簡述李踐關于财務管理的主要觀點?本文摘編自《無條件增長：必然增長的十大規律》，接下來我們就來聊聊關于簡述李踐關于财務管理的主要觀點?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

簡述李踐關于财務管理的主要觀點

本文摘編自《無條件增長：必然增長的十大規律》

作者：李踐 黃強

1

定價的緻命陷阱

一、大打價格戰

在實踐中，企業家容易跌進去的第一個坑，就是大打價格戰。

這個坑的危害可不小，從企業經營公式中便可看出。

原本企業的經營公式是10（收入）–9（成本）=1（利潤），利潤本來就不高。現在，為了打價格戰，企業的經營公式變成了8（收入）–9（成本）=–1（利潤），損失慘重。

等到實在招架不住了，企業又開始偷工減料、降低成本，在一波又一波真正有價值的用戶離去後，企業離倒閉也就不遠了。

二、定價過低

企業在定價上的第二個坑是定價過低。

舉例來說，我們生産了一瓶水，讓财務進行成本統計，最後得出成本是8元。于是，将價格定在10元，有20%的利潤率。

可是，一段時間之後，财務報表出來了，公司虧得一塌糊塗。我們氣急敗壞地喊來财務人員，從财務人員那裡，聽到了一個令人喪氣而又不可思議的回複：成本太高，大大超出原來的估算。

聽到這裡，我們會更加生氣：“你不是專業的嗎？怎麼會算錯成本？”然而，我們真的不能過于苛責财務人員。

畢竟，作為企業管理者的我們，很多時候也無法保證将那麼多的成本一個不漏地算完，尤其是一些過程性成本和臨時産生的成本。

成本少算了，結果就是根據成本來确定的價格太低，最終導緻企業出現嚴重虧損。

1995年，我開始多元化經營，進軍房地産行業。（此處，我們并不去評述這種做法本身是否符合專注聚焦的産品戰略，僅僅分析定價問題。）

房地産行業有一個黃金規律：地段至上。所有開發商，無一例外地随時緊盯市面上的好地段。當年的我自然也是如此。

當時一家國企有塊30畝的地要賣，這塊地位于昆明市，地理位置得天獨厚，很有房地産開發價值。

于是，風馳就以6000萬元的價格買下了這塊地，一系列行政審批之後，風馳拿到了商品房預售證，準備開始對外出售了。

這時，分管房地産業務的總經理找到我，商量定價。這位總經理的分析顯示，風馳開發的新樓盤附近有個競争對手，其商品房的“硬件”“軟件”都與風馳的不相上下，定價是每平方米3000元，銷售一空。

經過調研後，發現對手的情況與總經理說的完全一樣。于是，覺得這件事較為可行，讓财務人員計算成本。很快，财務的數據也出來了，成本價在每平方米2300元左右。

如果這些信息都沒出錯，那麼如果按照每平方米3 000元的價格出售，風馳肯定是會賺錢的，總的利潤額大概有1億元。

在這一系列的研究分析之後，總經理又找我最後拍闆，請示是否就按每平方米3000元的價格定價。多年以後，每當我回憶起這段場景都會唏噓不已。因為從這位總經理走進辦公室，到我決定按每平方米3000元的價格出售商品房，前後還不到兩分鐘時間。

就這樣，風馳定價每平方米3000元的商品房開始進入市場，銷售果然非常火爆。

到1998年，所有的商品房都賣完了。這一年的12月31日，風馳召開了房地産部門的表彰大會。在這個大會上，我滿面笑容、興高采烈地對員工們說：“今年大家的成績很好，現在董事會決定拿出公司10%的利潤獎勵給大家。”公司利潤的10%，也就是将近1 000萬元。之後，我找到總經理，吩咐他盡快把這筆錢發下去，最好在春節前就辦好。

到這裡為止，這件事似乎已經有了一個完美的結局。誰知沒過幾天，那位總經理就帶着公司的财務總監一臉沮喪地找到我。他們彙報了一個經過财務統計的壞消息：這次的房地産項目，公司沒有賺錢。

