作者：陳剛強

兼并“杭罐廠”後，娃哈哈食品集團宣告成立

1991年，杭州市上城區校辦工廠娃哈哈營養食品廠以8000萬元巨資有償兼并杭州市屬大型企業杭州罐頭食品廠，當時我作為職工代表有幸經曆了兼并的全過程，這給我一生留下了珍貴的回憶。

當時的改革兼并不但改變了我的思想和生活，更改善了所有罐頭食品廠職工的生活。一句話，兼并給我們帶來了财富、好運和幸福。

當時，娃哈哈營養食品廠坐落在清泰立交橋下，面積隻有1500平方米，擁有職工100多人。而罐頭食品廠曾是國家外貿部定點的出口加工企業，名列全國十大罐頭廠之一，經濟效益很好，是杭州創彙的前3名，生産的“梅林罐頭”全國有名。其固定資産投入累計達2500萬元，擁有包括近600名退休職工在内的2200多名職工和6萬多平方米的廠房，鼎盛時期銷售額達1000萬元。不過，随着計劃經濟向市場經濟逐步轉軌，罐頭食品廠的經營狀況每況愈下，到1991年它已陷入資不抵債的境地，總計負債6716.9萬元，全廠職工人均負債3萬多元，倉庫裡還積壓着價值1700萬元的罐頭，連工資都發不出，廠子面臨着倒閉。

那年，聽說僅100多人的校辦企業娃哈哈營養食品廠要兼并堂堂國企，廠裡頓時炸開了鍋。當時，人們的觀念還比較落後，思想也比較僵化，所以不平聲、反對聲在罐頭食品廠每個人心裡升騰。有人為此落淚，有人提出成立“護廠隊”，有人甚至提出“與廠共存亡”。我本人聽到要被娃哈哈兼并的消息，也感到很震驚。因為我喜歡每天看報紙，對改革的發展趨勢還是有所了解的，但娃哈哈是一個面積不大、職工較少的校辦廠，像這樣的小廠兼并曾經有輝煌曆史的大廠，在全國還沒有先例。

所以，從感情上來說，我當時也是不贊成兼并的。兼并之前，罐頭廠決定召開職工代表大會，讨論同不同意被兼并。就在會議前，我們得到消息，宗慶後要來列席會議并發言。許多代表商量着要把宗慶後從會場轟出去，我當時也接到了通知，而宗慶後卻以一席話将局面完全扭轉。他談到了許多很實在、大家很關心的問題。他承諾盡快恢複生産，改善職工生活，并具體說明了職工将得到哪些實際利益，比如職工子女一至六年級的學費予以報銷。大家為宗慶後樸實真誠的态度所感動，被他“反客為主”的精彩演講所折服，會場上突然爆發出一陣經久不息的掌聲，掌聲意味着兼并事項的順利通過。杭州娃哈哈集團公司正式宣告成立，标志着娃哈哈從此走上規模發展的軌道。這件事在當時迅速傳遍了大江南北。

宗慶後在兼并杭罐廠首次全廠班組長會議上講話

我清楚地記得，兼并後的第五天，杭州電視台來了解原罐頭廠職工兼并後的思想狀況，我是被采訪人之一，當時回答的大意就兩點：一是表示兼并是在杭州市委領導下進行的，全廠職工基本是擁護的，代表大會同意兼并已說明了這一點；二是堅信兩家人成為一家人後，改革一定會成功。

《杭州日報》關于娃哈哈營養食品廠兼并杭州罐頭食品廠的報道

客觀地說，兼并雖通過了，但雙方職工的思想融合還是有個過程的。當時娃哈哈的清泰街員工認為他們原來就一百多人，效益又好，擔心兼并後會被拖累，福利收入沒有原來好。而我們原罐頭廠的職工雖然同意了兼并，心裡卻沒個底，擔心宗慶後的承諾不會兌現。

怎樣才能将兩股力量合二為一，使娃哈哈輕裝上陣？這也是宗總當時關注的問題。

兼并後的第一項工作就是“馬上恢複生産”。宗總拍闆決定暫停當時虧損嚴重的罐頭生産線，并親臨指揮，隻花了28天半就在實罐二樓拉了一條熱銷的娃哈哈營養液生産線。同時，派原罐頭廠的職工到三叉村營養液六分廠進行崗位技術培訓。我認為，宗總對恢複生産這項工作是抓得相當好的，讓罐頭廠在短期内得以重振雄風。

