如何應對空降高管?大量中小企業在發展的過程中，經曆着不少難題，比如優秀人才匮乏，不少企業在發展的過程中，采取“空降高管”的方式，老闆覺得隻要請來牛人助陣就能解決發展突破的問題，接下來我們就來聊聊關于如何應對空降高管?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

如何應對空降高管

• 來源：國海咨詢自有原創方法論體系
• 文章僅代表作者本人觀點
• 本文首發于公号：國海管理咨詢
• 歡迎大家進行内容訂閱

大量中小企業在發展的過程中，經曆着不少難題，比如優秀人才匮乏，不少企業在發展的過程中，采取“空降高管”的方式，老闆覺得隻要請來牛人助陣就能解決發展突破的問題。

理想豐滿，現實骨感，大量的空降高管最終難以發揮應有的作用。

據權威機構統計，美國企業中高層空降兵能存活過兩年的概率是32%，而這個數字在中國隻有11%。

為什麼空降高管的留存率這麼低，為什麼難以發揮應有的作用呢

那麼作為企業老闆，該如何打破這個魔咒為公司找到合适的空降高管呢？

01

6個點決定了空降高管難以發揮作用

空降高管發揮不了應有的作用，分為兩種情況：

一、被阻礙了，難以發揮作用

1、授權不足

老闆不信任；

老闆對授權無意識；

老闆喜歡集權；

老闆不知如何授權；

老闆被授權者能力不足。

2、職責不清

空降高管崗位的工作流程不清晰，公司對于價值鍊的理解和梳理不清晰，根源又在于業務模式不夠清晰。

描述不清晰，理解不到位，表達不到位。

沒有按照職責去做，沒有督導檢查

3、他人不配合

在空降高管之前沒有對各部門各角色的利弊做權衡，空降舉動影響了現有員工的利益；外來和尚還沒有充分的融入組織，員工不信任這個人。

二、自身問題導緻難以發揮作用

1、高管能力不足

如果發現空降高管的能力不足，證明我們在識人方面存在問題，進一步也反應企業在崗位勝任力模型的建設上可能存在以下幾個問題。

沒有勝任力模型，沒有識人的标準；

勝任力模型不科學；

有勝任力模型但是不會用。

2、激勵不足

對于高管進來開展工作的激勵不足，難以保持動力，這裡面也存在三種可能

對于該崗位的價值貢獻了解不足，沒有辦法科學的激勵，付出與所得價值不對等；

有科學的激勵，但是在分配方式上吸引力不足；

激勵的執行落地有問題，比如沒有說到做到。

3、資源配備不足

對高管在日常工作的資源支持不足，也可能存在幾種情況

公司沒有能力配備相應的資源支持高管崗位；

公司的資源使用不合理，資源被挪去它用；

資源的需求不明确，對于需要的支持明細不足，或者沒有提出相關需求。

02

理清空降高管的職責

梳理業務的運作邏輯，制定清晰的價值鍊，進行宣貫，确保各崗位了解流程環節及流程的意義。

崗位職責是工作分析中的一個環節，來源于流程和公司整體的戰略需要。相對于工作分析而言，它的範圍相對較小，但卻更具有現實性和實用性。工作分析的範圍很大，包括要解決的幾個重要問題，即6W和1H，做什麼（What）、為什麼做（Why）、誰來做（Who）、什麼時候做（When）、在哪裡做（Where）、為誰做（for Whom）、如何做（how）等。而崗位職責的描述，隻是需要解決工作分析中的“What”的問題，即做什麼的問題。其它方面都不需要涉及。

從多年的管理實踐來看，目前企業内部的職位體系建立，包括職位設計與職位分析中有兩個方面的重要性權重很高。

一是職位設計的事宜，這和公司的戰略及組織結構和業務流程有密切的關系；

二是職位分析中的職責梳理的工作，該項工作占據職位分析中80%的重要性。

最後通過書面形式表達清楚并通過領導班子過會審核，直接管理者對自己範圍内的流程進行督導執行。

03

授權空降高管

關于事情的授權方法：

職責範圍内，有能力有較大把握的，充分授權；

職責範圍内，能力不足沒有充分把握的，有限授權，并以指導為主；

職責範圍外，有能力有較大把握的，根據情況特批授權；

那針對第二項“有限授權”，如何把握這個度呢？

根據“經驗和經驗的遷移度”來進行拆分

有經驗可遷移的，比較充分授權；

有經驗不可遷移的，有限的授權；

無經驗的，少量授權，并督導落地。

04

制定空降高管勝任力模型

1、由人力資源部根據自己對于各崗位的理解，制定勝任力模型初稿

2、由人力資源部牽頭，與各個用人部門優化各崗位的勝任力模型

3、與專業的外部機構合作制定

4、人力資源部對所有管理者進行勝任力模型培訓

在企業中，有不同層級不同崗位的員工，特别是對于有一定規模的企業而言，其内部崗位數量多，人員規模大，很難一步到位完成全部崗位的勝任力模型構建。這時就要找到一個适當的建模對象，以此為切入點來構建勝任力模型。