為什麼我們沒有賺錢？我百思不得其解。1億元怎麼突然沒了呢？

按照傳統的營銷學，我們首先應該查查銷售量，因為銷得多就可以賺得多。可是，這一次風馳的樓盤銷售異常火爆？看來，這次不賺錢跟銷量無關。

既然與銷量無關，是不是我們的成本太高了呢？經過查實，那位總經理也沒有貪污，成本真的就有那麼高。一套成本都要每平方米3000元的房子，定價也是每平方米3000元，怎麼可能有利潤。

在對外銷售定價本就過低的情況下，再來一次内部大“贈送”，公司還想在這個項目上賺錢，簡直是天方夜譚。

定價這個“牛魔王”，便是如此發揮它的巨大威力的！

三、薄利多銷

定價上的第三個坑：“薄利多銷”。

實際上，“薄利多銷”這個詞語很容易被人理解錯。如果将其理解為薄利可以多銷的話，那麼無利豈不是可以脫銷？

事實的确如此。但是，企業經營的目的是什麼，沒有利潤的生意誰會去做呢？

企業要想成為行業第一，絕對不能走“薄利多銷”的路子，可以多銷，但必須擁有較高利潤。

多銷靠的是渠道和推廣，靠的是我們的“陸軍”和“空軍”。可是，想要通過立體作戰來實現多銷，就必須有雄厚的資本作支持，這自然離不開高利潤的長期積累。

換一個角度來看，用戶的認知和思維最終也是難以接受薄利多銷的。在他們看來，那些打着薄利多銷旗号的企業，其産品絕對不是高品質的。又有多少用戶願意去購買廉價貨？

2

四定法則

定标、定位、定價、定品

既然定價有這麼多的坑，那麼我們應該如何做好定價？

在企業的日常實踐中，很難有什麼定價模式可言。管理者經常一拍腦袋就“定”價了。

然而，這是科學合理的定價模式嗎？

2003年，我開始出任TOM戶外傳媒集團的總經理。剛剛上任，分公司就吵着要産品降價，理由是競争對手的産品在降價，而且用戶也覺得我們定價太高。無奈之下，我也有了降價的心理準備，有意大幅度降價。

這時候，集團在香港召開會議，我就當着董事長的面提出降價的構思和具體的數額。這位董事長邊聽邊按計算器，按完就遞給我看：計算器上是一個負的1.5億。

看我還沒明白過來，董事長就對我說：“如果按照你剛才說的數額去降價的話，我們會虧損的。”接着，他直接問我：“你們是如何定價的？”

聽到這個問話，我便開始了非常官方的一個回答，從産品分析到用戶，再從對手分析到市場。

對于這個回答，董事長未置可否，隻是對我說：“這樣吧，你帶着你的高管團隊去一趟和記黃埔，他們在這個問題上比較專業。”

兩天後，我就帶着高管團隊去了和記。這次和記之行，讓我終生難忘。

我們一行人來到位于香港維多利亞港附近的和記黃埔大樓。在第12層，從接待人手中，我拿到一張門票，上面寫着五個字：定價委員會。

接下來的一番事情，讓我悔不當初：自己要是早來聽，就不會白白浪費那麼多年時間了。

原來，這個世界上真有定價委員會這種組織。李嘉誠之所以能夠成為華人首富，在定價上靠的就是定價委員會。與老闆們一拍腦門就“定”價不同，李嘉誠團隊靠的是集體智慧。

此時，一個由總裁、高管、核心專業人才組成的定價委員會發揮了至關重要的作用。

委員會到底是如何具體定價的。這就是和記黃埔的核心秘訣：四定法則。

所謂的四定法則，包括了定标、定位、定價、定品。

第一個“定”是定标：

就是戰略設計闆塊講到的定标，因為業績也是企業的一個目标，表明一家企業到底要發展成何種規模的企業。産品如何定價是我們從一開始做戰略設計的時候就要想清楚的。

第二個“定”是定位：

這是四定法則的核心和關鍵，包括了“卡位”和“占位”兩個重點。在定價上，卡位和占位是什麼意思？我們究竟應該如何卡位和占位？

大家可以看一看我是如何與一位企業家學員交流的。

在廣東深圳，行動教育有一位企業家學員，他是深圳合力泰公司的董事長。早在10年前，這位董事長就已經聽我講過1.0時代的“赢利模式”。從課堂上，他學習、領會了成本領先戰略，并運用這套理論将合力泰公司做到今天上百億的規模。

