通過熵減，不斷打破平衡，不斷拉開差距，形成組織勢能，讓人力資源這個水泵不斷激活組織， 攪 動 組 織，使組織始終充滿活力，充滿緊張感、創造力。

華為為什麼成功，為什麼能夠成為具有全球競争力的世界級領先企業？華為赢在什麼地方？當然，我們可以從各個方面去概括，比如，華為赢在企業家和企業家精神，赢在以任正非為核心的高層領導團隊的領導力，赢在戰略上聚焦，赢在産品技術投入和産品領先上，赢在把能力建立在組織上，赢在以奮鬥者為本的人才機制……這些都是成功之道。但我認為，最終還是回歸到人，還是回歸到華為以奮鬥者為本的人才機制，最終是赢在華為的人才機制能吸納、留住以知識型人才為基礎的高績效人才隊伍。

04

兩大機制防範

和鏟除組織“三大毒瘤”

任何一個企業做大了以後，到一定規模、有了一定的市場地位，尤其是高層幹部權高位重之時，企業容易滋生“三大毒瘤”。

第一個毒瘤是“山頭主義”。很多幹部擁兵自重，搞自己的利益群體，根本不聽集團總部号令，山頭做大了還會挑戰老闆權威，尤其是在一個股權極度分散的組織中，所以要遏制“山頭主義”。

第二個毒瘤是高層幹部有了資源和權利後，容易滋生腐敗，如關聯交易、任人唯親、貪污腐敗。所以一個組織不能遏制腐敗，就會潰爛。

第三個毒瘤是高層幹部的惰怠。很多幹部有了一定地位後開始懶政，不願意到一線去，沒有激情，開始追求享樂。如果組織不能遏制惰怠，惰怠就會像病毒一樣在組織内傳播。高層幹部如果惰怠，組織就會得傳染病，失去活力，沒有戰鬥力。

如果組織不能及時發現、抑制和割除這“三大毒瘤”，堡壘就會從内部攻破。任正非警示華為：“我們就像是雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有任何東西能夠阻擋我們前進的步伐，但是内部的惰怠和腐敗會阻止我們的步伐。”那華為是怎麼破除“三大毒瘤”的？華為創造了兩種高層幹部管理機制，輪值 CEO 制度和 EMT 團隊自律宣言。這兩種機制有效地抑制和割除了這“三大毒瘤”。

1. 輪值 CEO 制度

華為從 2004 年開始推行輪值 CEO 制度，今天叫輪值董事長。企業有七位常務副總裁，負責企業日常經營管理決策，七位常務副總裁輪流擔任 CEO，半年輪值一次。輪值 CEO 的主要職責是三項：一是負責提出經營決策會議的議題；二是主持經營決策會議；三是監督跟蹤經營決策執行。

輪值 CEO 制度的好處，我覺得有幾個方面。一是使得整個企業決策體系保持動态平衡，企業大了以後不再追求偏執的發展，而是動态平衡發展。比如，這一屆的輪值 CEO 是激進的，可能下一屆的輪值 CEO 又屬于保守謹慎的，能往回拉一點，這就使得企業的決策體系保持了整體的動态平衡發展。二是從體制上制約了山頭主義。輪值 CEO 隻有半年任期，在股權分散的體系中，輪值 CEO 沒有時間，也沒有條件形成自己的山頭。群體智慧和适度民主加适度集權的組織決策機制，一旦企業裡出現山頭馬上就能被削平。三是這個制度使得企業從老闆的個人智慧走向了群體智慧，從老闆個人拍腦袋決策走向了群體決策。企業大了以後，不能像創業時期完全靠老闆拍腦袋，老闆不一定對所有新的業務領域都看得準，船大難掉頭，要保證方向正确。

組織要保證方向正确，就要改變決策機制，要從老闆個人決策轉為群體決策。中國很多大企業出問題就是因為所有決策都交給老闆一個人，從創業到做大都是老闆決策，一旦腦袋拍錯了，決策失誤就是最大的失誤，而華為這一決策機制保證了決策理性。