一般來說，企業應該為如下類型的員工或崗位開發勝任力模型：

——創造企業核心價值的人群；

——對未來發展有直接影響的崗位或人群；

——需要企業自行培養的崗位或人群；

——可替代程度較低的崗位或人群；

也就是說，不是所有的崗位都需要構建勝任力模型，而是應當選擇企業中的核心崗位或人才來建模，如果核心崗位較多，則選擇任職者數量衆多的崗位。

比如，很多高速發展的企業從中層管理人員開始建模；

一些高新技術企業則從核心技術崗位（如設計師、工程師、産品經理）開始建模。如果要做到全員覆蓋的話，可以分層級、分序列進行建模，不建議按每個崗位來構建勝任力模型。

因為同一個層級或序列在勝任力上更多的是共性的東西，而差異在于專業知識、技能等要求，同時如果每個崗位一個模型導緻顆粒度太細，在模型的應用過程中非常繁雜，不利于落地。

在實際操作過程中，建議企業可以建立這三套勝任力模型，特别針對工種多、差異大、層級多的企業。

——構建一套中高層管理人員領導力模型（适用部門經理以上，領導力指标）

——構建一套全員适用的基于企業文化價值的通用勝任力模型（适用于全員，共性指标）

——按不同序列構建多套勝任力模型（差異性指标），以體現不同崗位序列之間的差異性，如施工、采購、營銷、成本、設備、綜合管理、财務、信息化、質量安全等。

05

科學評估空降高管的價值

如何評估？

制定該崗位的價值評估指标體系；

制定清楚激勵方案；

督導落實激勵。

薪酬是激勵機制中最基礎和重要的手段，要想真正發揮薪酬對高管的激勵作用，必須建立科學的薪酬管理體系。薪酬與個人的貢獻是正相關的，需要體現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”和“效率優先”的原則，從而使個人達到心理的滿足，另外，需要按照個人的工作業績來确定薪酬高低，個人要想獲得高收入，便會努力工作，提高工作效率，實現個人收益與企業效益的雙赢。

對于高管的績效考核采用年度工作目标責任書的形式，各個高管的考核指标及相關權重依據各高管人員的分管工作設定，總體的考核指标分為業績管理指标和職能管理指标，業績指标以定量為主，職能管理指标以定性為主，定量與定性相結合，使整體的考核盡量客觀公正。

對于高管的激勵方式很多，不同的激勵方式因不同企業發展階段和不同需求的個體作用有差異，需要抓住激勵的重點。企業初創時期，人人都在幹事業，要求的是發展空間，對于晉升、新平台比較看重；到了企業成熟時期，許多高管的才能得到了發揮，就開始考慮利益問題，單一激勵因素就不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。

06

空降高管的資源支撐

制定清晰的戰略目标及達成路徑；

根據目标明确公司部門、崗位需要的資源明細；

根據公司實際的資源匹配能力整合資源。

最後，老闆要主動塑造該空降高管，并幫助其在組織内樹立權威；空降高管要積極了解同事并幫助他們解決實際的問題。

最後總結

空降高管并非不可行，但是企業也要考慮切實問題，在決定空降前，就要提前解決上述問題，如果你在實際的操作中遇到問題，歡迎與我們交流。

花一秒鐘就看透世界本質的人注定擁有不凡的人生！

國海咨詢是這個時代企業經營方法論務實的踐行者！

國海管理咨詢擅長短期、中長期戰略系統落地，既有全球500強咨詢視野，又有大量中小企業輔導落地實戰。國海團隊曾服務中國移動、中國電信、美的、格力、統一、康師傅、蒙牛等頭部企業及衆多品類的頭部客戶，緻力于幫助企業成為細分領域的冠軍，傳播優秀價值觀。

您好，感恩您關注頭條号，關注我的文章，作為一名企業咨詢顧問，也希望通過其它方式助力中國廣大的企業家和管理者，我們準備了4份高含金量課件，希望對您的實際工作有幫助。您私信我：“課件”即可領取。希望我的持續輸出能幫助你，也感恩您一如既往的支持。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!