作者 | 吳菁芃 博士

來源 |吳菁芃Vincent

2017年作為新零售元年，新零售産業迎來發展高峰，受限于供應鍊系統發展，到了2019年火熱一時的新零售業務開始降溫，至今為止新零售業務盈利模式尚在探索之中。所以關于新零售的讨論已成為行業探索與研究的熱點，對新零售之供應鍊創新較為一緻的看法就是，用新技術改造傳統供應鍊，賦能并打造智慧供應鍊，提升線下企業競争力。

在互聯網大背景下，傳統行業 新技術=新産業，身邊越來越多的新生業态因為技術的賦能被孵化出來。在新零售業态的探索與設計中，互聯網企業希望透過與線下優質企業合作，為這些企業提供供應鍊整體解決方案，頂層設計的設想是利用目前所擁有的底層技術優勢，線上流量優勢及大數據優勢，打通線上線下資源鍊接，實現供應鍊流程創新，數據化管理采購，實現供應鍊全面升級，降低成本，提升效率，打造智慧供應鍊運作模式。今天菁芃将與各位探讨一下，新零售體系下的供應鍊庫存管理。

一、店鋪補貨模式

供應鍊運行良好的店鋪一定要精準掌握補貨和理貨的基本原則，店鋪補貨主要有3 種方式：店鋪直送；配送中心送到店鋪；由供應商交叉轉運至配送中心，再送到店鋪。DSD 是由供應商将産品直接送到店鋪，并且經常還負責将産品放上貨架。如果一家零售商有100家店鋪，由一個供應商将貨物發到這些店鋪，一年中有300天如此，100店×300天= 30,000份發票和收據。這還隻是一個供應商的情況。

但是如果供應商每周發貨到配送中心，配送中心再為這100家店鋪發貨，那麼隻會産生52 份發票和收據。這有助于降低發票匹配錯誤成本，即發票、收據或訂單不相符所産生的交易成本。如果發生了發票匹配錯誤，應付賬款部門必須調查錯誤原因。從供應鍊的角度來看，DSD 的運輸成本比配送中心送到店鋪的成本更高。但DSD 也有優點。假設要送的是新鮮面包，面包店在本地，而面包又很容易超過保質期，因此應該采用DSD 方式。店鋪直送的其他好處還包括，掌握了該領域專業知識的專業人員會把店鋪的貨架擺放得很吸引人。

二、交叉轉運模式

這裡的交叉轉運和LTL 中的交叉轉運有着不同含義。這裡的交叉轉運指的是供應商把産品送到配送中心後，基于各店鋪的訂貨量來分配産品，然後将産品裝運好送往對應店鋪。

如果供應商在收到訂單以後，基于原始訂單來分配産品，那麼使用交叉轉運就需要店鋪有一定量的存貨，才能維持服務水平，配送中心也是如此。理由在于，如果使用交叉轉運策略，店鋪的總提前期就等于從供應商到配送中心加上從配送中心到店鋪的提前期。而如果配送中心有存貨，店鋪的提前期就隻是從配送中心到店鋪的提前期。郵政收據分配（post receipt allocation）能夠解決這一問題。郵政收據分配是指，一旦産品到達配送中心并進行交叉轉運，産品就被分配給了各個店鋪；分配不是基于供應商收到的原始訂單。所以如果不采用郵政收據分配方式，很顯然需要進行一些權衡：是使用交叉轉運并增加店鋪庫存；還是不使用交叉轉運，僅在配送中心安排庫存。使用郵政收據分配，可以基于配送中心層的庫存水平生成訂單，之後再使用探索法将産品分配給各個店鋪。

三、庫存品類分析

品類決策一般基于需求和可用空間的大小，這類決策對于庫存管理和預測會産生很大影響。某産品類别下的品牌數量一定時，該類别的品類深度和不同庫存單位的數量有關，品類寬度則與該類别下的品牌數量有關。當空間一定時，品類增加，每單位庫存的庫存容納能力減小，每個補貨間隔的預計缺貨數量也會增加。然而很奇怪的是，庫存持有成本也會增加，理由在于，增加的第n 個庫存單位的數量一般比第n-1 個庫存更小。也就是說，零售商最開始會存放數量最多的庫存單位，再存放數量較少的，越晚存放的庫存單位數量越少。雖然并不一定總是這樣，但通常都是如此。

一般來說，随着庫存單位增加，最終暢銷産品的缺貨頻率會提高，該品類下的平均庫存也會增加。當然，可以通過增加店鋪人力及提高從後倉将庫存移動到貨架上的頻率來為暢銷産品補貨。在店鋪銷售旺季，暢銷産品的補貨可能會很困難，但其又是這段時期最需要的。通過增加人力給貨架補貨的方式是存在上限的。庫存單位的種類越多，零售商所占的市場份額可能就越多，這會為其帶來本會在别處停留腳步的顧客。

