本文依據筆者整理的思考框架，拆解了成為優秀業務操盤手的三大組織層級、四大必備思維能力。

今天想寫的主題是：如何成為一個優秀的業務操盤手？

想寫這個主題，主要有兩個原因：

1. 我之前看到一個調研報告，報告中提到，新媒體運營、增長運營、内容運營、産品等相關的崗位，工作經驗在2—5年的人群中，大多數人未來職業發展的目标是，希望成為一個業務操盤手。
2. 我從3年前的一個職場小白發展到今天，開始負責公司的多個項目從0到1，中間有很多關于成為業務操盤手的實踐和思考。

基于這兩個主要原因，有了這篇文章。

什麼樣的人算是一個業務操盤手呢？

• 在一家中、大型企業，如果你是某條業務線的業務負責人，又或者你是某個項目的項目負責人；
• 在一家中、小型創業公司，如果你是創始人，又或者你是個聯合創始人，在負責公司的日常業務經營工作。

那麼，無疑，你是個業務操盤手，區别點不過是操的盤子大小不同而已。

如何才能成為一個業務操盤手呢？

這裡我給了一個思考框架：

• 組織層級：從落地執行-負責局部業務體系-負責戰略與整體經營。
• 必備思維能力：利潤意識思維、結構化思維、模型思維、系統思維。

這個思考框架裡，我分為了兩大部分：

第一部分，組織層級。

從落地執行——負責局部業務體系——負責戰略與整體經營，一路過五關斬六将，最終成為一個對業務負責的業務操盤手。

第二部分，必備思維能力。

當你成為一個業務負責人以後，你要有成本和利潤意識，也就是利潤意識思維。

你要有解決問題的能力，能發現問題，分析問題，給出解決方案。而在解決問題的過程中，結構化思維、模型化思維非常好用，對解決問題有很大的幫助。

你要有系統思維，隻有當你懂得分析系統，擁有了系統思維，你才能有不同尋常的洞察力，才能更好的推動業務的發展。

這2大部分，7大模塊内容。

接下來，我一個個講：

一、落地執行

一個0經驗的小夥伴進入一家公司以後，剛開始幹的工作是具體落地執行的事。

如果你是在産品崗位工作，那麼你日常工作中需要做的工作可能包括：

• 剛開始，做簡單的需求整理、畫流程圖、畫原型圖、上線前後工作的準備等等。
• 工作一段時間以後，做用戶深度分析、需求挖掘、畫複雜流程圖、畫複雜原型圖等等。

如果你是在運營崗位工作，那麼你日常工作中需要做的工作可能包括：

• 剛開始，簡單的社群運營、内容運營、編輯、策劃等等。
• 工作一段時間以後，開始做的工作包括：内容運營、文案策劃、活動策劃、運營推廣、用戶運營、渠道運營、數據分析等等。

處在落地執行階段的你，一定要有意識地去刻意練習，掌握幾項屬于你自己的核心技能，它們将會成為你未來成長和發展的基石：

• 如果你對寫文章特别感興趣，寫什麼樣的文章标題容易提高點擊量，寫什麼樣的内容容易提高轉發量，喜歡各種深度思考，文字功底紮實，并且感覺自己能做到超過行業内60—70%的人，那麼你可以嘗試着把内容運營發展成你的核心技能之一。
• 如果你愛玩，腦洞大，對新鮮事物敏感，組織能力強，創意策劃能力強，也做過好幾次還不錯的活動 ，覺得也享受策劃組織活動這件事，那麼你可以嘗試着把活動運營發展成你的核心技能之一。
• 如果你擅長和陌生人迅速建立關系并取得信任，也了解各種銷售和商務合作談判要點和談判流程，那麼你可以嘗試着把銷售型的運營發展成你的核心技能之一。

當你擁有了屬于自己的核心技能，形成了自己在技能方面的核心競争力。

接下來你要開始嘗試學習管理知識，在公司找機會帶團隊，為進入下一個階段負責局部業務體系工作做準備。

二、負責局部業務體系工作

當你新入職開始工作一段時間以後，往往就會有機會往管理層發展，成為一個局部業務體系工作負責人。

這時你的核心工作是：在你負責的局部業務體系内：通過對相關人、财、物資源的合理分配、實施、控制、和優化，最終在一個量化的時間内實現某一個目标。

如果你是在産品崗位工作，那麼你日常工作的核心可能是：

• 通過對小團隊的管理，對财和物資源的分配，在一段段的時間周期内實現項目的需求、流程圖、原型圖文檔完成，并推進開發實現項目的上線。
• 在管理的權限上，你可能負責的是一個大的功能模塊，也可能是負責整個産品的産品體系搭建，推動後期的整個産品版本叠代工作。

