今天給大家分享的是PMP考試中點擊率最高的100個知識點中的前50個知識點,推薦大家收藏,如果您覺得有用請點個贊,轉發支持一下,您的支持是我們不斷更新與輸出的動力!

一. 一個項目在啟動階段會進行量級估算，準确範圍是-50 至 50%。

參考：PMBOK2008 7.1 成本估算。

二. 質量控制通常先于範圍确認執行，但這兩個過程可以并列進行參考

三.Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定費用合同。成本補償型合同包括成本加固定費用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓勵酬金（CPIF）。

四. 确定并交付所要求的質量與等級水準是項目經理和項目管理團隊的職責。

五. 常見領導風格（對團隊）：

1、獨裁（autocratic）：領導者自己做出決定；

2、自由式（LaissezFaire）：對下屬放任自由，适合科研、研發類項目；

3、民主：共同商議，團隊解決問題，決策慢；對個人的：

（1）、教練：手把手；

（2）、委派(Delegating)：告訴下屬目标及可以使用的資源；

（3）、指導(Directing)：告訴團隊成員在什麼時候如何完成任務。

六. 權力的類型：

1、正式權力：由于你的職位所擁有的；

2、處罰權力；

3、獎勵權力；

4、專家權力：由于個人經驗而具有的權力；

5、參考權力：由于和某個有權勢的人有些關系而擁有的權力。

七. 成本管理過程及其使用的工具和技術因應用領域的不同而變化，一般在項目生命期定

義過程中對此進行選擇，并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃

中!

八. 隻要檢查單被使用（作為質量控制過程的輸出），完成後的檢查單都是項目記錄(Project record)的一部分。

九. PMI 的觀點，不推薦提供超出範圍的服務，如果已經作了要獲得客戶認可。

十. 失敗成本又稱為低質量成本。

十一.當有重大項目重大變更時，項目經理必須嘗試影響該變更降低其對項目影響，通常項目經理做些列事情：

1、與團隊成員對變更影響進行評估；

2、讓客戶理解變更的影響；

3、如果變更是必需的，則執行變更控制通過 CCB 獲得批準；

4、如果變更被 CP 批準，則更新項目計劃；

5、将更新後的文檔分發給項目幹系人。這道題還有可行選項：完成這個項目後啟動新項目。

十二. 對項目經理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領導管理等。

十三. 在平衡矩陣中，項目經理不會具有所有權限，但通常為全職。弱矩陣中項目經理多為兼職。

十四. 殘留風險指在執行風險應對計劃仍殘留的風險，通常是可接受的。次生風險指由于執行風險應對計劃直接導緻産生的風險。

十五.如果一個風險沒有被風險應對計劃所提及，或者對項目目标的影響超過了最初的預計，原來的應急計劃不能适應，此時有必要執行附加的風險應對計劃來控制風險。

十六. 經驗總結過程是信息分發過程的工具。

十七.風險應對策略分析：風險回避是通過修改項目管理計劃（如減少範圍等）；風險緩解是通過降低發生概率或影響；風險轉移是将風險轉移給第三方。

十八. 馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實現。自我實現包括自我實行、成長和學習的意思。

十九. BCR=Payback/ProjectCost=********=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR 越大越好。Benefit 等同 Payback。

二十. 三點估算法：根據概率學知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。盡管 PERT 也會使用三個值，但它用于進度估算過程中，不是活動曆時估算。這個是2004 版的改進。

二十一. 仲裁是對談判的輔助，在談判不易進行時，可以請第三方來進行調節。

二十二. 績效報告用來展示項目實際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較，進而反映項目實際狀況。

二十三. 高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點。在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用做規劃的基礎。

二十四. 客戶滿意要求符合需求（如項目必須産生出它期望産生的産品），PMI 認為提供額外的功能不是好的實踐，即便客戶滿意。

二十五.常用的積極風險接受策略是建立一個應急儲備金，包括時間、資金或資源，去應對已知或未知的潛在的威脅和機會.

