績效成果是企業為了實現生産經營目的，采用科學的方法，運用特定的标準和指标，對承擔生産經營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出的價值判斷。其主要具備以下四點意義：

(1） 達成目标。績效成果所反映的是員工在一定考核周期内對企業既定指标的完成狀況，它能不斷督促員工去實現、完成企業目标，科學公正的績效成果能幫助企業達成目标。

(2）挖掘問題。績效成果可以在一定程度上将部門在目标設定上和員工在執行層面上的各種問題客觀地展現出來，幫助管理者發現問題，政進問題。

(3）分配利益。與利益不挂鈎的專核是沒有意義的，績效成果直接作用于員工的績效工資，員工能拿多少錢，完全看自己的績效表現，有迹可循，公平公正，這既能夠激發低績效工資者的進取心，又可以保證高産員工的利益不被侵犯。

（4） 促進成長。企業進行績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。績效成果在幫助企業實現效益目标的同時，也可以有效地幫助員工發現症結，找到差距，進行提升，最後達到雙赢。

絕對績效指以目标為牽引，及目标完成情況為評價依據，隻看目标與實際的差距的績效評價方法。

咋一看，這種評價方式非常好，避免了相互攀比（攀比目标高低、攀比得分高低等），讓員工的行為更聚焦。

但是實施的企業很好。

相對績效指通過排名進行排序的評價方式，例如著名帕累托定律，既“28定律”,被廣泛應用于社會學及企業管理學領域.1897年,意大利經濟學者帕累托偶然注意到19世紀英國人的财富和收益模式.在調查取樣中,發現大部分的财富流向了少數人手裡.同時,他還在其他國家發現有這種微妙關系一再出現,而且在數學上呈現出一種穩定的關系.于是,帕累托從大量具體的事實中發現：社會上20%的人占有80%的财富。

相對績效的邏輯是，人不都是完美的，發揮也會随着環境、激勵、心情、能力等發生變化，因此隻能相互之間形成比較，相互刺激，互相競争，形成良性的競争環境進而創造更大的效果。

例如華為，也是在2012年才開始嘗試推行絕對績效。

1、權責利對等

絕對績效既我給你目标，你完成了就是好漢，達不成就是狗熊。在一般的公司，完成一件工作，都是需要周邊部分的協同、配合，資源的調配、節奏的把控很多時候不是執行者說了算，因此權責利的清楚界定是前提。

華為做的比較好的點，例如“讓聽見炮火的人互換炮火”、“後台為前台服務”、“坐地分贓”等，都是在創造執行者的權責利。

2、成本核算清晰

要實現絕對績效，一定是有清晰的成本核算。目标的制定，一定要有财務支撐，這裡不是說要财務核算到多精細化，而是要有财務核算的邏輯，例如某制造企業在成本核算上無法實現細化到産品，經過讨論決定按照權重占公司經營各模塊（成本、收入、費用）≥20%的統一用一個指标“虛拟利潤=收入-成本或收入-費用”來指導相關部門，導向同一個目标。

成本核算清晰也是發放激勵的前提，隻有保障了利益的公平性，才有持續沖鋒的可能。

3、崗位職責、任職資格、晉升通道明确

對于後台部門，與公司經營是服務、支持的關系，這樣的崗位，要做絕對績效，一定要有明确的崗位職責和任職資格、晉升通道，例如人力資源：

4、能上能下的機制

晉升的人多了怎麼辦？建議是采用評聘分離的制度——專業職稱實行評聘分離原則，職稱評定對應相應崗位開展，不受名額限制。專業職務聘任根據公司實際工作需要設置各級專業崗位聘任數量，在相應崗位具備任職資格及條件，在定編定員的基礎上，确定各級專業人員合理結構比例。

專業職稱評聘，由人力資源委員會組織專業職稱評定小組開展，經認定的且符合任職條件的專業技術人員，由總裁最終批準評聘。

經聘任的人員，人力資源部發放聘任證書并公示，享受相應級别的薪資待遇。

5、每個專業序列需要設置上限

公司發展不同時期，對于每個崗位的需求上限是不一樣的，例如公司發展初期，對于績效管理基本都不需要，即使需要，也是需要一個執行者，不可能招一個績效專家。

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