2. EMT 團隊自律宣言

華為創造了一種 EMT 團隊自律宣言制度，要求高層幹部嚴于律己，要進行自我批判，始終充滿激情，絕不能腐敗。從 2005年開始，任正非敏銳地感覺到華為做大以後（那時候任正非已經成為世界三大通信設備供應商），高層已經有了一定的權力，華為最大的風險不是來自外部，而是内部幹部的腐敗和惰怠。

為了保證幹部廉潔自律，華為在 2005 年 12 月就召開了EMT 團隊民主生活會。會議議程第一項是大家做出宣言，宣誓作出鄭重承諾；第二項依照 EMT 宣言一條一條自查自糾，有沒有關聯交易，有沒有任人唯親，等等。任正非經常講，“能從泥坑裡爬出來的人才是聖人”“有潔癖的人當不了領袖”。幹部隻要能認真改正錯誤，還能繼續得到公司重用，但如果隐瞞不報，一旦被查出來就是一票否決，堅決下台。幹部自查自糾的結果要公開，接受全體員工的監督，這就使得高層幹部的權力被放在陽光底下曬，權力被關進籠子，通過宣言的形式和制度化保證高層不能腐敗、不能惰怠。2011 年開始，EMT 宣言的形式被固化為一項制度，後來不僅是高層要做團隊宣言，各個中層、基層也要搞團隊宣言，所以 EMT 團隊自律宣言每年舉辦一次宣誓大會。高層管理團隊必須嚴于律己，率先垂範，成為公司核心價值觀道德的楷模。

華為 EMT 自律宣言的内容主要包括三大方面：

第一，高層幹部的合法收入隻能來自華為的分紅和薪酬，不能通過下述方式獲得：①絕不利用公司賦予我們的職權去影響和幹擾公司各項業務，從中獲取私利，包括但不限于采購、銷售和合作外包等，不以任何形式損害公司利益；②不在外開設公司，參股别的公司，親屬開設和參股的公司不與華為進行任何形式的關聯交易；③高層幹部可以幫助自己願意幫助的人，但隻能用自己口袋中的錢，不能用手中的權，公私分明。這三點就是所謂高層幹部的合法收入隻能來自華為的分紅和薪酬。

第二，高層幹部要正直無私，用人五湖四海，不能拉幫結派，不在自己管轄範圍内形成不良作風。

第三，高層幹部有自我約束能力，通過自查自糾自我批判，每日三省吾身，以此建立幹部的自潔機制。

05

華為人力資源管理導向

——開放、熵減、激發活力

1. 組織的三大自發趨勢

任何一個企業在成長和發展過程中，随着企業的規模越來越大，人越來越多，機構越來越龐雜，組織都會出現以下三大自發的趨勢。

第一個自發趨勢：組織結構日益穩固，整個企業變得越來越封閉，變得越來越保守，不開放。而且員工自我感覺太好，不向外部學習，與外部不合作、不交流，新人進入企業以後，很難得到成長。空降部隊一落地就落在沼澤地上，有專業能力發揮不出來，很難存活。企業的文化土壤不包容、不開放，那麼與外部就沒有能量交換，很難做到吐故納新。一個企業組織封閉、保守、不開放，自然這個組織就沒有活力、沒有創新。

第二個自發趨勢：随着組織規模的擴大，制度流程的規範化，企業的業務開始固定守成，流程越來越僵化，技術創新乏力，組織出現懈怠，員工沒有危機感、緊張感，整個組織缺乏創新的活力，員工也缺乏鬥志。

第三個自發趨勢：企業大了以後，員工反倒缺乏使命感，工作激情衰竭，沒有價值創造的活力。很多員工占着位子不作為、不擔責、不履責，一些人開始混日子、偷懶，企業搭便車的人越來越多，占着位子不作為的人越來越多。我在很多企業做過調研，混日子、偷懶的人、搭便車的人、占着位子不作為的人、假作為、亂作為的人，這一類人往往可以占到一個企業人數的 25% 左右。如果一個企業這類人越來越多，一定會出現企業越大，越來越不賺錢；企業越大，人均效率越來越低；企業越大，越缺乏創新，越缺乏打勝仗的勇氣和能力等的問題。

