釘釘的出現和成功，某種程度上打破了對阿裡創新能力的質疑，它的誕生和成長回答了一個問題——小團隊該如何在大公司生存。

（資料圖）

《财經》記者 房宮一柳/文 宋玮/編輯

“要成為偉大的企業，就要解決偉大的問題。”這是阿裡巴巴集團董事長馬雲在10月11日阿裡雲栖大會的發言。他提出，未來阿裡的利潤将來自技術，而非規模。而未來的規模不是靠預算，而是靠創新。

阿裡是不是一家具備充滿産品創新能力的巨頭？在互聯網行業内，這是一個具有争議性的話題。長期以來，阿裡被認為是一家戰略驅動、文化強權的公司。一些評論者認為阿裡不擅社交，不擅長做自下而上的産品創新，不擅長垂直領域的創新。這些質疑聲随着2014年阿裡移動社交産品來往的失敗達到了頂峰。

但釘釘的出現和成功，某種程度上打破了上述質疑，它的誕生和成長回答了一個問題—— 一個小團隊該如何在大公司内生存？

釘釘成立于2014年，正是來往被阿裡内部認為已失敗之時，其定位于企業移動服務平台。三年時間，已成長為全球用戶量第一的企業移動服務平台，服務企業數量突破500萬家，面對的市場将在2020年達到百億元規模。釘釘将在10月發布4.0版本，推硬件、升級軟件,走從工具到平台之路。

在以自上而下創新為主的阿裡，釘釘是一個罕見的自下而上成立的事業部。在阿裡以平台型産品為主的創新成功案例中，釘釘起步于垂直和社交——兩個阿裡并不擅長的領域。

釘釘的成長，證明了阿裡内部創新的另一種可能，一種微信式的創新——既依靠總部資源，又與總部保持距離。同時，一切圍繞産品，追求完善的産品體驗，對産品調整較克制。這對于宣稱要将未來押注創新的阿裡而言，或是一個很好的借鑒案例。

背靠阿裡、遠離阿裡

阿裡戰略思想基于“履帶戰略”，創新也正是基于此思想的排兵布陣。

馬雲希望阿裡成為跨過三個世紀，生命力達102年的公司。但任何一個業務鼎盛不過三年。轉衰之際，其他業務要接棒，拉動公司滾滾向前。這是阿裡在2008年左右定下的戰略思想，稱為“履帶戰略”。在這樣的戰略指導之下，阿裡業務創新多是自上而下，戰略驅動的——馬雲及阿裡管理層基于5年-10年後的未來，給集團制定前進方向，随後舉集團之力将其實現。

所以阿裡的創新更多是基于平台的“大創新”，革命産業底層，從B2B、淘寶到目前的天貓，再到未來的螞蟻金服、菜鳥都是如此。但基于産品的“小創新”往往并不成功，如中國雅虎、阿裡軟件、星晨急便、阿裡手機等。而騰訊正相反，騰訊往往是基于已存在的産品形态，如通訊工具QQ和微信，創新出小而美的功能升級，如朋友圈、微信錢包等，實現極緻優化的産品體驗。

2014年社交産品“來往”的失敗給阿裡上了生動一課。來往前身是20人的“湖畔”團隊，2014年被定為“CEO工程”後迅速擴張到上百人，最終恰恰因為其“富營養化”——關注太多、資源太多、期望太高而失敗。

時任來往産品線負責人，現釘釘負責人陳航（花名：無招）告訴《财經》記者，來往之後，阿裡高層反思——即使集結最豐富的資源，阿裡也不是想幹什麼就能幹什麼，而馬雲也認識到，空間對于初創項目的重要性。

釘釘誕生于來往之後，由無招帶領來往原來的隊伍組建。它的誕生來之不易，因為按照慣例，阿裡創新失敗的業務将被慢慢停掉，從停止擴招、維持運營，到人員和業務在内部逐漸分流。

“在大公司内部創業其實非常殘酷，一個産品最終沒有成功，這個團隊付出的所有努力都是白費。團隊會解散，資源被重組。”無招說。

2014年春節，團隊開始尋找出路。這批曾被視為精英部隊調崗來往的人仍心懷不甘。此時，企業社交“工作圈”的想法誕生。

2014年5月他們在阿裡創業聖地湖畔花園開工。由一個中層員工、P8級的無招帶領的六名基層員工組成。2015年1月，這款企業通訊工具正式以“釘釘”為名，悄然發布了1.0版本，支持IM即時通訊與電話功能打通。

相比來往，釘釘是另一個極端，一開始就不宣傳、不推廣，1.0版本發布時，即使在阿裡内部也鮮為人知。成立一年多來，釘釘是來往下的虛拟團隊，錢和人的問題分别靠時任CEO陸兆禧的“總裁特别經費”，和從來往團隊拉人解決。