生産線上馬後，我被任命為營養液灌裝分廠二車間主任。說起來也很有意思，一車間裡是總廠來的娃哈哈員工，年齡都在20歲左右，二車間裡基本是原罐頭廠的員工，平均年齡在30歲以上。由于兼并不久，我們這些新娃哈哈員工思想習慣還未适應娃哈哈的工作節奏，情緒尚不穩定，一個月下來産量根本做不過一車間。産量公布後，大家都有所觸動，我當時也很着急。在殺菌工序的過道上碰見宗總時，他突然問我：“你們要跟我對話？”我說：“不是對話是溝通。”我心裡明白，觀念的轉變是需要一個陣痛過程的，但從兼并到首月公布産量已經兩個月了，陣痛也應該消退了。不僅宗總在關注我們，整個社會都在關注我們。擁護兼并應該貴在行動，于是我跟車間員工也進行了溝通，溝通好了，幹起活來勁頭自然足了。

兼并後的第一條生産線

第二個月底，産量已達到了一車間的水平。更使大家意想不到的是，當月的收入大大高于我們的期望。記得那個月我拿了370元獎金，員工們也平均在300元左右。那時的300元可是個大數目，兼并前罐頭廠職工的月收入約在110元左右，年收入也隻有1400元。宗總在代表大會上的承諾兌現了，而且兌現得這麼快。這下子，所有員工心裡的疙瘩徹底解開了。職工們得到了實實在在的利益，和宗總的感情自然就聯系到了一起，這為娃哈哈走向和諧打下了良好的基礎，3個月後，虧損4000萬的罐頭廠扭虧為盈。這就是聞名全國的“百日扭虧為盈”事件，宗總向市政府承諾半年扭虧的目标提前100天實現了。為慶祝“百日扭虧為盈”的奇迹，公司還在食堂二樓召開了慶祝會議，我也在會上發了言。

《“娃哈哈”兼并大廠的啟示》（《人民日報》）

《百日兼并》（《解放日報》）

不久，宗總還因勢利導，針對原罐頭廠人浮于事、平均主義、大鍋飯、機構重疊等問題，進行了大刀闊斧的改革。他規定不準拉幫結派，要唯德唯才、精簡科室人員、不吃大鍋飯、多勞多得、論功論績獎勵、獎勤罰懶，在公司推行“黑闆幹部”，競争上崗。兼并半年後，公司實行競争上崗，原有的幹部不上台競争視同免職。那是我第一次上台發表競争演說，慶幸的是我被重新聘用了。當時，許多工人發表競争演說後走上了管理崗位，我手下的一名職工被聘用為一車間主任，這在當時絕對是新鮮事，這一系列舉措徹底改變了員工們的思想觀念，鍛煉了員工隊伍，娃哈哈的改革觀念逐步被大家認同。

杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶後

應該說，兼并取得了巨大的成功，不僅盤活了罐頭廠的存量資産，利用其廠房和員工迅速擴大了再生産，為娃哈哈今後的發展打下了紮實的基礎，還使員工的生活得到了較大改善。職工們的收入大大提高，住房條件也改善了。我本人兼并前住的是17平方米的房子，連衛生間都沒有，兼并的第二年，我就分到了60平方米二室一廳的住房。2001年，我又分到了複興南苑140平方米的複式樓。這是兼并給我帶來的幸福，同樣也給所有娃哈哈人帶來了幸福。

彈指間，兼并已成為過去，成為曆史，成為所有娃哈哈人珍貴的回憶。當年的娃哈哈隻是一個校辦廠，而如今已成為國内飲料龍頭企業。從1998年開始，娃哈哈連續20年領跑飲料行業，各項經濟指标牢牢占據中國飲料十強的半壁江山。以年均增長70％以上的發展速度創下了歎為觀止的業績。創業以來，累計實現營業收入過千億元，納稅80多億元，五次上榜中國最受尊敬企業。

這麼多年來，娃哈哈改變了很多，但有一個情結留在每個員工的心中，那就是感恩。感謝黨的改革開放政策，感謝為娃哈哈發展、為娃哈哈人帶來小康生活的所有人。我相信，猶如超級航母般乘風破浪的娃哈哈将不僅僅是中國的娃哈哈，更是世界的娃哈哈。

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