如果你是在運營崗位工作，那麼你日常工作的核心可能是：

通過對小團隊的管理，對财和物資源的分配，在一段段的時間周期内實現獲客拉新、留存、付費轉化三個核心指标中的其中一個指标，或者多個指标（獲客拉新，留存、付費轉化是運營崗位上最重要的三個核心指标）。

在對指标負責的過程中，你要了解你的行業，了解行業内外運營套路的各種玩法。

在實現你指标的過程中，你需要懂得排兵布陣，懂得配什麼樣技能的人，配什麼樣的資源才能實現你的指标。

比如說，我一個教育行業的朋友，負責運營方面的工作，他在實現整體運營營收指标的過程中，對相關人、财、物資源的分配以後：

• 把懂渠道推廣、裂變活動的團隊成員安排去獲客；
• 把懂朋友圈、社群運營的團隊成員安排去留存用戶；
• 把懂社群、促銷活動運營的成員安排去實現營收轉化。

最終達到了局部業務系統的正常運轉，實現了運營的終極目标。

總結一下：

負責局部業務體系工作時，你的核心工作就是——目标 需要什麼技能的人 管理。

• 你首先要知道，你負責的局部工作是在為什麼樣的目标負責；
• 其次是，為了完成目标你得知道，在你們的行業，根據你們的業務類型，需要什麼工作技能的團隊協助你，才能完成局部目标的實現。
• 最後，你得懂得管理，懂得溝通、授權、追蹤，最終和團隊一起實現局部目标。

三、負責戰略與整體經營

當你開始負責戰略與整體經營時，需要你思考的有：戰略與團隊。

1. 戰略

我們先定義一下，戰略是什麼？

戰略的定義有很多，其中《好戰略、壞戰略》一書中提出的戰略定義我比較認同。

戰略的核心是分析當前形勢、制定指導方針來應對重大困難，并采取一系列連貫性活動。

這句話裡有個詞很關鍵：指導方針。

公司裡做的一系列行為，都是在圍繞指導方針來做，如果公司沒有戰略的指導，那麼往下做的一系列事情，可能都會沒多大意義。

戰略就像一個超級詞語，詞語是有生命力的，是詞語在召喚，是詞語在征戰。

我們隻有先找到超級詞語的引導，才能推動公司往下的一系列工作。

所有公司項目的發展狀态，核心無外乎就兩種情況：

1. 項目處于探索期；
2. 項目處于發展和成熟期。

探索期階段，不管是大公司的探索項目，還是小公司的創業項目，業務操盤手的核心工作就是：找到項目的戰略目标和破局點，指導公司往下的工作。

項目發展和成熟期階段，業務操盤手的核心工作就是：圍繞戰略指導方針，做好公司接下來的一系列經營工作。

2. 團隊

這個時候，你需要做的是——為了實現公司戰略目标，你要開始搭組織架構，開始選人、育人、用人、留人。

你知道戰略是什麼，你就明白接下來要幹什麼，也就清晰了對人才的取舍。

市場上，人才很多，重要的是誰才是你想要的人才，能幫你把戰略落地推進。

沒有執行的戰略，都是紙上談兵瞎扯淡；沒有戰略的執行，都是盲人瞎馬，走的越快越危險。

戰略指導團隊往下的工作，團隊也會在具體工作的過程中反向的重新影響戰略的調整。

戰略與團隊經營互為因果關系，相互促進。

• 落地執行；
• 負責局部業務體系；
• 負責戰略與整體經營。

剛剛講到的這3部分不同層級要做的事，是一家創業公司的基本組織結構層級。

大公司，集團性的公司的組織層級往往比這更複雜，分的更細，有的公司層級分層達到10餘種層級以上。

但不管分的層級有多少，它并不影響你理解成為業務負責人的過程中，要經過的3個核心層級是什麼，以及處在每個層級的你需要做什麼工作。

四、利潤意識思維

當你成為公司的業務負責人，獨立負責某項業務。

那麼你負責的業務固定成本是多少，變動成本是多少，以及你負責的業務目前是否賺錢，賺錢的空間有多大？

若業務還沒賺錢，大概還要有多久才能有賺到錢的可能，你負責的業務現金流能不能支撐你撐到業務可能賺錢的時候。

這些都是你必須要考慮的事。

一般處在一個執行層，或者是負責某個局部系統層級的人來講，日常工作中是沒有這些利潤意識思維的。

• 比如一個運營經理稅後到手10000的工資，你問他除了工資，公司實際上為他付出了多少錢？他多半是沒有概念的。
• 又比如有的員工想到了一個好的創意以後，很高興的就跑去找老闆，說自己有一個特别好的創意。老闆說這需要花多少錢、最終能獲得多少收入？這個員工很可能是懵圈的。