無招說：“做釘釘的這幫人很多都是有理想的，但在來往的時候是沒有使命感的。”“以前在來往是茫然的，需求變來變去，不知道做給誰。” 釘釘産品線負責人吳振昊（麼麼茶）對《财經》記者說。轉身後釘釘成了阿裡内部最拼最累的團隊。

一次偶然讓釘釘走到台前。2015年馬雲去複星集團參觀，馬雲這才聽說，“你們阿裡旗下有一款産品，幫複星解決了不少管理問題。”馬雲直言釘釘是“驚喜”，充分首肯。釘釘也趁勢于2015年5月成立了事業部，結束了“化緣”的日子。

浮出水面的釘釘，服務的企業組織數量半年内即突破50萬家，由無招帶領的50人的團隊從湖畔花園搬到了離阿裡園區不遠的龍章大廈。

阿裡吸取教訓，給予了釘釘“特區”身份。釘釘依次在阿裡集團年終評分中拿到了4.0和3.75，均是當年的最高分；同時集團又給釘釘留有足夠空間。管理層為釘釘設出“戰略管理委員會”，作為決策綠色通道。2017年9月，逍遙子慰問釘釘員工時，直言：“我對釘釘的态度隻有一個：不打擾。”

對于一家已經在電商領域取得優勢地位的超大型公司，最難的不是在關聯領域持續領先，而是在一個完全不相關的領域支持一個不同文化的團隊成功。

釘釘文化非常鮮明——狼性、使命感、高舉高打。去釘釘應聘的人通常要帶上瘋狂傳播釘釘的“投名狀”，還将被告知，加入釘釘就是投身創業，沒有退路，要“先跟家裡人商量”。無招要求釘釘員工“又是書生又是土匪”——思考理性、做事瘋狂。

無招被釘釘員工認為是個“理想主義的瘋子”，脾氣暴躁，對産品要求極為嚴苛，他逢人便推薦釘釘——包子攤老闆、幼兒園家長、記者等。

一位接近釘釘的來往高層人士對《财經》記者說，客觀來說釘釘産品水準是高于初創團隊實力的，正是這樣的團隊才能拔苗助長式上去，阿裡也包容這樣的團隊文化。

作為阿裡集團的部門，鮮明的團隊風格意味着排他性。釘釘是阿裡各事業部中面試通過率最低、也是流失率最低的團隊。中高層絕大多數是從初創團隊中培養起來的。上述高層人士透露，釘釘曾有意招攬中高層人才，後因在文化上難以融入而未果。“溝通直來直去，說話有時不好聽。直線目标以外的事不做。”接近釘釘的阿裡員工告訴《财經》記者。

釘釘是創業團隊，又是阿裡的事業部。自下而上的創立路徑意味着團隊極強的原生文化和危機感，但同時，創業公司風格的文化和打法需要不斷試探集團的邊界。2016年上半年，釘釘曾在地鐵和深圳報紙上大面積打廣告，隔空挑釁騰訊和微信，事後又因“馬雲很生氣”公開緻歉。

與阿裡的一樣和不一樣

“阿裡式”創新另一個突出特點，就是往往人為賦予産品極強的社會責任感和使命感。一位從阿裡離職的高層人士評價，阿裡的心态某種程度上是救世主心态，改造一切，領導一切。

釘釘延續了這一點。無招說，釘釘和騰訊的主要區别在于，“他們是做産品的，而我們是實現使命的。”釘釘不僅是一個工具、一個平台，是從技術輸出到思想輸出，而思想的輸出就是互聯網管理思想的輸出，要服務中小企業——這是極具阿裡特色的團隊使命，與阿裡“讓天下沒有難做的生意”一脈相承。

中國有4300多萬中小企業，大部分處于紙質辦公時代，而美國2000多萬企業大部分實現辦公數字化。無招說，釘釘要将阿裡巴巴的工作方式零成本、零門檻輸出給這些企業。“大企業有的是人服務，沒人管中小企業。”無招說。

一位接近騰訊企業微信的人士告訴《财經》記者，在完善産品之前就先賦予其過大的使命是阿裡的一貫特點。他們對此不以為然。

釘釘身上的另一個突出特點，産品為主，運營為輔。這也有别于多數阿裡系産品。如來往，從拉新到活動，運營為主、産品為輔。然而在社交産品上，單靠運營很難沉澱真用戶。于是釘釘一成立就決意把産品放在第一位，才有了時任産品負責人的無招牽頭。

“共創”被視為釘釘産品能力的核心，共創要求員工深入真實辦公場景，挖掘痛點，再去場景驗證解決方案，最終真正解決需求。基于用戶口頭提的要求和建議設計産品，會被無招視為“意淫”。

共創逐漸從産品習慣成為了制度——釘釘所有業務線員工，每周緻電或上門拜訪至少三家用戶。“釘釘會在每個場景裡死摳産品細節，這也是他們的核心競争力。” 學習釘釘共創制度，與釘釘上的企業共創數月的法律服務平台無訟CEO蔣友毅對《财經》記者說。

