編輯導語：我們生活中會看到很多品牌，阿迪、耐克、肯德基等等；但所有的企業都需要打造品牌嗎？本篇文章就帶你判斷自己的企業到底要不要打造品牌。

一、是不是所有的企業都有品牌？

我的回答是：根據我們對品牌的定義和消費者對産品或企業的認知程度來說，是的。

理論上，隻要你有顧客，有産品，就必然存在顧客對産品和企業的認知，也就必然存在品牌。

但是不是所有的企業都需要特意打造品牌呢？

答案則是不一定，這需要根據企業屬性來決定。

一般認為，對于TC企業而言，品牌至關重要。大家耳熟能詳的品牌，基本都屬于TC型。

比如麥當勞、可樂、雪碧、肯德基、阿迪、耐克等等。

他們針對的是個人消費者，特點是高頻、低價，客戶易沖動也健忘，決策鍊短。

這需要品牌通過一系列的手段，持續不斷地占領用戶心智，比如打廣告、做活動、請代言人，打造品牌故事等等。

為的是在客戶心中留下印象，讓客戶認識品牌、了解品牌、認同品牌，最後形成購買。

但對于TB企業來說，品牌則沒這麼重要。這是因為TB企業，針對的是企業客戶。

它與個人消費者有幾個明顯的不同：

1. 首先是客戶數量上

企業客戶就那麼幾家，不像個人客戶那麼多。

比如我是做雨刷器的，車企就那麼些，寶馬、奔馳、奧迪、大衆等等，數量十分固定。這種情況下，我還需要花錢去打廣告、做品牌嗎？

肯定是不需要的，我隻需要組建一支分銷隊伍，挨個上門，一對一溝通需求就可以了。

客戶關注的是産品的物理屬性，具體來說就是質量要好，性價比要高，産能要有保障等等；至于品牌的情感價值、傳播價值，它們則是不關心的。

比如你說，我要做雨刷器中的愛馬仕，這個理念正确嗎？

愛馬仕是奢侈品牌，具有明顯的品牌溢價。如果你的産品有溢價，那不好意思，沒有車企會買單，因為消費者根本不會關心雨刷器的牌子。

他關心的是汽車的牌子，就像你吃麥當勞也根本不會關心雞肉的品牌一樣。

2. 企業客戶的決策鍊更長

企業的采購流程通常是，業務部門提出需求，采購部門負責采購多家産品進行對比，财務部、技術部參與其中提出意見，最後給老闆和管理層進行決策。整個決策鍊非常長。

這樣一套流程下來，你覺得品牌的影響力還剩多少？

當然還是有影響的，比如你是華為、平安科技這樣的名牌企業，大家還是會更偏向你一點。

但這絕對不是最重要的，最重要的永遠隻有兩點：産品合不合适，價格合不合适。

至于品牌？嗯，用你能讓别人覺得我更牛逼嗎？你能為我提供更好的服務嗎？你的性價比高嗎？

如果答案是肯定的，那可以。如果不是，那不好意思。

所以，對于TB企業來說，與其費盡心思想要刻意打造品牌，不如花心思做好産品，做好客群維護，做好渠道建設。搞清楚企業客戶決策的關鍵人物是誰，和他搞好關系，這才是最重要的。