作為執行者，對成本、對利潤這事沒有概念沒有問題，但如果你作為業務負責人，這萬萬是不可以的。

你必須要清晰的知道收入來源；也要清晰的理解成本結構。

隻有擁有了利潤意識思維，你才能很好的當好一個業務負責人，負責好一個業務，做好一個生意。

五、結構化思維

結構化思維是什麼？

百度百科是這樣解釋的：

結構化思維是指一個人在面對工作任務或者難題時能從多個側面進行思考，深刻分析導緻問題出現的原因，系統的制定行動方案，并采取适當的手段使工作得以高效率的展開，取得高績效。當你這樣做事的時候，你就擁有了結構化思維。思維決定發展，思維層面不同導緻結果不同。

作為業務負責人，結構化思維的作用能夠幫助你制定周密的商業計劃，從而牢牢地控制住企業生命線；結構化思維的作用能夠幫助你有條不紊的處理各種複雜問題，在紛繁的市場上，先人一步走向成功。

結構化思維，在你職業發展的任何一個階段都會用到，隻是用來解決的問題的複雜程度可能不一樣而已。

因此希望你在日常工作當中，還沒成為業務負責人之前就有意識無意識的開始練習你的結構化思維。

作為業務負責人，怎麼用結構化思維來解決具體問題呢？

這裡我講一個例子，講一講我是如何用結構化思維來具體解決問題的。

我們公司的業務主要聚焦在農村，前段時間我們打算開發一款互聯網産品來解決村裡管理的問題。

思考一段時間以後，最終決定開發一款工具型産品來解決村裡村委會給村民發布通知的問題。

這款産品怎麼才能解決這個問題呢？

我大概是這樣思考的：

我第一步思考是，用結構化的思維畫出村裡面關于通知這件事的結構圖：

第二步畫出，通知業務流程的流程圖：

在這個流程圖裡，我們發現，這個通知流程基本上屬于一對一的通知，既浪費時間還浪費錢。

于是我們設計了一款産品，可以一對多的通知，村民誰收到通知，誰沒有收到通知，一目了然，沒有收到通知的再針對性的一對一通知。

大大提高了通知效率，降低了工作人員的工作量。

以上就是我用結構化思維解決問題的一個過程。

六、模型思維

模型思維，啥是模型思維？

比如：

• 提到需求，你會想到：用戶在什麼場景下有什麼需求模型；馬斯洛需求理論模型。
• 提到營銷，你會想到：産品、價格、渠道、推廣模型；認知顧客價值、創造顧客價值、交付客戶價值、傳播客戶價值模型。
• 提到運營，你會想到：拉新、轉化、活躍、留存、營收、自增長模型；内容運營、活動運營、用戶運營、運營推廣、數據運營模型。
• 提到人力資源，你會想到：人力資源規劃，招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系模型。
• 提到品牌，你會想到：品牌定位、品牌表現、品牌體驗、品牌傳播模型。
• 提到事業部分析，你會想到：SWOT分析模型；3C分析模型。
• 提到管理，你會想到：溝通、授權、追蹤模型；計劃、執行、檢查、調整模型。
• ……