2016年3月，這位董事長又帶着自己的高管團隊六十多人來參加學習。董事長說：“老師，您再給我們講講定價吧。”于是，就在那個晚上，我對合力泰公司的全體高管講了一遍如何卡位和占位。實際上，我那晚對合力泰公司管理層所講的，就是自己當年在和記黃埔大樓12層會議室聽到的定價“真經”。

實際上，定價必須建立在對成本和價值準确的掌握之上。

有人會說，成本其實是很難計算的。除了各種顯性成本，還有不少隐性成本，甚至還有機會成本、沉沒成本。

事實的确如此。在和記黃埔，除了有定價委員會，公司還會在财務部門設立成本會計專崗，其職責就是鎖定成本、一一分析。

在對成本和價值有了清晰的掌握後，接下來要做的就是根據公司的戰略選擇卡位或者占位。

面對合力泰公司的高管團隊，我問了一個問題：“你們現在在做什麼産品？定價多少？”董事長回答說：“我們現在在做顯示屏，定價3元。”

“那麼競争對手呢？”我問道。董事長說對方的成本和他們差不多，應該在3.1元左右。

我接着問：“你們現在一個産品的總成本是多少？”董事長說是2.5元。

“2.5元的成本，3元的定價，也就是你們可以有0.5元的利潤。那對手的總成本呢？”我緊追不舍。董事長答道：“應該在2.7元左右。”

聽到這裡，我直接就判斷說：“像這種情況，你們是無法卡位的。對手總成本可以做到2.7元，哪怕是定價3.1元，也有0.4元的利潤，與你們不相上下。”

“那我們該怎麼做？”董事長也很直接。我回答道：“你們現在必須繼續堅持走成本領先戰略道路，把幹毛巾擰出水來！下定決心，從原材料采購成本到生産成本、從流程管控到後續服務，逼着自己，也要把總成本降下來。”

“降到多少？”董事長顯得相當關心。我回答得很幹脆：“降到全行業最低，越低越好。”其實，這裡我已經開始講如何卡位了。

比如，如果合力泰公司能夠将成本降到1.8元，接着就可以卡位，把價格定在1.99元。在這種情況下，競争對手的成本是2.7元。也就是說，合力泰通過成本領先戰略可以使自家産品的定價比對手的成本都低。

此時，對手是無法招架的，因為它一旦敢接招，将自己的價格也定在1.99元，就會嚴重虧損。

這樣的局面下，對手可以說是進退兩難：接招，它會虧得很慘；不接招，大量用戶會被合力泰的價格優勢吸引走，它輸得更慘。

一旦對手熬不住合力泰的卡位戰，合力泰就可以慢慢等待時機去收割“韭菜”了。

實際上，大家可以發現，卡位是與成本領先戰略緊密相關的。

正是在這個意義上，我們才說定價就是戰略，定價就是要把自己逼緊一些、一擊緻“敵”。

這就是配合成本領先戰略的卡位的巨大威力。

除了卡位，在定價戰略上，我們還要學會占位。跟卡位一樣，占位也要跟企業選取的戰略相匹配。有所區别的是，與占位緊密相關的是價值創新戰略。

舉例來說，我們現在要在上海開一家過橋米線店，決定不采用成本領先戰略，而是準備進行價值創新。這時候，我們首先就要了解競争對手的市場平均價格。

比如說通過調研，我們發現一碗過橋米線在上海的平均價格是39元。那麼，我們的定價就一定不能是38元、35元或者更低。道理很簡單，當第二很難生存下去，因為用戶認的就是第一。那麼，我們應該怎麼定價呢？

我們要占位——搶占價格高位。我們既然采用的是價值創新戰略，那麼在産品和服務的品質上就一定要做到極緻：最好的湯、最好的米線、最好的肉、最好的服務、最佳的用餐體驗……此時，毫無疑問我們各方面的成本投入都會增高。

