随着2020年一批美甲單店倒閉，流量和消費開始向連鎖品牌集中傾斜。品牌力的價值越彰顯，美甲行業的挑戰也日益突出：打破經營邊界、吸引年輕顧客，以及跨城市經營等問題。

在美甲行業面臨危機，悅指間正在将品牌力轉化為生産力，破解行業3大危機……

自2007年創立以來，悅指間以“美甲護甲不傷甲”為理念，多年來一直保持着30～40%的複合增長率，快速發展成為北京乃至全國市場的一塊高端美甲招牌。

成立13年，一直保持高速增長，悅指間可謂一個“年輕”的老品牌。如果以盈利能力為考量标準，悅指間無疑是美甲領域的絕對學霸。

1．占據北京商圈先機

從2007年開設第一家線下店時，悅指間就确立了“去實體商業中心開店”的路線。

伴随着購物中心的崛起，悅指間陸續在國貿、東方新天地、金融街等地段立足，實現了對北京長安街沿線商圈的全布局，并以此為中心向周邊商圈延伸，目前已有30家直營門店。

2. 穩居線上銷量第一

2018～2019年，悅指間登上了美團點評平台美甲品類銷量第一的寶座。

因為從來不存在引流難題，悅指間把更多精力投入到門店管理和服務上去之後，保持着30～40%的複合增長率。

近幾年，悅指間的複合增長率保持在40%左右，即便是遭 受疫情影響的2020年，下半年的複合增長率還是會達到20～30%。

3．10年數字化疊代築牢根基

2007年，創始人王秋月（劉健的妻子）将自己在國外留學時感受到的歐美先進美甲理念帶到國内，創辦了悅指間。随後，劉健從央企某信息化公司辭職，兩人開始跨界美甲的創業曆程。

2009年，悅指間開出第二家店後，決定快速走向連鎖化經營。為了避免受制于系統，劉健親自帶團隊為悅指間打造了一套數字化體系。将收銀、會員管理、員工管理、數據分析線上化，并能夠支持新業務的開展和門店複制。這些門店經營數據，為後期做會員分析、消費習慣分析提供了數據基礎。

比如根據數據分析結果調整品項，讓他更符合顧客的消費習慣，以及靈活地設置會員權限。在不斷提升門店經營效率同時，最大化提升顧客的消費體驗。

線上、線下結合，讓品牌升級為數字生活入口，推動品牌的快速發展和門店的複制。

劉健告訴美業新緯度，悅指間通過13年商圈的精心運營，線上線下結合，覆蓋商圈美甲消費的場景，通過高品質競争迅速占領本地美甲高端品牌市場。多年品牌勢能積蓄，實現了對用戶心智的長期占領，從而避開了價格戰流量戰，才能一路脫僵奔跑成為行業黑馬。

而品牌勢能，則是通過長期穩定的品質服務所積澱。

品質是起跑線

為了解決美甲對本甲的傷害，提升門店的服務品質，悅指間曾聘請了美國和日本的美甲師進行培訓，對服務流程進行标準化。

“很多情況下，好看和健康在美甲中是兩個矛盾的要素。”一位美甲師在知乎上表示，為了讓美甲效果更持久，美甲師在做裝飾前都會對指甲進行刻磨，會導緻指甲變薄變脆。

“我們的服務理念叫做‘養甲護甲不傷甲’”。劉健告訴美業新緯度，悅指間設立了32項技術考核。

例如，甲油膠的考核包括塗抹甲油膠過程中，膠體距離指甲後緣0.1mm，側線必須與本甲側緣平行，平滑包裹等細節規範。按照流程操作，可以在保證效果的前提下做到不傷害本甲。

而對于美甲技師的培訓和考核也是嚴苛的。首先，作品出來之後要由技術總監審核，并分别在之後的7天、14天、21天，看指甲生長狀态，有沒有脫落，有沒有起翹。

動态考核跟進，當天考試特别完美，并不意味着可以做服務，要等20天完成全部動态考核才可以。這樣持續20天的動态考核，是應用在每一項考核之中，對于一個技師壓力非常大。

正是因為對品質的要求嚴苛，客戶的粘性和消費頻次比其他品牌要高很多，十年以上顧客還有很多。

悅指間要“脫圈”

從2019年開始，購物中心紅利開始逐漸消失，品牌運營成本攀高。

劉健告訴美業新緯度，過去開店，針對不同的購物中心，悅指間有不同的考量标準，而不僅僅是看客流量。

比如有些購物中心的優勢是客流，而有些是定位比較高。對于很多品牌來說，并不是所有門店都能盈利，但是有些店的存在卻具有獨特的戰略意義。

憑借多年門店在北京商圈的布局，以及品牌勢能的積蓄，目前，悅指間已經到了把品牌力轉化為生産的節點了。品牌自帶流量，新店選址已經不是開店的唯一因素。劉健表示，接下來落地的門店會考慮離開商圈，“進駐社區都有可能”。