供應鍊管理企業不會孤立地進行品類決策，特别是新産品的引入從庫存管理角度來看，新産品的引入也會引發類似問題。在某品類下引入一個新産品會讓庫存管理産生不确定性，并且暢銷産品的庫存空間會被瓜分。暢銷産品一般會有多個庫存位置，有時還會是唯一有多個庫存位置的産品。這種情況下，為新産品騰出空間的唯一方法就是減少暢銷産品的空間。這樣做有一個前提，該品類下沒有其他庫存單位被移除。除了會瓜分暢銷産品的空間以外，引入新産品會産生很高的需求不确定度，由于缺乏曆史數據，因此也很難對其進行預測。預測銷量的方法依賴于曆史銷售數據。新産品需求的預測一般是基于銷售和采購人員的判斷。另一個方法是使用類似産品的曆史數據，但需要懂得如何判斷某個産品是不是新産品的類似産品。甚至，即使找到了類似産品，也不意味着二者未來的銷量相似。新産品會引入不确定性的另一個原因在于其代替品作用。這些新産品會瓜分現有産品的需求，從而增加對後者進行需求預測的難度。

四、托盤、周轉箱、商品之間的配合邏輯

零售店最常見的補貨單位就是托盤、外箱、内箱及單品。托盤經常出現在倉儲式零售商店中，但偶爾也能在其他零售店中見到，比如用托盤展示促銷産品。補貨最常用的單位就是外箱，尤其對雜貨和快消品來說。

如果以内箱或單品為單位進行補貨，需要配送中心進行拆包。也就是說，假設一種産品的銷量為一周賣出一個，那麼一個裝了24 個産品的外箱（按照24周的供應量）會先由配送中心拆包，再由其将單個産品送到各個店鋪（按照1周的供應量）。這樣做有助于降低店鋪的庫存持有成本，但會增加配送中心的人力成本。外箱個數經常是根據托盤容量和或卡車容量定的。供應商所用的外箱數量會根據零售商和訂貨量的不同而變化，但實際上基本沒什麼變化。所以，送到這家店的外箱裡面裝的可能是産品的半年的供應量，而另一家可能隻裝了一周的供應量。

五、線下零售店的貨架模型分析

零售店的貨架布局和産品空間分配是庫存管理的一個重要方面。貨架上的産品布局還會影響銷量。有的産品放在過道盡頭或分區盡頭會賣得更好，有的放在中間位置會賣得更好；有的産品放高一點賣得更好，有的放低一點賣得更好；有的産品放在特定産品旁邊會賣得更好；有的在貨架上放得越多賣得越好。上述規律特别适用于即興購買型商品，而不那麼适用于計劃購買型商品。有研究表明，購物者難以分清一個分區内不同的産品類型及空間分配。如你所見，在對零售店的貨架進行布局時，有很多考慮因素，與需求相關的尤其多。所有與布局相關的決策，包括商品的擺放位置、旁邊放什麼商品、放多少在貨架上等，都會影響需求，進而影響需求預測、ROP、訂貨量或OUL。

從庫存管理的角度出發，貨架布局的另一個難點是，有時産品的需求隔天就會發生變化。比如，大多數人選擇周末到雜貨店去購物。并且，就算是工作日，在特定日期一些産品也會賣得更多。因此，前一天貨架的最佳配置，也許到了第2 天就不再适用了，但是零售商更改貨架配置的頻率偏低。在進行零售店的庫存管理時，一定要對此進行權衡。可以使用最優化方法來建模，使利潤最大化。零售店季節性商品的貨架空間分配也是一個難題，因為為其分配的部分空間可能存放了一些主要商品的庫存。一些零售店會為季節性商品保留空間，但是這類商品的需求量是随季節變化的。

比如，到了某個節日，美國南部的居民對某個品牌的豌豆罐頭的需求量很高。有多種需求管理方法可以應對這種情況，比如促銷展示，還可以把罐裝食品區的其他商品的空間分給該品牌的豌豆罐頭。這樣，不僅該品牌的豌豆罐頭，罐頭區的其他很多庫存單位的需求預測和庫存管理都會受影響。如果沒買到某品牌的豌豆罐頭，人們一般可能不會因此離開這家店去往下一家店，但特殊季節的美國南部的居民就是會這樣做。因此在做庫存配置的相關決策時必須考慮缺貨成本的變化。

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