作業統籌機制?杜絕浪費隻是實現精益所必須做的工作的1/3避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生産安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業并不了解這點盡量使工作負荷平均化，做到均衡作業、産線平衡不僅可以消除等待、過多或過早生産的浪費，也可以消除員工的作業不均，提高員工的滿意度和穩定性，今天小編就來聊一聊關于作業統籌機制?接下來我們就一起去研究一下吧!

作業統籌機制

杜絕浪費隻是實現精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生産安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業并不了解這點。盡量使工作負荷平均化，做到均衡作業、産線平衡不僅可以消除等待、過多或過早生産的浪費，也可以消除員工的作業不均，提高員工的滿意度和穩定性。

在精益生産模式，尤其是連續流生産線，要求員工的作業負荷盡量均衡，作業要均衡、産線要平衡、員工的作業負荷也要平均，就像龜兔賽跑中的烏龜一樣，當然不是指工作像烏龜一樣慢，而是要像烏龜一樣穩健、均衡、持續。很多時候員工不在乎高低，就怕作業分配不公，作業分配不均會導緻員工收入與工作量之間的矛盾，無論是計件還是計時制度，員工的收入不均或者作業量不均都會産生不公平感和抱怨，對工序間員工崗位調整也帶來困難，因此員工的作業平衡與收入平衡也是至關重要的。

在某一知名家電生産企業推行精益生産時，來到一個風扇組裝車間，看到風扇總裝生産線上的産品常常有堆積，每次堆積生産，前工序的員工就要停下來，而後面的員工就不得不等待，整條生産線也是走走停停，員工也做做停停，士氣很低落而且不時還有人乘機“打盹”。

于是我讓随行的小李找來了當班的車間張主任和班長小王，我就問小王：“你看到你的生産線到處都在堆積嗎？你覺得有什麼問題嗎？”

小王解釋道：“看到了，但沒什麼問題啊，我們生産線一直都是這樣啊，反正隻要能完成産量就行”。

我接着問他：“你們一天要完成多少産量？一天上班時間多久？你們現在的UPH是多少？”

連續的3個問題讓小王一懵，想了想說道：“一天要做3000台，正常上班是8小時，正常要加班是2小時，做不完的話就要加3-5個小時，反正做完才能下班。UPH嗎？真不知道”。

我笑了笑說：“UPH都不知道是多少，你怎麼控制你什麼時候能完成産量啊？”

他有點挂不住了，然後臉一紅覺得不好意思地說：“這個真不知道，反正做不完就加班呗”。

我又問：“你們的節拍時間是多少？瓶頸在哪裡？線平衡率是多少？”

又是一個3連問，線長的臉一下子茫然了，反問我：“什麼是節拍時間？還有什麼是瓶頸？線平衡率又是什麼？”

我心想難怪這條生産線到處是産品推積，各種的不平衡，原來小王根本就是一無所知啊，可憐了員工跟着他天天白加班。

這時張主任先是臉一紅，轉過頭對這小王罵道：“這都不知道，我平時怎麼教你們的，真是沒用！”然後又接着說：“聽好了，下次不要再給我丢臉，首先節拍時間就是指客戶買我們的産品的速率，節拍時間等于計劃工作時間除以客戶需求數。以我們這條線來講就是一天計劃工作10小時，客戶需求也就是計劃完成量3000台，節拍時間等于10小時乘以3600秒除以3000台等于36秒， 知道了嗎？”

小王點點頭，但沒敢吱聲。

張主任繼續解釋：“生産中的瓶頸是指那些限制工作流整體水平（包括工作流完成時間，工作流的質量等）的單個因素或少數幾個因素。通常把一個流程中生産節拍最慢的環節叫做“瓶頸”(Bottleneck)。就好比是一個木桶，木桶能盛水的多少，不是取決于對于桶壁上最高的那塊木闆，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木闆，這個也稱之為木桶原理。拿我們的風扇總裝來講就是生産最慢的幾道工序，這些瓶頸決定了我們最終的産出。而一般瓶頸的崗位又是最容易出現堆積和等待，所以一定要找出瓶頸并加以改善才可以。另外線平衡率是用來衡量各個工序是否平衡的指标，也就是我們常講的Line Balance，這個是通過計算得來的，一般是線平衡率等于所有工序的周期時間總和除以瓶頸工序時間乘以總人數，記住了嗎？”