2. 如何阻止組織的三大自發趨勢

華為 2018 年的人力資源管理綱要明确提出，華為人力資源管理的出發點和基本導向，就是要用熵減與開放，持續激發個體價值創造的活力。同時任正非提出，組織要保持方向正确，但組織始終要充滿活力，這個組織才能具有持續的戰鬥力，才能持續打勝仗。

在這個問題上，華為有兩個做法很值得中國企業借鑒。

第一，建立開放的結構，使整個組織變得更加開放，尤其是在人力資源體系上。任正非提出，要炸開人才金字塔，構建開放式的人力資源體系，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量，連接世界智慧，整合世界智慧。所以華為在全球有 16 個研發中心，28 個聯合創新中心，尤其在印度、俄羅斯、土耳其、德國、法國、日本等國家建了幾十個研究所，現在，華為全球的外籍員工有 3萬 ~4 萬人。也就是說，整個人力資源體系一定要變得更加開放、

更加國際化、更加具有全球視野，吸納全球的人才，整個人才隊伍才能始終充滿價值創造的活力。同時，華為虛心向一切優秀的人才和優秀的标杆企業學習。從 2020 年開始，華為受到美國強烈的打壓，但任正非仍然很大氣地提出，華為仍然要向美國學習，美國有很多優秀企業的做法值得華為去學習。這種虛心學習和開放的心态，就是一個組織活力的源泉。

第二，華為始終貫徹以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥的核心價值觀，将熵減理論引入組織之中。“熵”這個概念是物理學熱力第二定律的概念，德國的物理學家魯道夫·克勞修斯于 19世紀末發現了熱力學第二定律，他定義了“熵”這個概念。所謂“熵”，就是自然社會在任何時候，都是高溫自動向低溫區轉移的。在一個封閉式系統裡面，最終會達到熱平衡，最後導緻沒有溫差，沒有溫差，就不能做功，這個過程稱為熵增的過程。如果一個組織，又封閉，又沒有溫差，最後的狀态就是熵死，也稱為“熱寂”。

華為創始人任正非創造性地将“熵減”這一個概念引入華為的組織和人才管理機制中。

熵減理論的核心思想還是要拉開差距、打破平衡。任正非說，“熵減就是要拉開差距、打破平衡，由華為數千中堅力量，帶動十幾萬的隊伍，滾滾向前”。他說，“我們要不斷激活我們的隊伍，防止熵死，我們決不允許組織出現黑洞，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力”。

通過熵減，不斷打破平衡，不斷拉開差距，形成組織勢能，讓人力資源這個水泵不斷激活組織，攪動組織，那麼這個組織就能始終充滿活力、始終充滿緊張感、始終充滿創造力，這個組織就能夠不斷打勝仗。

06

怎樣把錢分好

——華為分配機制的五大要點

企業人力資源管理最核心的動力機制是什麼？最難的問題是什麼？我認為，就是如何分好錢。正如任正非所指出的，把錢分好，企業的問題就解決了一大部分。華為是怎樣做到把錢分好？我認為主要體現在五個方面。

1. 企業家不自私，舍得分錢

我們說要把錢分好，首先要有錢可分，然後舍得分。老闆不自私，舍得分錢，有錢分，這就是把錢分好的前提。作為創始人的任正非，他的貢獻最大，但是他現在在華為的股權不到 1%，所以他真正做到了不自私，舍得分錢給員工。而正是因為任正非舍得讓利的胸懷氣度，使得勞動者和知識創新者能真正成為企業價值創造的主體，不僅能夠獲得工資性收入，而且能夠獲得剩餘價值的索取權，尤其是獲得利潤的優先分配權。

華為是通過構建全價值鍊的貢獻分享機制，讓更多更好的資源能夠參與到整個公司的價值創造過程，通過普惠式的利潤分享計劃，同時又基于不同業務與人群的不同責任貢獻，構建一個差異化的價值分配機制。既是普惠制，又能使機會和薪酬向那些促進公司有效增長的新業務與做出突出貢獻的超優人才傾斜。

