文｜吳牧之

釘釘在3月22日進行了一次全面的品牌升級。Logo的重心從“閃電”變為“翅膀”，slogan也變得更加“務虛”，由“讓工作學習更簡單”，更新為“讓進步發生”。品牌升級的兩大變化，指向釘釘從強調極緻效率，變為強化數字化的方向。

這是釘釘在2b産業互聯網戰場，發出新進軍令的信号。伴随這一信号而來的，是釘釘近半年來的系列大動作：

第一，音視頻成立獨立事業部，向釘釘總裁葉軍（花名：不窮）直接彙報。釘釘全資收購音視頻PaaS公司拍樂雲，拍樂雲創始人趙加雨加入釘釘，任釘釘音視頻事業部一号位。

第二，商業化提速。阿裡巴巴集團副總裁庫偉加入釘釘擔任COO，負責釘釘大客戶戰略及商業化業務。釘釘所有商業化闆塊統合至其手下。

第三，将生态置于重要戰略位置。釘釘隻做基礎能力和基礎産品，并将這些能力和産品作為底座開放給生态。

一系列布局背後，是釘釘明确的戰略取舍。釘釘找到了屬于自己的唯一道路——不隻是将自身定位為效率工具，而是作為PaaS底座，讓繁榮的Saas生态在自身上面生長。

至此，阿裡在2B産業互聯網劃下清晰的版圖邊界：以阿裡雲為技術底座的IaaS（基礎設施即服務），加上釘釘作為應用平台的PaaS（平台即服務），不再涉足Saas（軟件即服務），而是成為SaaS廠商服務客戶的生态土地。

阿裡兩年前提出的“雲釘一體”戰略，終于在業務層紮實落地。阿裡雲作為超級計算機，提供強大算力；釘釘作為操作系統，提供所有軟件的生長土壤，在上面長出繁榮的軟件生态，為所有需要數字化轉型的企業提供滿足他們多樣性需求的精确服務。

走到今天這一步，并不容易。

2021年，紛享銷客CEO羅旭前來阿裡釘釘杭州總部的辦公室，和葉軍詳談了一次。

這場看似不起眼的會面，對于紛享銷客和釘釘都具有獨特意義。這對曾在2B領域拼得你死我活的對手，迎來了一場曆史性的和解時刻。

羅旭和葉軍聊得坦然。他們一起回顧了過往競争的曆史。五年前，紛享銷客和釘釘曾掀起一場鋪天蓋地的廣告大戰。2015年國慶和2016年春節兩個黃金檔，兩家公司同時在地鐵、出租車、機場、高鐵、商業樓宇、平面媒體以及主流門戶新聞客戶端等所有媒體平台，開啟全方位廣告轟炸。廣告激戰中，釘釘豪擲5億人民币，紛享銷客也耗費上億元。

雙方搶奪的是2B領域的同一片戰略高地。紛享銷客做的是企業級IM（即時通訊） OA（辦公自動化） CRM（客戶關系管理），釘釘主要做的是IM OA。

羅旭曾在杭州湖畔花園見到過當時的釘釘CEO陳航（花名：無招）。陳航建議紛享銷客加入釘釘做ISV（獨立軟件開發商），砍掉IM與OA功能，由釘釘負責做通訊、做平台。

但羅旭拒絕了，因為“不想成為附屬品”。2016年3月，他将“紛享銷客”改名為“紛享逍客”，定位從CRM轉變為移動辦公平台，擺出要跟釘釘一決高下的決心。

然而，釘釘抓住了移動時代的紅利，快速将用戶從PC端搶到了移動端。紛享銷客70%-80%的客戶都轉移到了釘釘上。客戶增長的停滞，疊加上巨大的廣告資金消耗，拖垮了紛享銷客。

紛享銷客在和釘釘的大戰中慘敗。2016年7月，裁員超過1000人，隻留下不到一半員工。

經曆了巨大起落，紛享銷客和釘釘都發生了不小變化。羅旭将公司名字改回“紛享銷客”，定位連接型 CRM，四年時間重新成為中大型企業市場CRM領軍企業。釘釘則經曆了換帥，由葉軍出任一号位，主導推進阿裡“雲釘一體”的戰略。