同時，釘釘作為産品具有強勢的引導性。許多釘釘視為提升效率的功能，被各路網友讨伐為“不人性”。比如，對方是否閱讀消息會明确顯示“已讀或未讀”，如果事情較急，用戶可以用“DING”功能直接短信或電話告知對方。無招認為，争議的根本在于，僅憑一個軟件無法實現工作效率質的飛躍，本質上是要通過釘釘向中小企業輸出互聯網管理思想，進而去升級其工作方式。

“不人性”的背後是将工作和溝通流程規則透明，促使員工将工作和生活分開、實現專注、信任和不裝死——這也是企業的管理痛點所在。“一個企業要成功都要來自這個企業本身想創造的價值，不是找一群想工作的人把時間耗在這裡。”無招說。

于是，外界認為釘釘帶有強制性和集體主義，但在無招眼裡，這都是為企業效率服務、科學的管理方式。“中國99%的企業、美國IT化的企業都把員工當機器。”無招說，人性某部分一定會被集體壓抑，這就是集體。無招想在釘釘中實現他的管理文化——産品功能犀利，是因為他本身就是犀利的管理者；他認為的惡習在團隊不許存在，也要通過産品和思想輸出給其他千千萬萬的企業。

盡管富有争議，但這些确實讓釘釘成功了。2017年10月，釘釘即将發布4.0版本，服務的企業數量已突破500萬家，已是全世界最大的企業移動服務平台。

一位曾在阿裡和騰訊都就職過的人士評價，在阿裡，平台型産品更易通過内部創新成功，而在騰訊，垂直型産品更易成功。而釘釘是個特例。釘釘從垂直領域和社交出發——兩個阿裡并不擅長的領域。目前，釘釘正試圖以通訊工具為核心，延展成為一個向第三方開放、提供超10萬款企業應用的平台。

三歲的煩惱

根據CNNIC數據，中國移動辦公平台近三年市場規模增長迅速，2016年達到35.7億元，增長超過70%，預計2020年規模将達120億元。

目前市場局面已初顯——釘釘領跑，微信追趕，後者未公布數據，但接受《财經》記者采訪的多家市場研究機構表示，用戶數據上微信企業版與釘釘有不小差距。而企業通訊工具遷移成本高，用戶黏性大，短期内釘釘很難被超越。

與釘釘和企業微信均有合作的Teambition CEO齊俊元告訴《财經》記者，企業微信說得不多但思考深入，其優勢是，企業微信在産品上沿用微信的用戶習慣，背後有着破10億的微信用戶池尚待挖掘。但也有一位企業微信合作商對《财經》記者表示，企業微信戰略看不懂，決心不清晰。

無招認為，騰訊系做用戶型産品，從用戶體驗角度出發，以選擇公認風口為主；阿裡系做平台型産品，從解決問題出發，多使命驅動。“他們做産品可能專業一點，我們在眼光和商業布局上更遠一點。”

從工具轉向平台的過程，注定是一場資源消耗戰。“企業服務産品的決策成本高、決策流程長，起量非常慢。”紛享銷客副總裁黃海鈞對《财經》記者說。紛享銷客曾在2015年與釘釘正面競争，兩方都投入了數億元廣告費用。“投入産出比非常低，隻能巨頭來做。”黃海鈞說。因此，紛享銷客于2016年退出此賽道。

釘釘的挑戰在于，如何持續創造出自帶口碑的爆款功能——企業級産品通常配備的龐大銷售團隊，釘釘沒有；企業微信有巨大的流量池，釘釘也沒有；而對所謂阿裡強大的企業資源脈絡，釘釘非常謹慎。80%的釘釘用戶來自口碑傳播、自然增長。未來釘釘需探索出一條能輕量觸及4300萬中小企業的市場路徑。

一位接近釘釘的企業服務市場專家對《财經》記者分析，釘釘走到了從0到1的末尾，作為工具産品，釘釘集成太多功能，略顯臃腫；但體量和企業服務的深度、厚度又夠不上平台的定義。同時，釘釘目前是虧損的，收入很少，可以忽略不計，主要來自于用戶對某些權益付費，比如免費通話小時用完了，網盤容量滿了等。對此無招說，成為平台之後賺錢是自然而然的事情，但是會對中小企業永久免費。

釘釘更大野心是做企業服務入口，面對的是整個服務市場——美國超百億美元市值的服務企業有100多家，全球範圍内，甲骨文、SAP、Salesforce三大公司總市值達3500億美元。相比之下，中國企業服務産品遠未成熟。

對于現階段的釘釘，其體現出的更多是社會價值，而非商業價值，對于這個三歲的應用來說，前方還有很長的路要走。

（本文首刊于2017年10月16日出版的《财經》雜志）

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