2. 分錢分得有依據，分得讓人心服口服

華為所謂的分錢有依據，就是建立了一套科學的價值評價體系，為分錢提供依據。在華為至少有四套評價體系：①崗位價值評估，依據崗位價值評估來确定崗位的價值，依據崗位的價值來确定工資，在華為工資分配的依據主要是崗位，叫“易崗易薪”，當崗位變了，工資就變了，工資随着崗位走。②任職資格評價，你要想升職，你先必須達到任職資格能力的要求，你參與了公司任職資格能力的評價，拿到任職資格證書，你就可以參與公司的崗位競聘。這就使得升職有依據。③你想要拿股權，除了崗位價值，績效以外，主要是看你的勞動态度，看你的價值觀，看你的行為是不是符合公司文化價值觀的要求，如果你的行為不符合公司文化價值觀的要求，就要一票否決。④獎金的分配主要根據超額完成的績效，也就是要根據 KPI 考核，這就使得升官發财有依據、分錢有依據，解決了現在很多企業老闆給的錢越多員工越抱怨的難題，是因為你背後沒有科學分配依據。

3. 分錢是分增量，隻有多打糧食才能多分糧食

分錢不是去分存量，而是通過一種增量分享來驅動員工不斷創造高績效，不斷創造企業成長的奇迹。因為隻有創造了增量，才有獎金，獎金是超額完成績效目标的激勵。現在很多企業發獎金成了常态，不管目标完成得怎樣都得給獎金，結果工資變成獎金，獎金變成工資，本末倒置了。獎金本質上是超額完成績效的一種激勵。在華為，不是通過管人員的編制、管人頭的方法來分錢，而是通過薪酬包的彈性管理機制來解決業績增長上不去、薪酬成本下不來的問題。薪酬包主要是根據團隊（部門）“銷售收入”和“利潤貢獻”這兩個重要的指标共同來決定，當收入和利潤同步增長的時候，你這個部門和團隊就能獲得更多的薪酬包，當收入和利潤減少的時候，你的薪酬包就要相應地下降，同時公司根據想要牽引的方向配上“戰略糧食包”。對戰略性的這種績效和任務再多給一些薪酬包。華為的各個業務單元，必須通過做大收入和利潤來獲取自己的薪酬包。你不用跟公司讨價還價，你隻要把業績做大，實現銷售收入增長，實現利潤增長，你就可以獲得更多的這種收益。所以它是一種增量分享。

企業薪酬分配的一個難點就是如何解決團隊績效利益跟個人績效、個人利益之間的關系，如何鼓勵員工進行團隊合作，關注團隊績效。華為的利潤分配是在堅持團隊優先的基礎上，兼顧個人奮鬥。所以往往是先按照公司整體的業績達成的情況，确定公司總的獎金池，再根據部門績效，把公司的獎金包分配到每個部門，這樣才能生成部門的獎金包，由每個部門根據個人的績效和崗位的職能再把獎金分配給個人。這種基于團隊的薪酬就有利于員工團隊合作，有利于員工協同作戰。

4. 牽引前、中、後台協同

協同是很多企業的難題，如何通過利益分配機制解決前、中、後台的緊密協同問題？首先要看企業内為什麼不協同，核心原因是沒有共同的利益，各個利益主體之間是區隔的。為了解決這個問題，華為通過設計前、中、後台利益聯動機制，來實現前、中、後台利益分配的聯動與協同。

比如，華為将正式組織分成作戰單元、作戰平台和管理平台。作戰平台的獎金怎麼分配呢？作戰兵應該服務的作戰單元獎金的一定比例再乘以你所服務的作戰單元的内部客戶滿意度評價，來确定作戰兵的薪酬。比如，銷售部門的整體獎金包是1000 萬元，如果中後台的獎金按照聯動比例是 60% 的話，那就是 600 萬元。然後再根據内部客戶滿意度評價，比如，滿意度是 90%，那就是 540 萬元，這樣就可以确定作戰平台的獎金包。管理平台的獎金是所有作戰單元和作戰平台的平均獎金，再乘以分配系數，再乘上滿意度，來确定管理平台的獎金。這種分配方式就有利于大家的協同，有利于相互之間形成一種顧客關系，相互之間能夠提供服務、提供協同。内部的協同，内部的客戶滿意度背後還是靠利益機制的聯動。

