張磊: 人力資源三支柱模型的實踐與思考

人力資源三支柱模型是由美國人力資源管理大師戴維·尤裡奇在1997年提出的，其希望通過改變人力資源管理傳統六模塊的工作方式，将人力資源管理從日常事務性處理工作中解放出來，更加充分地發揮其對企業發展的戰略貢獻價值與作用，體現出人力資源管理在企業内的新角色，即戰略夥伴、變革先鋒、效率專家和員工後盾，從新的視角對企業發展提供支持。

HR三支柱 張磊

人力資源三支柱模型是通過專家中心（Center Of Expertise，簡稱COE）、人力資源業務夥伴（Human Resource Business Partner，簡稱HRBP）以及共享服務中心（Shared Service Center，簡稱SSC）三個不同的支柱，共同支撐起企業的人力資源管理工作。其中COE是人力資源領域的專家，通曉各項人力資源管理理論、專業技能，能夠制定各種針對企業發展戰略的人力資源專項策略與方案，引領并組織企業内的優化與變革，主要服務的對象是公司管理層以及各業務的HRBP。HRBP是人力資源通才，需要掌握HR各項職能專業模塊技能、熟知人力資源領域的政策與法律，并且需要深耕了解所在部門的業務情況，其可以利用自己所掌握的專業知識與經驗，輔助一線業務負責人對組織、團隊與人才進行管理，并負責處理業務部門内的各種常規人力事項，為業務部門提供精準的人力資源管理支持，解決業務過程中出現的各類問題，HRBP的主要服務對象是業務部門；SSC是企業整體的人力資源服務平台，為公司提供一體化、數據化、自主化的标準化HR服務，主要負責解答管理者與員工關于企業制度、政策、流程方面的問詢，通過集中管理的方式實現規模經濟，并且标準化的服務結果能夠提升内部客戶的滿意度以及運營質量，從而提升企業效率，另一方面事務性的解答與處理工作由SSC統一負責，也能夠将HRBP和COE從事務性、重複性的工作彙總解脫出來，使其二者能夠更加有針對性地集中企業所面臨的各種問題。換一種說法，在三支柱模型下COE相當于HR工作的頭腦，緊跟公司戰略設置企業人力資源管理策略以及管理規範，HRBP和SSC分别是HR工作的手腳，分别用于解決公司業務部門與普通員工的有關具體問題，三者通過相互配合，共同圍繞企業戰略與業務發揮人力資源的管理價值。

張磊

近年來人力資源管理三支柱模型也在中國本土企業中不斷推廣，但是在實踐過程中問題卻層出不窮，例如各支柱作用發揮不充分、支柱之間協同配合不暢等問題，本篇文章就談一談在三支柱模型運行過程中場遇到的部分問題并分析一些可行的解決思路。

張磊 HR三支柱

各支柱作用發揮不充分應該是企業中最直觀的感受，例如COE制定的方案脫離實際無法落地、HRBP處理問題有限、SSC共享效率不高等。

一般企業的COE人員都是聘請人力資源管理的專家或者擁有咨詢公司經曆的咨詢總監或咨詢經理，他們的主要工作方式是收集企業内的問題，進行行業内對标研究，并制定相應問題或變革的解決方案，但是方案的落地性較差，這是由于COE缺少企業的前線經驗，對企業的業務狀态、文化環境、員工習慣等企業生态認知不足導緻的，對此我們建議公司的COE在剛開始進入公司或者開展相關工作前，務必多走到業務前線，并且多與相應業務闆塊的HRBP與基層員工多加溝通，隻有在充分了解和還原現實的基礎上，才能夠制定出可落地、效果佳的解決方案，而不是閉門造成、束之高閣的空洞紙張文字。

HRBP處理問題的能力有限是另一個明顯問題，大多數公司的HRBP隻能處理與執行少數幾個模塊的問題，并且解決問題的範圍和層次也相對有限，這主要是因為國内的人力資源管理工作的進入門檻相對較低，人員素質良莠不齊，即便有些領域内的人員已經發展到人力資源經理的層級，卻仍然隻能處理事務性的工作内容，而不能自主思考并建設人力資源體系，所以HRBP在職的崗位人員能力素質在很大程度上局限了HRBP能夠處理問題的廣度與深度；另一方面，各企業中對HRBP的定位和職責範圍也有不同，有的公司HRBP的職責接近于HRM（人力資源經理），而有的公司HRBP隻主要負責招聘工作，幾乎可以等同于負責某業務闆塊或業務區域的招聘經理，自然HRBP能夠發揮的作用就相對有限了。在這一方面，我們建議各公司如果設置了HRBP并給予了較高的薪酬，那麼需要轉變一個觀念，即HRBP不僅僅是對崗位職責負責，更關鍵的是對業務部門的結果負責，他們的主要目的不是履行職責，而是解決業務部門在經營過程中所遇到的各種問題，這才是HRBP的真正作用，這不僅需要嚴格把握HRBP在崗人員的勝任情況，更重要的是通過采取一定的公司管理方法，例如制定有效的考核規則、加強HRBP的能力培訓、定期組織HRBP交流沙龍等，可控地提升HRBP隊伍的人員素質能力。

SSC共享效率不高主要是由于企業的信息化、系統化程度不高，内部流程标準化還有待提升，導緻内部溝通成本較高，信息傳遞效率較差，從而使SSC的共享效率大打折扣，對此我們建議如果想真正發揮SSC的作用，企業還是應優先加強自身内部的系統建設，使信息可以在内部順暢的流動。

另一方面，三支柱之間的協同配合也是多數企業中常常面臨的問題，比如COE出台了新的政策方案，但是SSC和HRBP團隊沒有很好的接到與理解；HRBP解決某個業務闆塊問題進行了政策調整，SSC在執行時沒有獲悉；HRBP與COE就方案事項總是無法達成一緻意見等。面對類似問題，其實本質層面上主要需要解決兩個方面的問題，即職責邊界和信息同步。對此我們建議實行三支柱模型的企業務必做好以下兩個方面：第一，清晰明确地界定好三支柱之間各自的管轄範圍、處理問題的範疇以及對于不同問題事項的決策權限，這一點是十分關鍵的，很多公司實行三支柱經常混亂的部分就在于HRBP與COE之間對業務單元問題的處理方面，經常是HRBP進行了專項方案處理，改變了原有的體系而COE不知道，再或者COE下發了方案而在執行過程中HRBP未經溝通就自行調整，導緻了人力資源管理體系在各業務單元的不一緻性，導緻出現了新的問題；第二，構建起三支柱之間的信息通道，使各支柱内和支柱之間的信息可以快速共享與同步，例如COE制定的人力資源制度或規則應在規定時間内完成和HRBP、SSC的宣貫、說明與解答；HRBP制定的專項方案應在發布實施前與COE溝通；定期組織COE、HRBP和SSC進行HR内部的溝通交流活動等。

HR三支柱模型雖然相比于傳統六大模塊更加貼近公司戰略，能夠更加充分發揮人力資源的管理價值，但是企業在使用之前需要正确地衡量現有公司人力資源工作人員的能力素質、企業的發展階段和公司文化氛圍等，判斷企業是否在現階段适用三支柱的管理方式，如果條件不充足，那麼在使用三支柱時仍然會産生很多問題，應謹慎選擇。如果條件尚不具備，也可以通過逐漸在傳統六大模塊中滲入戰略思想，同時打破六大模塊之間的專業壁壘，通過組織交流沙龍，使各模塊專業人員增進對彼此工作和專業的了解，這樣也可以在一定程度上提升人力資源管理的效率和效果。

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