所以，在定價上我們隻能搶占高位，定得太低必然血本無歸。于是，我們将這碗過橋米線的價格定在了45.88元，甚至再狠一點定在49.88元。

有人或許會問，憑什麼定這麼高的價格？理由就是一條：我們的産品和服務有超高品質。俗話說，貴有貴的道理。可能一開始用戶會覺得有些貴，但是他們消費結束後，就會覺得物有所值了。

正是在這個意義上，我們才說占位同樣跟企業戰略息息相關，它必然與價值創新戰略緊密配合。事實上，我們之所以敢于将價格定在45.88元，是因為我們的成本投入早就達到41.88元甚至更高。

此時再來看對手如何應對此種局面。他們敢提高價格嗎？答案是否定的，因為我們的成本都比他們的定價高。他們一旦将價格定高，就會立刻損失一大批用戶。用戶的眼睛是雪亮的，他們才不會以高價消費低價值的産品和服務，高品質的産品和服務從來都需要大量成本投入。

反過來，他們敢降價嗎？關于這一點，毋庸多言，本來就不是行業第一的中小民營企業，如果再打價格戰，很快就會遭遇更嚴重的虧損。

于是，這樣做的最終結果依然跟卡位一樣，對手隻能左右為難，想漲價漲不起來，想降價也不敢降，最後隻能被逼得苟延殘喘甚至直接出局。這便是占位的無窮力量。

第三個“定”：定價

在包含卡位和占位的定位之後，四定法則的第三個法則就是定價。

第四個“定”：定品

定品即企業缺什麼就補什麼。就是要根據企業已經設定的目标，同時結合選取的戰略和自身情況，來觀察自己的企業究竟還有哪些弱點和亟待完善的地方，缺什麼就去補什麼。

比如，一家企業想要成為行業第一，同時選擇的是成本領先戰略，那麼它需要做的就是建立并實施一系列成本領先的流程、措施、标準。假如沒有将總成本做到全行業最低，那麼這家企業就還有很大的改進空間。

通過定标、定價、定品，尤其是通過包含了卡位和占位的定位，企業的産品定價基本就可以與自身戰略相匹配，這會幫助企業形成科學合理的價格體系。換句話說，如果一家企業想要成為某種企業，就應該有與之相對應的價格。

因此，所謂“定價定天下”，不僅僅是指企業通過定價戰略赢得了市場，更是指企業借此塑造了自身在市場的品牌形象。

相信大家一定很關心參加完那次和記黃埔會議的我有什麼樣的轉變。其實，那次會議還沒結束，我已經悔得腸子都青了。開完會回到公司，我做的第一件事就是召集全體員工開始培訓。

那些一直吵着、嚷着要降價的分公司經理，更是這次培訓的重點對象。而這次培訓的重點内容，就是以四定法則為核心的“定價定天下”規律。這次的培訓效果很好，因為會後再也沒有人來找我提降價了。

這還不是我想要的結果，因為“定價定天下”要求的恰恰是敢于增值、提價。于是，接下來TOM戶外傳媒集團的産品幾乎全線提價。在這之前，經過價值創新、系統增值，公司的産品在品質上得到了很大提升。

正是由于高品質産品帶來的底氣，以前一個定價20萬元的普通廣告牌，調價後價格直接被提到65萬元。而其當時的成本隻有十幾萬。利潤有多高，一目了然。

實際上，經過一年時間的調整，到2004年，TOM戶外傳媒集團實現了118億元的利潤，利潤直接翻了兩番。在這個成績的背後，最大的功臣絕對不是銷量，恰恰就是定價。

正因如此，很多行動教育學員才會将鎖定尖刀産品、經營“大鲸”用戶和定價定天下作為企業利潤增長的“三闆斧”。在我們這裡，定價不隻是實現企業利潤增長的利器，它關乎企業的生死要害。

因此，隻要我們避開定價的幾個大坑，運用定标、定位、定價和定品的四定法則，建立科學合理的價格體系，企業便能将生死大權穩操己手，成為市場營銷中的絕頂高手！

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