5. 多種價值分配形式

不光是分錢，同時要把物質利益和精神鼓勵有機地結合在一起；不光分錢給“裡子”，還要給“面子”，讓員工有成就感。華為主要在以下三個方面激發員工的成就感。

一是用組織願景牽引個體的工作動機，激發員工群體不斷奮鬥的更高使命感，也就是我們講的用組織願景、用文化驅動員工，讓員工有使命感有激情，這種激勵需以分錢為基礎，但不要指望用分錢就能解決所有問題。

二是将組織成長與員工發展機會相鍊接，鼓勵員工不斷奮鬥，不斷挑戰自我，提出更高的追求。尤其是機會向那些優秀分子傾斜，機會和職權要向那些奮鬥者傾斜。這樣就可以激勵員工不斷去追求更高的發展目标，不斷去獲取更高的發展機會，提供更好的發展機會來激勵員工。

三是用集體與個人榮譽感來激發組織與員工群體持續奮鬥的更大的責任感。所以華為的榮譽體系是激勵方面的一個很重要的要素，華為專門成立榮譽部對員工的進步和特殊貢獻進行各種激勵，使得員工不僅能拿到錢，同時能有一種榮譽感，能有一種成就感，能有一種使命感，能夠不斷去挑戰自我。這樣就在解決利益分配的基礎上再加上精神激勵，使得員工的動力機制有了物質激勵 精神激勵的雙輪驅動機制。

07

“全力創造價值、科學評價價值、合理

分配價值”的人力資源價值管理循環

在知識經濟和數智化新時代，人力資本日益成為企業價值創造的主導因素，尤其是知識型員工成為企業價值創造的主體。在這樣一個新時代，人力資源管理進入了價值管理時代。所謂價值管理，就是整個人力資源管理的活動要圍繞組織與人的價值創造和價值成長展開，人力資源管理的核心目标，不再是簡單地解決人與崗位的最優配置問題、解決人的效率問題，而是要激發員工的價值創造活力與創新創業的内在潛能。通過人力資源價值管理，讓每一位員工都能成為價值創造者并有價值地工作，讓各類人才更好地創造更多的價值，從而實現組織與人的價值共同成長。

華為的人力資源管理體系裡面最具有特色、最具有原創意義的人力資源管理理論與最優實踐，我認為就是在 20 世紀 90 年代末期華為創造性地提出的 “全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值”三位一體的價值管理循環體系。我認為這是中國人力資源管理實踐對全球人力資源管理的原創性的貢獻。随着華為成長為具有全球競争力的世界級領先企業，華為的人力資源管理體系一直處于變革、創新、優化之中，但華為的價值管理循環體系一直沒有變化。截至 2018 年，華為人力資源管理綱要2.0 版仍然提出，華為人力資源管理的基礎是人力資源價值循環體系，提出要優化華為的價值管理循環體系，去夯實華為的人力資源管理基礎。

1. 如何評價知識型員工的創造性勞動

華為價值管理循環理論與實踐最初起源于 1996 年，我們人民大學顧問組與華為考評部共同建立了一個項目組，專門研究如何對華為研發部門的研發人員進行績效評價與激勵。衆所周知，研發部門的研發人員都是高智商的知識型員工，他們所從事的都是知識型的創造性勞動，面對他們的評價和激勵面臨很多難題。

第一個難題是研發部門進行的都是知識型、創造型、複雜型的勞動，因此研發人員的勞動成果往往很難具象化。如何對知識型員工的創造型勞動進行客觀的評價？如何确定他的價值貢獻？如何評價他的績效結果？這些都是我們需要思考的問題。

第二個難題是研發人員都是很有個性的，有對研究成就感的追求，有技術創新的情結，因此往往很多研發人員隻追求技術的先進性，不管客戶與市場的需求。很多研發人員是為研發而研發，缺乏技術商人的意識，不關注研發産品如何為市場做貢獻，如何去滿足客戶的需求。所以需要有一套價值評價的導向去牽引着研發人員必須關注客戶需求和市場價值。如果你的研發隻是為了研發而研發，隻是為了發表論文，那可能就不能算作企業的科研成果，因為企業的科研成果必須要創造出市場價值，必須要滿足客戶需求。