私以為，TB企業的品牌是水到渠成的事情，隻要你産品做好了，客戶維護好了，行業地位上去了，沒有理由品牌不行。

二、TB企業應該做什麼呢？

1. 産品

客戶最關心的是産品的物理屬性，即它的功能滿不滿足自己的需求。TB企業做産品，應該根據客戶的需求來做。

這其中有一些誤區，比如産品質量越好越好。

其實不是。在經濟全球化的趨勢下，每一個集合性産品都是由不同的零部件組裝起來的，零部件的産品質量應該服從于整體的産品質量标準。

比如，波音飛機的零部件由70多個國家的545家供應商生産。

假設我是波音飛機的一家供應商，費盡心思做了其中一個零部件，可以用到100年，但成本翻了2番。你猜波音飛機會買單嗎？

肯定不會，因為波音飛機用不到100年，它的使用壽命隻有25—30年。你把零部件做到能用100年，對它有意義嗎？難道能拆下來複用？

這種情況對它而言隻能是浪費，波音客機卻要多付出成本，你說它答不答應！

再比如，技術創新。

技術創新是一定要的嗎？也不一定。比如你的客戶要求的采購成本足夠低，而你在大力搞技術研發，那就是南轅北轍，搞研發隻會增加成本。

但如果你的客戶對産品性能要求很高，比如你是法拉利的供應商，它要求配件是業界最好的，對價格沒那麼看重。你大力研發，使産品的性能達到行業第一，那就是一個正确的選擇。

做産品一定要理解客戶需求，做對客戶有價值的産品。

“成本控制”、“技術創新”、“提高産能”、“性能保障”隻是一味味藥，關鍵是要針對客戶的需求對症下藥，生産他們需要的産品。

2. 銷售

TB企業一定要建立一個強大的分銷渠道和銷售隊伍。因為TC企業有大衆傳播渠道去做宣傳，而TB企業沒有，他所有的隻有人。

他需要通過人去觸達客戶、去宣傳産品、去溝通需求、去促成購買、去售後服務；所以對于TB企業來說，渠道和銷售很可能會成為關鍵的勝負手。

比如IBM，他的優勢是強大的分銷團隊，是搞定政府公共關系，搞定世界五百強高管，搞定銀行行長的推銷員。

這些人脈需要多年的時間積累，短期内很難速成。這種壁壘也保證了IBM在IT服務行業多年的霸主地位。

相較來說，TC 企業的銷售起到的作用則微乎其微。你會因為商場售貨員給你推薦某個産品就買嗎？大概率是不會的。

3. 核心競争力

對于TB企業來說，當你解決了最基本的生存問題，現金流開始充沛之後，就應該要思考自己的核心競争力了。你必須要考慮自己在整個産業價值鍊上的位置，如何才能不受制于人。

比如手機行業，最核心的是芯片，可芯片掌握在誰的手裡?高通和聯科手裡。别看現在的國産手機品牌一個個洋洋得意，可華米OV，這其中除了華為有自研芯片外，其他家都得仰人鼻息，人家說斷供就斷供。

不光是國産手機，就是蘋果也不例外，前幾年，蘋果還因專利費和高通打了官司，最後也不得不以支付給對方天價專利費了結。

隻有當你有了競争企業所不具有的核心科技，而你的客戶又不得不用時，你才有話語權和主動權。

除此之外，你也還有另外的路，比如水平整合，收購同類型廠商，獲得規模效益，降低成本，也可以提高上下遊的溢價能力和話語權。

當然，除了這三點，最基本的工作也是要做的。

比如你是一個IT技術提供商、官網、公衆号要有，不然别人搜都搜不到，該懷疑你這個公司的真實性了。行業内該拿的獎要拿，這也是體現實力的好方法。拿下幾個案例也是必要的，用大廠做背書是再合适不過的了。

三、如何判斷自己的企業要不要特意打造品牌呢？

1. 判斷自己所處的階段

一般企業初期，品牌戰略不宜過早啟動。

因為有更多重要的事情要做，比如産品研發，比如渠道建設，比如跑馬圈地搶地盤等，這些都是關系到企業生死存亡的大事；

隻有等企業慢慢壯大起來了，企業發展遇到瓶頸了，品牌建設才躍居到最重要的位置上來。

2.判斷自己的賺錢目标

品牌是一項系統性工程，包括産品創新、客戶精細化管理、廣告投放、品牌價值提煉等，這都需要耗費大量的人力和财力，不是每個企業都有能力去做的。

而且他是個長期過程，見效很慢。如果你隻想着賺快錢，則根本不需要打造品牌。

3. 判斷自己的客戶類型

如果你的客戶類型是高頻的個人客戶，那麼請好好打造品牌吧，因為你别無選擇。

但如果你針對的是低頻的企業客戶，那麼則不需要。好好做你的産品和渠道，找到自己的核心競争力，比什麼都強。好好的，你想不開，做什麼品牌呢！

本文由 @劉十目 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議

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