這些都是模型思維，如果你腦海中儲備了足夠多優秀的模型庫。當你遇到複雜問題需要解決時，就能很快的從你儲備的模型庫裡拿出相應的模型來分析問題，給出解決方案。

擁有模型庫思維的人，更能快速洞察事物的本質，給出相應的解決方案。

因此，日常學習與工作中，我強烈建議你有意識的把各種有用的模型儲存到你的模型庫裡，等待着随時調用它。

當你擁有了結構化思維、模型思維以後，并經常使用這兩個思維，日積月累，終有一天我相信當你再次遇到複雜問題需要解決時，你将會完成的更出色。

七、系統思維

業務操盤手為什麼要擁有系統思維？

因為，當你成為一個業務操盤手以後，你開始負責起了一個業務系統。

你負責的業務系統中，包含了一個個的子系統。

你負責的業務系統，也有可能是别人系統的一個子系統。

隻有當你懂得分析系統，擁有了系統思維，你才能有不同尋常的洞察力，才能更好推動業務的發展。

什麼是系統思維？

有一本書叫《系統之美》，這本書中是這樣講的：系統，就是“一組相互連接的要素”。

這句話中有兩個關鍵詞：

1. 要素
2. 連接關系

這本書這樣講解系統講的比較抽象，我舉個例子來講一講什麼是系統。

比如：你正在某社區平台看我的文章，那麼你、社區平台、我就是要素，而“我和你、我和社區平台、你和社區平台之間”就是連接關系。

我、你、社區平台這三個要素、以及我們這三個要素之間的相互連接關系構成了系統。

接下來我講一講系統思維裡很重要的3個思想：

1. 整體大于部分之和；
2. 要在整體中理解部分；
3. 對部分的最優化對整體不一定有利。

第一個思想：整體大于部分之和

為什麼講整體大于部分之和？

因為一個系統是一個整體，一個系統中的各個部分有效的連接在一起來實現某一個目标，它的作用一定大于各個部分簡單的集合在一起。

我問你一個問題：你覺得一堆散沙是不是一個系統？

我的回答：不是，一堆散沙，并沒有連接在一起共同實現一個什麼有效的目标，所以它不是一個系統。

接下來我再問：一個供小孩子玩耍的沙坑是不是一個系統？

我的回答：是，一個供小孩玩耍的沙坑是一個系統——因為沙坑裡有沙子，沙子與沙子之間有連接，它們都在實現一個共同目标，供小孩子玩耍。

所以分析一個系統時，你不能隻看組成系統的各個部分，你還要看連接和目标。

因此，系統分析的第一個要點告訴我們，分析一個系統，不能隻分析部分，還要分析部分與部分的連接，以及連接在一起是為了實現一個什麼目标。

第二個思想：在整體中理解部分

這裡講一個經典的小故事：

有一天有三個石匠在打石頭。有個路人經過，問他們在做什麼？

第一個石匠說：“我在打石頭，養家糊口。”

第二個石匠說：“我在做全國最好的石匠活。”

第三個石匠擡起頭說：“我在建造一座大教堂。”

現在，假設你是這三個石匠的領導，那麼請問，哪一個石匠最讓你放心？

正确的答案是：第三個石匠最讓人放心，因為他知道整體系統的目标是什麼，是建造一座大教堂，盡管他隻是整體系統中的一部分，但是他把整體的目标放在心中。

他從整體系統中來更高、更深的理解自己局部工作。所以第三個石匠最讓人放心。

在工作當中，也會常常遇到這樣的問題，當你成為業務操盤手以後，你們公司整體業務的運營目标是什麼，你需要去深層次的理解。然後在整體中把工作拆解成各個模塊，把任務分配下去，同時也要讓大家接到工作以後，理解他們工作的整體目标是什麼，讓大家在整體中去理解自己的局部工作。

第三個思想：對部分的最優化對整體不一定有利

這裡還是以三個小石匠的故事為例，你覺得這三個石匠，哪個石匠最讓你擔心？

答案是第二個，為什麼呢？

因為，對部分的最優化對整體不一定有利，一個系統之中，部分是為整體服務的。

第二個石匠說，他要做全國最好的石匠活，這說明什麼，說明他在對自己這部分進行局部最優化，他想的隻是自己的目标，不是系統的整體目标。

比如說，為了建造一個教堂，有些石頭可能需要雕刻的非常完美，但有些石頭不一定。

因此，第二個石匠這樣做，是對部分的最優化，是對他個人的目标有利，但對整體的目标不一定有利。

如果說，今天的分享是一幅指導你成為業務操盤手的指導地圖，那麼這幅地圖是不完整的，是局部的，地圖上很多地方标的都還不清楚。

你可能會問，既然指導地圖是局部的，而且有些地方标的還不清楚，為什麼你要拿它來指導你的成長？

我的回答是：為了上路。

有了地圖，你就可以上路了。你可以結合着我給出來的經驗思考，嘗試着你的成長，探索出屬于你自己的方法論來。

也許你會發現，你的經驗有些跟我講的很像，有些不那麼像。沒有關系，你走的路，比地圖更重要。

最後，祝你成為一個優秀的業務操盤手。

#專欄作家#

豐憲飛，小飛哥筆記，個人f1506620495。人人都是産品經理專欄作家。某互聯網創業公司合夥人兼運營總監，多個項目“從0到1”項目負責人，擅長戰略、運營、産品的整體規劃及落地執行。

本文原創發布于人人都是産品經理，未經允許，禁止轉載。

題圖來自Unsplash, 基于CC0協議。

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