第三個難題是研發人員既要發揮個人創新潛能和個人創造力，但是更需要團隊合作與協同，一個大的研發項目往往是團隊合作、共同智慧的結果，所以這就面臨着如何将個人績效與團隊績效相結合，如何把個人績效建立在團隊協同合作的基礎上的問題。

第四個難題是研發人員的業績往往不體現在當期業績上，一個研發項目對企業的影響可能是戰略性的、長期的。所以這就面臨着研發人員的當期績效與長期績效如何平衡的問題，這個問題的背後，就是長期激勵與短期激勵的平衡設計。

第五個難題是知識型員工比較追求客觀依據，追求每一種管理方法背後的這種學理。你給知識型員工發完錢以後，他還會問：為什麼給我這麼多？為什麼給他那麼多？你給錢的依據和理論是什麼？

2. 如何從價值觀層面去建立價值管理的方法論

針對上面這些難題，當時我們聯合項目組經過讨論就提出，要解決研發人員的評價和激勵問題，光從方法、工具層面上去思考是不能從根本上解決問題的，必須要從方法論的底層邏輯，從價值觀層面去思考、引領，必須要建立一套能夠滿足企業戰略和未來企業生存發展需要的，能夠激勵知識型員工全力去創造價值的一套價值管理體系。

我們聯合項目組将研發人員的評價與激勵體系所要思考的基本命題繪制了一張華為人力資源價值管理設計矩陣。

從橫向來講，是三大命題：我們要有什麼樣的價值創造觀？我們要有什麼樣的價值評價理念？我們要有什麼樣的價值分配理念？從縱向來講，就是要去思考，一個企業的價值命題是什麼？這個價值命題要解決的問題是什麼？解決了這個問題對企業成長和發展的有什麼作用？對未來的影響在什麼地方？通過從橫向的三個要素、縱向的四大問題來完成對華為人力資源價值管理的一個系統思考。

從價值創造這個維度上來講，其實就是要回答一個企業的價值來源來自哪裡。這個問題經過大家的讨論達成共識，企業價值來源一定是來自客戶，來自幫助客戶成功，隻有幫助客戶成功才能有華為的成功，所以一個企業的價值創造實際上是圍繞客戶價值來進行的。第二個問題要回答誰創造了公司的全部價值，大家經過讨論得出是勞動、知識、資本、企業家四大要素共同創造了公司的價值，但是在四大要素中，誰是決定未來企業長期發展、戰略成長的核心要素？誰是決定性要素、主導性要素？最後得出結論：企業家和知識創新者是企業價值創造的主導要素，是未來企業分配的重心。如果一個企業的價值分配的重心，向這些最能創造價值的人去傾斜，那麼就可以驅動

組織的核心價值創作不斷地去把企業的價值做大，這是企業的價值創造觀必須要回答的基本命題。價值體系所要回答的第二個基本命題是什麼呢？就是價值評價要去衡量每個團隊、每個人的價值貢獻度。這就相當于要回答每個人究竟創造了多少價值的問題。企業依據員工所創造的價值給員工分配價值，所以價值評價是價值分配的主要依據。價值評價的核心使命，就是要明确和區分價值貢獻者。

第三個基本命題是要确認價值分配的核心，要使得每個員工對企業的貢獻得到合理的價值回報。所以價值分配所要解決的核心命題就是價值回報的問題，其次是要解決價值如何分配的問題。價值分配、價值實現的形式就是要通過價值分配使得那些為企業作出貢獻的人，能夠得到回報。企業就是要通過這種合理的價值分配體系去激勵員工持續奮鬥，不斷去創造高價值。

這是 1996 年我們在研發部門對華為人力資源價值觀設計的一個思考體系，是華為人力資源的價值管理循環體系的一個底層邏輯。

（本文依據彭劍鋒教授微信視頻号的内容整理，

刊載于華夏基石管理評論第五十九輯）

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