二十六. 質量規劃過程的定義：确定适用于項目的标準和如何保證滿足這些标準的活動。

二十七.規劃包（規劃組合）：在工作分解結構中控制帳戶下面，在工作包以上，用于規劃沒有詳細的計劃活動的已知工作内容。

二十八. 預防和檢查成本、質量規劃成本都屬于一緻性成本。

二十九. 麥克格勒格爾 X、Y 理論 X 理論：傳統方法，人們不喜歡工作、缺乏進取心、喜歡經常的指導、隻能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應淡漠； Y 理論：認為大多數人：如果給予适當的激勵與支持性的工作氛圍，會達到很高的績效預期；具有創造力、想象力、信心來實現組織目标；能夠自我約束、自我導向與控制、渴望承擔責任、勇于承擔責任；受馬斯洛高層次需求的激勵。

三十.假設情景分析是制定進度計劃過程的工具和技術，需要采用模拟技術來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模拟技術。通過計算每個活動的曆時概率分布，計算整個項目的曆時概率分布。

三十一.最常用的模拟技術是蒙特卡羅分析，這種分析為每個計劃活動确定一種活動持續時間概率分布，然後利用這些分布計算出整個項目持續時間可能結果的概率分布。

三十二.合同提前終止是合同收尾的一種特例，可因雙方的協商一緻産生或因任意一方違約産生。

三十三.失敗成本（又稱為非一緻性成本）包括返工産品、組件或不一緻的過程的成本，擔保成本、返工浪費和損失等。

三十四. 帕累托圖是一種特殊的柱狀圖，根據問題發生的頻率排列，表示有多少結果是由已确認類型或範疇的原因所造成。

三十五.在項目生命周期中，前期風險發生概率最大，影響較小（因為尚未花費太多成本）；後期風險發生概率較小，但影響較大（已經投入很多成本）。

三十六.項目協調員 Coordinator、聯絡員 expeditor 出現在職能型組織當中，協調員權力大，可以向高層管理者彙報，可以做出決策，而聯絡員不能。

三十七. 項目章程包括的内容：客戶、投資者、其他幹系人的需求和期望；商業需求；項目論證；對項目經理的授權。

三十八.内部收益率是一種特殊的折現率，當淨現值為正的時候。

三十九.沉沒成本的定義：已經投入的，不會影響項目的下一步決策、結果的成本。

四十.項目範圍以項目（管理）計劃為标準進行測量，而産品範圍以産品要求為标準進行測量。

四十一.資源平衡與關鍵路徑法共同使用，因為關鍵路徑法會得到一個需要超過實際可提供的資源的投入，通過資源平衡通常得到一個比原計劃項目周期要長的進度計劃。這種技術由成為“基于資源的方法”。

四十二.資源平衡通常會導緻比最初長的工期。資源平衡是在資源已确定的情況下進行進度計劃編制，不涉及資源的增加、多少。

四十三. 總時差等于最晚開始時間減去最早開始時間，如果為負表明需要工期壓縮才能按時完成項目。時差隻是個計算結果當然可以為負。

四十四. 箭線圖法（ADM、AOA）的特點：用箭頭表示事件，用線表示活動，隻是用結束-開始一種關系，使用虛活動來表示活動之間的邏輯關系，注意虛活動（Dummy activities）和事件都不需要資源。

四十五. 總時差：在保障不影響整個項目完成的前提下，活動可以開始和完成的機動時間；自由時差：在保障不影響後續活動最早開始時間前提下可以開始和完成的機動時間。

四十六. 标準差說明風險的大小，标準差越大、表明估計的不确定程度較大，也意味着風險大。标準差=（最悲觀-最樂觀）/6。

四十七.工作分解結構的作用：便于組織工作，避免工作因失去控制而拖延，同時為項目的估計提供基礎。

四十八.全生命周期成本包括：開發成本（Development cost）、生産成本（Production cost）、運維成本（Operating/Maintenance cost）、處置成本：（Discard cost）。

四十九.直線法資産折舊速度最慢，稅收優惠較少，要想獲得稅收優惠，就需要多報成本，直線法折舊，每年的折舊費相對最少（與加速法折舊相比較）。

五十.固定成本一次性投入，可變成本與制造的産品數量有關系。制造 10 個産品，每個産品成本是 10 美元，總計為 1000 美元。

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