不管是運用正激勵還是負激勵，抑或是自然消退與懲罰，都要基于對個人的準确的評價，如何正确評價組織中的成員，如何從宏觀上看待與把握組織成員一件事情的成敗，并加以積極的引導呢？本文試圖從美國心理學家維納的成敗歸因論出發，對該問題加以闡釋。

1974年，美國心理學家維納提出了著名的“成敗歸因論”，他認為人們對于成功與失敗的歸因，通常可分為三個維度：

第一個維度是内外因的維度：即将成功或失敗歸因于内部原因或是外部原因。

第二個維度是穩定性維度：即将成功或失敗歸因于穩定的經常發生的因素還是不穩定的偶然性因素。

第三個維度指控制點：即将成功與失敗歸因于可控的因素或不可控因素。

根據維納的成敗歸因理論，從三個維度來看待成功和失敗，依據數學中的排列組合原理，在這三個維度的交互作用下，一個人的“成功”可以歸因為2*2*2八種情況，失敗亦是如此，下面筆者依次加以解釋。

（一）“成功”歸因的八種情況

（二）“失敗”歸因的八種情況

我們常說，一個人的成功是源于多方面的，失敗也是如此，所以作為組織的管理者，切忌不分青紅皂白地“表揚”一個人的成功或“批評”一個人的失敗——要知道有許多人的能力本來就很強，抑或善于借助“外腦”，其成功來的很容易；而一些失敗往往是“功敗垂成”，因此我們一定要樹立“立體均衡”的用人評價觀念。

最開始，我們對一個人的成功或失敗的評價往往是“一刀切”，隻看重結果而不看重過程，如圖一，隻看重三角錐的錐尖部分，所謂“勝者為王敗者寇”，其實這種觀念對于那些勤勤懇懇工作但頻頻失敗的用功者打擊是最大的，他的工作自信心會受到嚴重影響。

之後，一些管理者開始學會客觀地看待成功與失敗了，但往往由于管理者自身的好惡與人生經曆，對這三個評價角度難以“分配”的均勻，如圖二，形成“不規則三角體”，舉例來說，如果管理者自身偏好那些踏實肯幹、務實求是的員工——面對同樣兩個出色完成任務的成員，他可能更對那個平日裡中規中矩、按部就班的表揚會多一些，而另一個雖然也出色完成了任務，可由于其平時投機取巧，做事愛走“捷徑”，管理者主觀上可能覺得他是憑着某些“旁門左道”完成任務而忽視了對他的表揚；反之亦然。

本文所推崇的是建立“正三角體”的用人評價體系。在不完全“以成敗論英雄”的基礎上，對人員的評價做到均衡化，最好能有一個量化的指标——這麼做的目的是讓成功者明白自己是怎麼成功的，讓失敗者知曉自己是怎麼失敗的——所謂“前事不忘後事之師”，繼而形成一種良性循環的人才評價機制。

愛迪生曾經說過，幫助一個失敗者的最好辦法是讓他在失敗的地方重新站起來，使其重獲渴望成功的信心，失敗與成功隻是一個結果，高明的社團管理者絕不會隻看一個結果，他一定會綜合的分析造成失敗或成功的原因，所謂“系統的、整體的、曆史的”看問題，隻有這樣，社團才會少犯錯誤，繼而追求更大的成功。

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