大浪淘沙，能夠留下來的才是真金，商界争霸亦如是。伴随着"消費"這個亘古不變的需求，各大企業紛紛一展身手。從傳統的店鋪演變到現今的電商，無論是亞馬遜還是沃爾瑪，無論是京東還是阿裡，都在探索一種新的銷售模式。

期間"昙花一現"的一種銷售模式——無人便利店。它引來上百家中國零售企業投資40億紛紛效仿，火極一時，卻僅僅存活12個月。從"缤紛時代"到"冰封時期"，40億付諸東流，究竟是無人便利店的絕路還是新局？

紙币都可以被移動支付代替，又有什麼不能替代超市的收銀員呢？人類總是用智慧在打破不可能。4年前，一直走在世界前列的電商零售老大亞馬遜又做出了一個驚人的決定，在西雅圖首推神奇的Amazon Go。

它是一家神奇的商店，在此之前，所有零售行業的商店的都需要收營員，導購員。而Amazon Go則實現了100%自助購物服務，是全世界第一家無人便利店。亞馬遜邁出這一步，成為無人便利店的破冰者，在美國率先實施無人零售戰略。

亞馬遜表示，隻需要手機安裝特定的軟件，就可以掃碼進店，将需要的物品從貨架拿下，放到指定位置就會自動結算（從綁定的銀行卡中扣取相應的費用），對于消費者而言，節省了排隊時間，而對于亞馬遜的零售門店而言則節省了人力成本（美國的人力成本較發展中國家高昂）。

一舉兩得，這就是亞馬遜提倡的"just walk out"技術，隻需要消費者打開超市的門，剩下的交付給技術。作為零售行業的老大，亞馬遜的一舉一動都是同行的風向标，在Amazon Go開張同期，中國零售業已經敏銳察覺到了無人便利店或許是零售行業下一個風潮。

Amazon Go還在美國探索階段，第二年5月份中國上海就出現了第一家無人便利店,名為缤果盒子，因為不需要支付收營員的工資，所以缤果盒子的運營成本極低，有時甚至每月僅需2000-3000元。

一時之間這種新奇的售賣方式得到年輕人的喜歡，缤果盒子的火爆，開啟了無人便利店的缤紛時代。中國零售行業的代表阿裡巴巴在缤紛時代中充當了"催化劑"。同年7月份，阿裡的"淘咖啡"，一家無人超市橫空出世，阿裡也踏入了無人便利店的探索。

亞馬遜是零售的風向标，阿裡是中國零售的風向标。看到阿裡的這一舉動之後，中國零售行業紛紛認為這就是未來的發展趨勢，開始大把砸錢走進了無人零售，于是40億砸出了金錢的泡沫。

據艾瑞咨詢統計，僅僅一年時間，我國無人零售貨架累計落地2.5萬個，無人便利店累計落地200家，12個月内，平均每月就有17家無人便利店在中國的某個城市出現。

伴随着F5零售商店，Take GO 的火爆，伴随着突然沖出的黑馬鄰家便利零售店的崛起，伴随着京東揚言"要在全國開設50萬家京東便利店"，風卷殘雲的速度，似乎零售行業的确要迎來一次銷售方式的革命，而這背後所投入的資本高達40億，在短短時期内遍地開花，無疑是金錢燒出的一個奇迹。

就在所有人都以為無人便利店在中國發展的如日中天之時，第一面旗幟缤果盒子迅速撤店，緊接着裁員。第二年，鄰家便利店關停了160家門店，店鋪陷入持續的虧損中。

随後，大量的無人便利店被迫停業，不少中小企業也在此次危機中破産，這一幕，像極了日本19世紀80年代的泡沫經濟，高光之後的至暗時刻。從缤紛時代到如今的冰封時期,是無人便利店40億背後的泡沫局。

40億付諸東流，有人說中國的無人便利店走的是一條絕路。其實恰恰相反，燒光40億，中小企業成為犧牲品，阿裡，京東，蘇甯的地位并未被撼動。實際上，這場屬于中國零售行業的變局才剛剛開始。

首先引入無人便利店模式展現的是"不破不立"。在缤果盒子落地之前，中國的零售行業模式是屬于傳統的店鋪銷售，早先引進亞馬遜的無人零售理念和無人便利店模式，打破了這一傳統，這樣一個關于零售的新概念開始出現在了中國。

在此之前，沒有人會想到超市裡可以沒有員工，沒有導購。打破這一固有思維才能夠有所突破，正所謂"不破不立"。思維的創新才是零售行業轉型前進的黃金鑰匙。

其次40億成為泡沫，也源于中國企業的"中庸思維"。中庸求穩，中小企業後來的破産與他們跟随大企業風向，缺乏自我判斷能力是密不可分的，這正是很多中國企業的通病——中庸思維。

總以為跟着自己一貫信賴的巨頭企業發展就是一條暢通無阻的大路，但實際上，不加思考的堅守固有的認知有時容易馬失前蹄，而這次無人便利店慘敗收場，對于很多中國企業來講是一次教訓，從變局中開新局，這正是布局的意義所在。

此外中小企業"以身試法"，嘗試出屬于中國市場的無人便利店。阿裡等企業率先在國内做了嘗試，中小企業模仿，是一種必然，隻有足夠多的無人便利店出現，我們才能看出中國人對于無人便利店真正的接受程度。

在中小企業"以身試法"的過程中，有兩個問題值得重視。中國的大媽不是美國老太太。這是中國的無人便利店在當時面臨的一個很滑稽的難題。當美國老太太在無人便利店裡購物時中國大媽正在無人便利店裡納涼（無人便利店夏季都有空調）。

因為沒有工作人員，所以這種行為也無法阻止，商品無法及時銷售，何來利潤一談？其次，中國人工費用不等于美國人工費用。亞馬遜最初推出Amazon Go是可以壓縮人工費用從而降低成本。

但是對于中國的零售企業而言，人工費用還是廉價的，甚至于為滿足無人便利店需要配備的設備與技術都要遠遠高于人工費用，這無疑增加了無人便利店的運營成本。

而這些問題的出現并不意味着這些已經破産的企業就僅僅充當了犧牲品一角，正是因為這些嘗試，中國的無人便利店才能找準下一步的發展方向，才能以更加适合中國市場的姿态去走進市場。

"在前進路上所有的錯誤和犧牲都值得被包容"，大浪淘沙，到最後一刻，留下來的才是真金。鳳凰涅槃，這場在中國區域内的"無人零售局"才剛剛開始。

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