談話中，釘釘和紛享銷客重新找到了合作的契機。葉軍向羅旭表示釘釘不會再做CRM。紛享銷客可以在釘釘的平台上，專注于做他們中大企業的CRM。這個恰恰又是釘釘不擅長的，雙方是一個很好的互補作用。

“我們跟他說清楚了，釘釘肯定不做他們做的事情。他也不做釘釘現在在做的事情了。業務邊界清晰了，雙方由此确定了開放的互信機制。”葉軍說。

當天，羅旭和葉軍達成共識，确定紛享銷客接入釘釘的平台。至今，雙方一直保持密切溝通和合作。

這場和解是一個标志性事件。釘釘明确了自己的能力邊界——不再自己下場，親自為企業客戶服務，而是隻專注做PaaS，給SaaS廠商提供幫助與服務，由SaaS廠商在釘釘上直接給企業客戶提供服務。

過去一年，整個釘釘平台上的生态成長得都非常快。因為葉軍明确給了生态一個比較清晰的說法。

“市場發展到了這個階段，釘釘跟合作方的邊界，能夠開始來劃定了。現在我覺得應該是可以講這句話的。”葉軍說，“我們比較克制，不去逾越那條邊界。一旦逾越了，大家都會沒有安全感。”

确定這條路線，葉軍花了14個月，釘釘用了7年。

2020年9月來到釘釘後，葉軍已經感覺到，釘釘在道路選擇上不夠清晰。2個月後，釘釘在2021年1月發布低代碼。看到低代碼數據的快速增長，葉軍随即堅定了一個想法：“還是要讓生态來搞，我們該退要退。”

葉軍以前在阿裡集團做内部信息化。他手下帶着六七百人的團隊，采購了很多供應商的産品，但發現光是阿裡一家公司的需求，自己做都根本做不過來。“當時我就發現，其實我們去不停地做東西，永遠不可能解決所有問題。”葉軍說。

後來，葉軍又做了浙政釘，政務領域的需求複雜度和專業度一度對他産生沖擊，“這件事情對我最大的幫助是我比很多人都接受一個觀點，就是很多事情我做不了，而不是說我無所不能，這是對我世界觀最大的變化。”他說。

釘釘面臨的局面，同樣如此。疫情推動數字紅利爆發，短短兩年間，釘釘用戶量從一兩千萬快速增長到突破5億，日活躍用戶就高達1個億。面對5億用戶，做一款标準化的産品，去滿足所有行業、所有角色的需求，2C是可能的，但在釘釘所處的2B領域，不可能實現。

更何況資源永遠是有限的。釘釘團隊的所有人員到現在才1000出頭。釘釘平台上的SaaS生态夥伴，有不少家公司人都比釘釘多。

一邊是5億用戶的海量需求，一邊是1000多人手的有限資源。這兩個前提決定了，釘釘必須選擇做什麼，不做什麼。

釘釘的邊界之争，本質上屬于理念之争。如果釘釘想自己做SaaS，可以做，而且也能掙錢。但今天如果釘釘想生态繁榮，必須堅持一定的克制。“這就是個取舍嘛，有得有失。”葉軍說。

葉軍和團隊成員們在邊界之争中掙紮了很久，有好幾次拉着阿裡雲智能總裁張建鋒（花名：行癫）一起對齊。最終确定，釘釘的邊界必須往回收，聚攏在開放的PaaS平台上，将SaaS交給生态合作夥伴去做。

就在上個月，葉軍給張勇做彙報的時候，雙方再一次達成強調邊界的共識：至少要給生态一個心智，釘釘真的是在做開放，在做水平的創新，而不是做垂直的創新。

“過去差不多一年時間裡，我認為還是有一段時間是浪費的，内部也有内耗。”葉軍坦言，“現在我們已經很明确了。團隊調整完，業務策略确定了，我們的精力都放到了做開放的PaaS上。”