小王一邊點頭一邊說:“是，是，是，我記住了”。

我順着張主任的話說：“張主任說的很對，像這種總裝流水線必須先計算出節拍，再依據現場時間觀察确定各個工序的作業周期時間（CT），然後找出瓶頸并用ECRS的方法加以改善，最終達到整條産線的平衡，可以消除堆積和浪費提高生産效率，均衡員工作業”。

“另外注意！”我接着說：“很多時候員工不在乎工資收入的高低，就怕分配不公。作業分配不均會導緻員工收入與工作量之間的矛盾，無論是計件還是計時制度，員工的收入不均或者作業量均都會産生不公平感和抱怨，對工序間員工崗位調整也帶來困難，盡可能将各崗位的作業量和難易度均衡分配，盡可能平衡一緻。”

小王像被人從夢中推醒一般急忙說道：“是啊，我們這裡是集體計件制，是以整條生産線為計件單元，工資是基本是平均分配，除一些特殊崗位有崗位津貼意外如焊接工位。現在就有這樣一種情況，比如我們的打螺絲崗位是傳統的純手工打螺絲，勞動強度大作業時間也較長經常推拉，而後面一些工位就很簡單如貼銘牌，貼條碼等非常輕松。但這些崗位的工資卻差不多一樣，所以現在員工都不願去“累”的崗位了，真頭痛！”

“是啊，這個問題在其他車間，其他生産線也有這種情況，到最後這些累的崗位人員流動也大，新人一上更是堆積的不得了，然後過不了多久有要換人。”張主任一臉的無奈地接着說。

我點點頭說：“是的，這種情況不管是計時制工廠還是計件制工廠都或多或少的存在，對于現在而言想要解決這個問題，必須做3件事情”。

“哪3件事情啊？”小王有點迫不及待了。

我接着說：“第一、集體計件不等于吃集體大鍋飯，不能完全的平均主義，應該依據崗位的勞動強度和勞動技能的要求設定一個崗位工資系數，通過不同的工資系數來平衡工資收入，消除大鍋飯和員工的不公平感和抱怨；第二、就是在崗位的排布與設計上除了要考慮工藝本身要求外，還要整體的作業平衡，作業繁重的崗位适當的減少或減輕一些作業，而簡單輕松的崗位則需要增加工作量，實現整體的線平衡；第三、也是最重要的一點，前面2點是救火沒有從根本上消除問題，要針對“老、大、難”問題進行改善以真正消除工序瓶頸和作業的不均衡。那這裡可以用到精益的一些手法來進行改善比如ECRS、動作經濟、自働化等”。

小王聽完一臉的興奮“這樣我就不用為分工資得罪人而發愁了，也不用擔心難做的崗位沒人做了，哈哈，真的謝謝老師了”

“哈哈……”大家都笑了，看着小王的表情，我心裡也希望他們能快點走出這個泥潭。

其實像小王這樣的情況在很多的企業都有，特别是沒有IE和沒有推行精益的企業來講特别普遍。裝配工作大都有賴于作業員動作技巧的靈活程度，速度快慢有時可以相差兩倍之多。同時工作又有連接性，前制程若尚未完成，後制程隻有等待。

生産線平衡的準确定義是什麼，怎麼才能改善瓶頸提高線平衡呢？

生産線平衡是對生産的全部工序進行平均化、均衡化，調整各工序或工位的作業負荷或工作量，使各工序的作業時間盡可能相近或相等，最終消除各種等待浪費現象，達到生産效率最大化。

提高生産線平衡率可以縮短每一制品裝配時間,增加單位時間的生産量,降低生産成本；可以減少工序間的在制品, 減少現場場地的占用；減少工程之間的預備時間,縮短生産周期；提升整體生産線效率和降低生産現場的各種浪費；還能消除人員等待現象,提升員工士氣。

事實上，除了連續流生産線，在其它非連續流的生産模式中，各崗位員工作業的均衡化也同樣重要，隻有在均衡的作業安排中，才能降低員工的不公平感，同時減輕生産安排和現場管理的難度。

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