企業需要通過中期述職這種方式，才能為管理者的工作進行糾偏，那麼就說明整個管理體系（包含管理當局、經理人隊伍）整體是失效的。

所以中期述職是評價個人價值的一種方式，這裡面包含綜合評價、述職報告種工作。中期述職的對象是管理幹部，目的是評價幹部個人在開展工作中發揮的價值和作用。評價不是考核，考核解決的是工作是否達到績效目标，對事不對人，并不深究人的主觀動機和内在原因，也不管人的功過是非。評價是判斷做工作的人是否發揮了應有的作用，目的是促進每個人更好地在崗位上發揮自己的作用和價值，做出更多的貢獻。

在做管理者中期述職之前，必須要有一個綜合的評價結果，而整個綜合評價的責任人是管理者的上司。任何其他部門和人員的，都隻能給這位上司提供數據、信息和建議，而真正有管理的合法性，能對下屬做出評價的，隻有直接上司本人。

那應該如何開展綜合的評價呢？首先必須評價的是業績，下屬是否完成了目标任務，這個目标任務來源就是下屬的承諾和計劃，來源于目标任務責任體系。如果如果我們根本沒有給下屬确定目标任務，那麼是無法對下屬的成果做出正确評價的，無法判斷在業績闆塊，是不是達到了預期。第二步要評價的就是能力成長，具體來說就是下屬是不是完成了個人成長的目标，要搞清楚下屬在提高工作技能、增長相關知識以及工作習慣和行為改進上，是不是真的取得了進步，而且在評價的時候，必須記錄相關的狀态。第三步就是對下屬在上半年對公司的其他貢獻，以及發揮了作用和價值進行評價，在這方面也需要上司把自己的判斷，以及對應的案例記錄下來。

以上所說的綜合評價結果，必須由當事人确認簽字。需要強調的是，人力資源部門隻是人事管理的規則建立部門，無權對個人具體做評價，所以在整個過程中隻用做好組織和資料收集的工作。

述職很重要的環節，就是是管理者向企業的管理當局（董事會或者執委會），介紹自己的中期述職報告的活動。首要的問題就是，準備好自己的述職報告。在這份報告中，必須講清楚年度目标任務和績效指标的完成情況。要提醒的是，這個部分隻需要闡述結果即可，很多人喜歡講自己為了完成這個目标，做了哪些艱苦卓絕的工作，有多辛苦，大可不必在這方面浪費時間。

然後就進入最重要的部分了，總結自己上半年開展工作的三點經驗和三點教訓，經驗就是做得對和做得好的地方，體現出自己能力的地方，不需要太多，集講三點就行了；教訓就是工作中失敗的地方，吃虧上當的地方，費力不讨好的地方，或者是自己做錯了的地方，也不用講太多，控制早三點之内最好；在三點經驗和三點教訓的基礎上，述職者需要系統說明每一條經驗和教訓背後的深層次原因，比如說我們上半年深入客戶生活場景，深化客戶關系做的不錯，就需要分析的是，為什麼之前沒有這樣做？這樣做的契機是什麼？如何讓這個經驗持續發揮作用等等。

總結過去是為了面向未來，所以述職報告最後部分内容就是關于下半年工作該如何開展的，需要分析内外部情況的變化，提出自己的思考和判斷，最後提出對應的策略和措施，以及落地推進的計劃。

用一句話來總結，述職的要害就是：講清楚，用微軟的說法，述職的時候“允許沒有做好，但不許說不清楚”。

中期述職會消耗大量的組織資源和時間，如何發揮出真正的作用來呢？在公司層面要組織專家和評委的班子，并且形成分工，來聽取對應層級的中期述職報告。專家和評委班組的組成，可以是公司的高管團隊，也可以是外部的專家，還可以邀請述職者的直接上司或者下級參加評價。專家和評委的目的是通過嚴肅的提問和質疑，幫助述職者完成系統思考和創意，制定更有效的策略和措施。

評價的結果是為了兌現利益，為了避免中期述職流于形式，述職評價的結果，需要結合綜合評價的結果，最終形成對這個述職者的評價檔次。這個檔次将與年終評價一起，形成公司年度評價檔次，年度的檔次就作為兌現獎金和調整工資、工作的依據。如果企業有相關的機制，也可以直接運用中期述職的結果，在半年的時候進行相關的調整。

希望每位讀者都能夠通過我的分享有所收獲，希望企業都能組織好中期述職，通過團隊的共同努力，順利完成各自的戰略目标～

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