釘釘确定邊界的核心邏輯在于一點：PaaS化。

釘釘過去是一個效率工具。它針對在線企業級溝通，做了最基礎的通用能力，比如審批、智能人事、考勤。現在它要在此基礎上，疊加一個應用開發平台，讓自己成為PaaS。

PaaS化是一個分階段的過程。釘釘在去年提出的低代碼革命，是PaaS化的第一步。

低代碼作為一種APaaS，是PaaS化的“先鋒部隊”，能夠提供普惠化的應用開發能力。過去一年，大量個性化的業務應用在釘釘上開發出來。截至2021年12月底，釘應用數增長5.56倍，釘釘上的低代碼應用數超過了240萬，釘釘上所有開發者數量超過190萬。

但是随着業務數字化的推進，低代碼作為工具，解決的是應用大量創建的問題，它不能解決應用被高頻使用和應用之間互相連接的問題，因此無法滿足各行各業更深入的業務數字化需求。

今年，在低代碼的基礎上，釘釘提出要做BPaaS，在PaaS化的道路上更加向前一步。BPaaS改變的是軟件的研發方式、交付方式和使用方式。

釘釘認為未來軟件的交付和使用一定是碎片化的、高頻的。現在，在BPaaS上，釘釘用酷應用，讓業務流程能夠以卡片的形式在群聊中完成和被轉發；充分開放文檔、音視頻等産品能力，比如，讓電子簽可以便捷地插入文檔，讓過去低頻的業務應用在釘釘上被高頻使用；用主數據和連接器，讓應用和應用之間能夠連接，實現數據的價值最大化。

釘釘有了這兩個核心的PaaS，加上阿裡雲底層IaaS的支持，至此，阿裡“雲釘一體”戰略的的IaaS PaaS具體落地已具雛形。

生态走到這一步，釘釘在2015年-2022年的7年間踩過不少坑。

第一階段，釘釘所有的能力都自己做。釘釘有一個賣得最好的硬件産品，叫考勤機，圓圓的一個小機器，放在很多大樓門口。還有釘釘日志，這兩款明星産品，都是自己做的。但很快，釘釘團隊發現不對勁。什麼都自己做，得建團隊。當時釘釘隻有500人，光是做硬件，已經把100多人耗了進去。他們意識到一件事情，不可能什麼都自己做。

于是開啟了第二階段，戰投。釘釘開始做投資，用投資的方法滿足客戶需求，同時綁定并補充一些能力。這一階段，釘釘戰略投資了五六家軟硬件公司，包括人臉識别硬件廠商魔點科技、OA頭部廠商藍淩等。

随着市場大環境變化，互聯網公司投資日趨謹慎，釘釘也開始意識到投資的局限性。過去兩年，釘釘隻投了一家公司。“錢是通用的。其實外面錢很多，有投資公司，他比我們投更好。所以我們要找準自己的定位。我們就給SaaS提供價值，這是獨一無二的。”葉軍說。

由此，釘釘走到如今的第三階段，專注做PaaS，為SaaS廠商提供幫助，培育生态。釘釘隻做基礎能力平台，保持協同辦公和應用開發平台的定位不變，繼續戰略投入做文檔、音視頻、項目、會議等基礎産品，其他的都交給生态做，包括行業應用，人财物産供銷研等專業應用，并将硬件全面生态化。

但釘釘沒有跟其上的Saas廠商簽訂任何獨家排他協議。因此，釘釘做出這一戰略取舍冒着極大風險。

放棄自做SaaS，意味着放棄多條直達企業客戶的關鍵通道，也意味着犧牲更容易也更可控的一部分核心收入。同時，釘釘還要在競争激烈的2B市場做的足夠好，擁有其他競争性對手沒有的獨特價值，才能吸引Saas廠商與自己深度合作。

問題是，釘釘做得足夠好嗎？

釘釘的機會，來自中國SaaS廠商的深度痛點。從2015的“SaaS元年”算起，中國SaaS市場至今已如火如荼地發展了7年。

但中國SaaS廠商發現，他們迎頭撞上了一堵堅實的“1億元”天花闆。他們其中的大部分公司，營收達到1-2億元之後就面臨業績增長停滞的問題。很少有廠商能夠繼續保持高增長，持續擴張。