未來，對于選擇進駐城市，劉健的則着重于消費力，以及潛在消費力的考慮。

悅指間品牌經營13年之久，并沒有遭遇“中年危機”，但劉健還是三年前就感覺到了行業危機，并開始做出相應調整。

而這些危機，也幾乎成為所有美甲連鎖經營品牌正在面臨及迫切需要解決的問題。

1. 打破經營邊界，提升顧客體驗

越來越多購物中心落成，線下客流被明顯瓜分。從2019年開始，購物中心的流量紅利消失殆盡，但開店成本依然比社區店高出很多。

與此同時，美甲在美業市場被邊緣化，成為美容、醫美門店的拓客項目。

盡管市場上仍然需要專業的美甲服務，但作為開店成本較高的悅指間來說，他們需要開拓新的業務。

主營業務的天花闆顯而易見，顧客的消費沒有進階之路，導緻品牌成本不斷提升，以及客情資源的流失和浪費。

同時，因為服務半徑過小，顧客體驗也會慢慢下降。如何通過提升服務的深度和廣度，從而提升顧客體驗呢？

首先，悅指間開啟到家服務。悅指間的到家服務專為會員提供免服務的到家服務，悅指間到店服務一方面完成品牌的服務升級，多方面提升顧客體驗，同時緩解門店高峰期間的壓力。

美睫7日内、美甲10日内可免費到店修補、技師遲到15分鐘可獲得訂單金額50%無門檻優惠券。

其次，根據品牌自有的顧客消費特質，悅指間做了品項延伸。即以美甲美睫為核心，開始向面部項目和芳香療愈拓展。

十多年前，王秋月在法國等歐洲國家學習過芳香療愈，并在之後取得了IFA國際芳香療法治療師、IAS國際健康護理協會創始會員、IAS國際自健康女性健康治療師等頭銜。​作為首家芳香療愈中心，國貿商城店2020年7月對外開放服務。

在北京深耕多年，悅指間積累了一大批具有消費潛力的顧客，為新業務的拓展提供了一定的用戶支持。盡管一線城市的增長仍然很穩定，但悅指間也不得不重視年輕用戶的增長。

2. “善變”的年輕顧客

品牌的危機，在于沒有跟上消費者，看不到新的需求點。

據了解，此前悅指間的主要客戶集中在25～35歲，但“近兩年發現40歲以上的客戶也很多了”。40歲以上客戶的出現，是對悅指間的一種肯定，因為這部分具備高消費能力的客戶，對服務細節尤為看重。但是如果保持品牌活力，必須占領年輕人的市場，“如何引領年輕人，對我們來說是個挑戰。”劉健表示。

為了搶占年輕客戶，悅指間開創了旗下子品牌“NAILED IT”。該品牌名在美國俚語中的意思為“搞定它”，且其中含有指甲的英文“NAIL”。悅指甲希望用這種诙諧的表達赢得年輕用戶的關注。

劉健表示，保持對市場的高度敏感，就必須時刻感知消費者的需求變化，如果品牌和新消費者有了代溝，品牌的危機可能也就來了。

3．跨城開店的尴尬

有一個奇怪的現象是，美容、美發、養發品牌品牌都能實現全國範圍的擴張，但美甲品牌卻很難走出這一步。

從A城市起家，把店開到B城市，看似是數百公裡的遷移，實際上考驗的是品牌的運營和管理能力。劉娟美甲用了18年時間，從上海走入杭州、武漢等城市，也僅僅開出了不到30家直營門店，而且始終沒有進入競争激烈的北京市場。進巍美甲是全國門店數量最多的美甲店，旗下兩個品牌共計擁有上千家門店，但直營店不過幾十家。

以北京地區為例，進巍美甲的加盟方式可單店加盟也可以托管或半托管方式加盟。加盟商前期采購進巍品牌的産品，後期可以自采産品，也可以增加皮膚管理等項目。加盟模式為進巍美甲提升了市場占有率，但卻沒有形成品牌效應。

“門店多不代表品牌強，一旦總部不能對運營和供應鍊進行管控，就會在解決了品牌擴張問題後，産生新的問題。”在擴張這件事上，悅指間始終比較慎重。

2014年，他們希望通過設立培訓學院，開啟對外擴張的腳步。劉健表示，設立學院的目的有三個：第一是代理海外産品，去産業鍊上遊探索；第二是通過培訓增加人員儲備；第三是試水類加盟市場，悅指間輸出技術體系，在更多城市尋求拓展之機。

4年後發現效果并不理想，海外産品的競争力沒有想象中那麼強，而品牌還不具備向外擴張所需的運營和管控能力。

未來1～3年，悅指間将繼續立足北京，打磨自己的運營能力和供應鍊能力，借鑒美發匠人合夥的模式，在合适的時機向外擴張。劉健表示，搶占購物中心後，最大可能釋放品牌勢能，未來的門店落地要綜合考量成本，并不一定要開進購物中心，“而是想辦法開到顧客身邊去”。

結語：

靠營銷主導的加盟方式已經很難獲得市場認可，劉健表示，悅指間并不會把主要精力放在營銷和規模化上。“來自餐飲品牌海底撈的案例足以表明，門店經營靠的是精細化運營，而非營銷”。

精細化運營和供應鍊，是門店的競争力，但品牌為綱，美業品牌跨城市發展，須得綱舉目張。

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