衆所周知，目标管理一直是經銷商頭疼的難題，不說其他，單就目标制定，就已經夠老闆喝一壺的了。目标制定過高，員工完不成，很容易影響員工積極性和活躍度，破罐破摔，甚至會造反；目标制定過低，老闆自己又會不滿意，甚至顯得自己發展不如意，做事沒有氣魄。糾結來，糾結去， 對于應該如何制定合理的目标，經銷商老闆們顯得尤其頭大。

其實嚴格說起來，目标應該是組織或個人，根據對未來期望所設定，并在一定期限能達到，具有一定使命的努力方向。

說到這個問題，估計又會有很多經銷商朋友會說：“我給業務員設定的是提成制，多勞多得，沖着錢去，他們也一定會想辦法多做業績的。”其實還真不一定。

你的門店有6個業務員，今年你給業務員制定的銷售目标是2000萬，但半年過去了，才完成了800萬，你很着急，想來想去，感覺應該是今年行情不好，所以造成整個團隊沒有士氣，于是你召開會議來給大家打氣。

在你的感召下， 員工的積極性上來了，都表現的很賣力，很努力，結果兩個月過去了，雞既定目标還是沒有完成。你很着急，也很無奈，到底問題出在哪裡？應該怎麼做？

是員工不努力嗎，也不是，業務員每天起早貪黑，甚至有時候還加班加點，每個人都很努力，也沒有出現積極怠工的現象呀？

是行情不好嗎？那上次和隔壁老王吃飯，怎麼聽他說業績還翻番了呢。

還是說獎懲制度不夠完善，對員工沒有吸引力？也不對呀，年初制定目标時，都是全員通票過的，目标認可，獎懲制度也認可，沒道理，現在不認可了呀。

那到底是什麼原因呢？

其實，歸根結底，不是目标出了問題，也不是績效考核方式有誤，而是因為員工對于目标達成，沒有一個行之有效的方法或工具。

什麼意思呢？目标是指——我們做什麼。比如我們今年的目标是2000萬，這是一個目标，也是我們今年工作的最終結果。而完成任務的工具是——我們該怎麼做，也就是這2000萬，我們應該用什麼營銷模式或工具，能夠完成。

相比目标完成後的獎勵，員工更關注的是如何完成目标，因為隻有目标真的達成，這個獎勵才是真實有效的，不然，再好的激勵，也隻是一個空頭支票。

所以作為經銷商老闆，要想真的讓員工達成目标，除了制定目标外，還要學會給員工制定規劃，告訴員工應該如何做，才能完成。

那具體該怎麼做呢？給你三個措施∶

1、銷量目标分解。

回到我們開頭的案例上來。我們門店的目标是2000萬，分解到每個月是170萬左右，平均到每天需要6萬，6個業務員，平均每人每天出 1萬元的業績。

我們利用什麼模式，可以保證每人每天完成這些業績？這就需要靠業務員手裡的客戶信息，有多少客戶量，每個客戶量每月訂貨情況是多少，通過目标分解， 有計劃，有目标的去拜訪客戶，每天總結，每天分析，還怕目标完不成嗎？

2、給員工工具。

除了給員工分解計劃外，還需要配備相應的工具。分解的隻是數字，還屬于目标範疇，什麼意思呢、就是我們要告訴員工，需要利用什麼營銷手段和工具，能夠完成既定任務，如配備麥得鄰專業化的業務員管理軟件。

傳統的巡店模式靠業務員自己規劃路線，可能近的店去拜訪的多，遠的店去拜訪的少，客情好的店去的勤，客情差的店，十天半個月也不見去一次，長此以往，怎麼可能更好的做好客情維護，提升業績。專業的業務員管理軟件，可以科學合理地制定拜訪計劃，業務員隻需按照系統劃定線路進行拜訪即可。

此外，促銷政策、新品推薦等，也無需業務員人工去記，系統就能很直觀地看到，業務員每天什麼，每天應該怎麼做，系統也實時可查，對目标分解和目标達成，予以數據體現。業務員拜訪門店，每完成一個動作，還能獲取相應積分，積分對應公司績效考核獎勵機制，确保績效考核公平公正。

3、對員工工作過程及時跟蹤反饋。

給員工工具之後，剩下的工作就是監督員工的執行情況，是不是按流程操作了。如果操作了，但結果不理想，那接下來要做的就是對流程進行分析，交流探讨優化方法。

在門店運營過程中，最怕的就是隻給目标和獎罰，而不給工具，這種情況是很難完成任務的。

員工隻要兩樣東西∶

一個是希望。他在這裡工作能不能達到他想要的個人目标（不一定是收入目标）？如果能實現他的目标，可以工作，如果超出他的預期， 他會全力以赴地努力去做。

第二個是後盾。所謂的後盾就是，如果這個事情我做不了，公司能不能幫我完成。如果他完不成，公司派人協助他完成，那這就是後盾。

如果公司告訴他的是∶"如果他完不成，等着他的是罰款"。這不是後盾，這是斷了員工在公司待下去的後路!

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