“1億元”天花闆背後，是一個更可怕的問題：中國的2B市場，到底是否可以和美國類比，真正存在廣闊市場空間？

如果是，為什麼金蝶、用友在中國 2B 做了30年，市值仍然徘徊在500-800億人民币，無法突破千億級？相反，美國Oracle、Salesforce等2B龍頭公司，市值均超過2000億美元，換算成人民币突破萬億。雙方差距高達20倍。

這背後，是軟件與服務的矛盾。

中國的軟件業發展了20多年，為什麼始終發展不起來？一大關鍵是因為使用非常低頻。比如一個企業服務軟件，企業一個月可能就用一到兩次，下次要用時甚至都忘記了要怎麼使用。老闆作為企業決策者，感知度很差，覺得軟件沒有價值，隻感覺偶爾有一點影響。

此外，中國2B企業存在一個特點，項目制。所有的2B企業都是在做項目，交付和維護讓整個周期變得非常長。早期營收幾十萬到上千萬發展非常快，但到了一個億，會發現各種管理問題、銷售問題、交付問題，甚至是客戶定制問題就出現了。企業隻能不停堆人，導緻管理成本越來越大，限制了企業本身的發展。

一方面，從客戶角度，軟件服務不夠，感知度差。另一方面，從企業角度，企業又已經被現有的服務成本拖得叫苦不叠，無法進一步提升服務水平。這一對基本矛盾，就是導緻中國2B 企業市場規模一直無法突破天花闆的核心原因。

“這個問題，在中國軟件業一定要被解決。我們認為釘釘找到了一條路。”葉軍說。

釘釘找到的解決方案可分為三條細分路徑。

第一，以高頻帶低頻。中國現在有接近1000萬的信息化人才，不缺乏創新能力的人，但現存問題是，做了軟件以後沒人用。釘釘通過水平創新，開發了“酷應用”，不需跳轉就可以直接在同一個頁面打開各種SaaS軟件，用高頻的IM、審批、智能人事等，來帶動低頻軟件的滲透。

第二，降低信任成本。中國隻有大企業才買軟件。中小企業其實有需要，但他們就是不買。原因一是貴，二是中小企業使用軟件的成本非常高，信任一個服務商的代價非常大。

信任成本居高不下，根源在于交付定制化的問題。客戶想稍微改一改軟件，但軟件廠商不響應。兩三次下來，口碑就不好了。釘釘希望解決成本問題和信任問題，讓SaaS軟件能夠被中小企業更低成本的接受。釘釘鼓勵SaaS企業給客戶用低代碼做定制化，用低代碼來擴展企業交付過程中的定制化。

第三，解決銷售服務。中國的企業使用軟件，有極高的學習成本。葉軍經常聽到客戶跟自己抱怨，釘釘很難用，要培訓以後才能用。“中國的企業連釘釘都要培訓才能用，那麼你可以想象一下大家使用一個ERP、CRM等更複雜的軟件，需不需要培訓？”葉軍說。需要服務的不光是培訓，還有定制、修改、維護新功能等多個環節。事實上，銷售服務将貫穿企業客戶整個使用過程的所有環節。

然而，做SaaS的大部分是創業公司，他們并沒有能力做全國覆蓋。比如一家杭州創業公司做SaaS，他們通過釘釘得到了線上的北京客戶，但由于位置限制不能前來北京服務，隻能打電話開視頻會議。

釘釘用服務商幫SaaS企業解決了銷售服務問題。釘釘在全國各地有7000個當地服務商，以前他們的主要任務是幫釘釘拉新。現在，釘釘給他們賦予了新的使命——所有的服務商轉型，幫釘釘生态上的SaaS公司在當地企業客戶裡面做售賣、做培訓、做落地。

目前，釘釘每收入1塊錢，就給生态合作夥伴帶去9塊錢。釘釘開放平台上架應用數量超過1100個。最近一年多以來，釘釘上營收過千萬的ISV生态夥伴數量新增11家，釘釘上近一半上架了應用的ISV公司融到資，釘釘上純SaaS過去一年獲得的融資總額超過60億元。

