什麼是PDCA循環呢？

P ：plan策劃，指做一件事之前，應經過周的考慮，有了詳細的策劃，這件事做成功的概率才會較大。中國古話也說，凡事預則立，不預則廢。可以說跟這個理念是高度的契合。

D：do實施，在策劃好一件事後，就可以按照計劃去實施了。實施過程應産格按照事先計劃好的步驟、要求去實施，否則難以達到理想的目标或結果。

C： check檢驗，在做完一件事後，應對照策劃、計劃，以及實施的過程，及時去檢驗事件結果，以發現在策劃、實施過程中的不足，總結反饋經驗。

A： action行動，指将總結的經驗應用在下一次行動中。

在每一件事上都執行PDCA的話，那将會是一個持續改進、提高的過程，工作質量越來越高，結果越來越令人滿意。

講清楚PDCA的含義，那就按照PDCA這個過程來介紹質量管理體系設這項工作的具體内容。

第一階段：體系建設的策劃階段（P）

在策劃階段，公司應開展的最主要工作包括全員培訓、成立體系建設項目組、體系結構設計、職責分工、确立質量方針等工作。

一、全員培訓

本階段的全員培訓，主要目的是介紹、普及質量管理知識，讓員工對質量管理有一個概念性的認識，以便推進夠公司質量管理體系建設的順利實施。

一般的做法是到認證機構或相關咨詢公司請一位專家，培訓的主要内容一般是質量管理發展曆史、質量管理的重要性、當前質量管理标準、ISO9001的主要架構及内容、質量管理體系建立的基本思路（肯定不會超過本課程的範時）。

通過培訓，公司員工對質量管理及相關工作有一個大概的認識就可以了，雖然體系設及運行需要人人參與，但不需要每個人都變成質量從業人員。

二、成立體系設項目組

經過全員培訓，就應該挑選部分專業認識成立項目組，正兒八經地開幹了。很多單位叫法不ー樣，有的叫體系設小組，有的叫質量認證項目小組，也有的QM體系推進小組。

名稱雖不同，但都是為了組織、協調、實施質呈體系建設這項工作而成立的臨時小組。

該項目組的主要職責就是對外聯系專家、咨詢意見，對内割定體系建設工作計劃、組織體系文件編制及後續宣等事情，等到體系建設通過認證機構認證，它也就功成身退，光榮退役了。

項目組一般應該有個組長，具體的間題由組長向總經理、副總經理等高層領導彙報，提出需協調解決的事情。其他同志們就按照組長的要求開展工作吧。

三、體系結構設計

成立項目組後，首先應該考慮的事情，公司的質量管理體系應該是個什麼樣子？

這個涉及到體系結構設計。體系結構一般是指體系文件的機構，而非行攻機構的層級。把質量管理體系文本化，從結構上看，一般通用的法有二層次、三層次和四層次三種。

二層次結構:第一層次文件為公司質量管理手冊，第二層次為程序文件。可根據公司業務情況分為管理類和技術類，這種結構适合公司模小、業務單一的單位。

三層次結構：第一層次文件為公司質量管理手冊，第二層次為管理性程序文件，第三層次為技術、操作性作業文件以及相關記錄、圖紙等。

這種結構最為中規中矩，适合公司有一定規模，且各部門職責非需明确，交又少的企業。

四層次結構：相比三層次結構，有的單位把記錄、表單等放在第三層次作業文件下遊，形成第四層次文件。筆者道行不夠，親身經曆但并沒有覺得有任何優點。

體系結構經過項目組讨論，領導拍闆同意，就算搞定了。

四、職責分工

職分工也是一項非常重要的策劃工作。它的主要内容是理順、分清公司各部門的職責，各部門該幹什麼工作，具體負責什麼事情。

從理論上來說，是全面理清公司運作所需要開展的所有工作，然後按部門功能分下去。但其實咱們沒建立設質量管理體系的時候，公司已經運作起來了，基本上也都承擔起相應職能了。

所以這個環節主要工作是梳理，發現職責分工中的不足，讓整個組織更合理、更有效的運作起來。

比如有的單位把計量器具管理放在質量部，但其實質量部就兩三個人，管着體系、檢驗、監督、内審、迎檢等一堆事，你讓他負責一些

沒有國家标準的測量器具的校準，而相反技術部工作有技術能力，而且任務也不多，這就不合理了。

崗位職責是質量管理手冊中的重要節，所以本階段一定要理清公司各部門的職責分工，分工應确保合理、可行、全覆蓋。

五、确立質量方針

策劃階段的最後一件事情，就是确立公司的質量方針。該工作也可放在質量管理手冊編制的過程中實施。

但鑒于質量方針是一個公司的戰略方向，由老總親自發布。所以提前考慮也是應該的。

質量方針其實就是一個口号，應體現公司的核心産品、市場價值、質量意識、文化理念等。說他是企業的靈魂也不算過分。

質量方針不宜過長，一般偶數個短句，每句字數一樣即可。如“優化産品、質量第一；強化意識、持續改進；優質服務、顧客滿意等。

值得一提的是，質量方針裡一定要體現“持續改進”的意思，這就是你的質量意識，人家标準就強調這思想。

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