有一類觀點認為，釘釘做PaaS，是在2B的産業互聯網領域，延續2C消費互聯網的的平台式打法，在玩流量。無非就是把淘寶的買家和賣家，換成了企業客戶和SaaS軟件廠商。

如果這麼看，就把釘釘給看淺了。“我一直說，釘釘不是一個平台，不是玩流量。我們本身就是個PaaS，幫助這些軟件的創造者能夠更加容易的創造軟件，更加容易地獲得這個客戶的高頻使用的入口，經常觸達客戶。把這些問題解決掉，我覺得是釘釘對這個行業最大價值。”葉軍說。

PaaS模式在美國已經成立，而且運行得很好，亞馬遜、微軟、Google等雲計算IaaS巨頭，均同時是PaaS的重量級玩家。中國是否會出現同樣的情況？

葉軍認為，目前中國沒有真正的PaaS。如果釘釘能夠通過做PaaS，帶動生态整體繁榮起來。那麼中國的SaaS軟件也就會因為這些企業變得不一樣。“它會帶動整個産業，從原來做項目，走向另外一個模式。”葉軍說。

客觀上看，釘釘做生态，相對于競争者對手起步較晚。騰訊在2019年高調推出針對産業互聯網生态的“千帆計劃”，對SaaS企業提供技術、銷售、投資等多維度孵化與助推。反觀釘釘，大力進軍生态的時間點較騰訊晚了一年多，與SaaS生态的合作也主要集中于産品層面的協同，并未涉及銷售、投資等更多維度。

葉軍對此并不諱言。但他認為，這一現狀恰能讓釘釘在生态上，發揮出獨一無二的價值。釘釘做生态，最核心優勢在于阿裡對2B的理解力。因此，釘釘會謹慎使用補貼等toC手段，集中兵力在真正解決各行業的痛點問題上。

解決SaaS廠商核心痛點的三條創新性生态路徑，即是釘釘對2B理解力的體現之一。但釘釘的腳步不止于此。釘釘目前正在開始深入重點垂直行業，與生态一起打造業務鍊深度協同的數字化解決方案。例如把制造業已有的ERP系統、财務系統對接起來，深入“進銷存”多個環節。“這個事情目前友商幹不了。”葉軍說。

近半年來，釘釘在文檔、音視頻、生态三個戰場上同時進軍，動作頻頻。但這三個戰場對釘釘有着截然不同的戰略意義。

葉軍判斷，文檔和音視頻，最多再投入一年，基本大局已定。後續無非是做一些功能性的優化，調整算法，調優産品形态。

唯獨對于生态，他沒有設置任何時間期限。同時，他在資源投入上也毫不設限。釘釘一共就1000多人，卻投入了近20%的人力在做生态，并為此專門成立了一支團隊，負責生态的運營、服務、開發、産品。葉軍透露，未來釘釘會收縮IM的投入，因為IM已經實現了“地表最優”。但對生态開放的投入不僅不會減少，而且會持續增加。

“企業數字化這個賽道，應該有一個很長的周期。我們很有耐心，不會設一個簡單的期限，也不會說現在做到哪一天就不做了。”葉軍說。

未來5到10年，釘釘将會深入各行業，做大量的行業化解決方案，包括教育、政務、醫療、金融、零售、貿易、批發、物流等領域。目前釘釘的行業解決方案已經跑在了市場最前列，但仍然非常淺，沒有進入到行業深層次的客戶問題上。這是一條非常漫長的道路。

同時，随着産業鍊不斷革新，釘釘将做越來越多的企業間的連接。現在釘釘上已經出現了大量的企業協同，從消費者端的産品，到原材料，到集成商，到最初的生産商、配件商，整個産業鍊都在釘釘上。未來，一個采購員跟另一個企業的采購員在釘釘上，可以完成業務流的交互，實現兩個系統之間對接。

“隻有到這個規模，你才能幹這個事。這會成為釘釘的核心競争力，是需要我們的生态和釘釘一起來做的。”葉軍說。

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