來源/華夏基石e洞察

作者/吳春波

1/ 華為強大的自我批判體系

在拙作《華為組織驅動力模型：開放、自我批判和持續對标》一文中，本人提出自我批判是華為由小到大以緻超越對手的内在驅動力之一，這也是探求華為的内在成長邏輯的三個關鍵出發點之一。長期地保持對公司的自我批判，能夠避免公司的幹部與員工的傲慢、狂妄、自大與自戀，能夠持續地聆聽客戶的聲音，正視公司存在的問題與不足。隻要一個組織持續地保持開放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具備的精神、思想、思維和基因，都能夠在較短的時間以較小的代價移植并内化到組織内部。

本人曾對某企業家提出過忠告：可以不學華為，學，也不一定能學得會，學華為真地很難。如果想學華為，什麼都可以不學，學兩點就夠了，這就是：學華為如何學習别人的，學華為如何批判自己的。但是，千萬别機會主義地學！拜托了！

對于華為的自我批判，很多人都有好奇，那麼華為是如何自我批判的？其自我批判體系是如何構成的？華為是如何把危機意識轉變為自我批判的？華為的自我批判的意識及行為是如何形成的？華為又是如何把自我批判制度化而不是儀式化的？華為是如何把自我批判變成組織的機制的？華為又是如何管理自我批判的？華為的自我批判體系是如何構成的？華為是如何将自我修煉層面的自我批判轉化為組織管理層面的？

對于個人或組織來講，可怕的不是不能或不會自我批判，而是失去了自我批判的能力，所以，關鍵不在于學會如何自我批判，而在于構建基于組織的自我批判能力。

在現實中，所謂的自我批判不就是針對自己說兩句嗎？提幾個諸如“追求完美”“對領導意圖理解不夠深入”“對下屬關心愛護不夠”等凡人皆可犯的并且美麗的錯誤或缺點嗎？不就是吾日三省吾身嗎？不就是在顯眼位置挂幾個意見箱嗎？

如果有上述認識，那看看華為的自我批判吧！

一、華為自我批判體系的整體分析

其一，自我批判的價值：自我批判是華為這家公司的内在基因和特質；自我批判是華為由小到大以緻超越對手的内在驅動力之一；在“摸着石頭過河”中探索，在自我批判中進步，在自我優化中成長，在“頂層設計”中卓越，可以講是華為成長壯大的四部曲；長期地保持對公司的自我批判，能夠避免公司的幹部與員工的傲慢、狂妄、自大與自戀，能夠持續地聆聽客戶的聲音，正視公司存在的問題與不足；自我批判是華為不斷提升組織活力，保持組織熵減，耗散組織惰性的利器。

其二，自我批判的三個對象：思想的自我批判：其目的是統一思想，協同目标，構建假設；組織的自我批判：其目的是消除惰性，強化能力，提升效率；行為的自我批判：其目的是協調行動，激發潛力，持續賦能。

其三，自我批判的三個目标：增強組織的活力：保持熵減，保持耗散，優化組織機體，持續管理進步；構建鐵軍：高素質、高境界、高度團結、長期奮鬥、精神文明的群體；幹部與員工的成長：自我修煉、自我激勵、自我約束。

正如任總所說：“我們勝利的兩個基礎，一是方向要大緻正确；二是組織要充滿活力。我們一定要有正确的方向，正确的方向我們不一定能找得到，隻能不斷探索，方向大緻正确就行。但組織的活力我們是有信心建立起來的，這就是精神文明，組織活力就是精神文明！”

其四，自我批判的三個成果體現：文本式的成果體現：如華為堅決抵制的十八項腐敗行為，華為公司改進作風的八條要求，華為十六條軍規，華為十大内耗，華為變革的七大反對。制度性的成果顯現：主要是在管理上的持續改進舉措，如“五個一工程”。活動性的成果顯現：如集體宣誓，民主生活會，合理化建議。

二、任正非的價值主張

看看任總的文章和講話，就不難看出，自我批判是任正非長期堅守的價值主張。以下隻是相關的文章标題，從曆年的講話或文章看出，自我批判一直是一個高頻詞。

1996年《反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》；1998年《在自我批判中進步》《一個人要有自我批判能力》；1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針》《自我批判觸及靈魂才能順應潮流》 ；2000年《為什麼要自我批判》；2006年《在自我批判指導委員會座談會上的講話》；2007年《将軍如果不知道自己錯在哪裡，就永遠不會成為将軍》；2008年《從泥坑裡爬起來的人就是聖人》；2010年《開放、合作、自我批判，做容千萬家的天下英雄》；2014年《自我批判，不斷超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》；2016年《“前進的路上不會鋪滿了鮮花”》《華為，可以炮轟，但勿捧殺》《不分國籍、不分人種、萬衆一心用寬闊的胸懷擁抱世界、擁抱未來！》；2017年《在行政服務解決“小鬼難纏”工作進展彙報上的講話》《要堅持真實，華為才能更充實》。

尤其是在《從泥坑裡爬起來的人就是聖人》一文中，任總開宗明義：“20多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。”然後，接下來是六個“沒有自我批判”的排比句。

“沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必将被快速多變、競争激烈的市場環境所淘汰；沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破遊擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持内斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成份，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；沒有自我批判，各級幹部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正确決策和切實執行。”

然後任總總結到：“隻有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；隻有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續堅持自我批判多久。”

任總所堅持的是“使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。”因為他堅信“自我批判是拯救公司最重要的行為”“一定要把華為公司的優勢去掉，去掉優勢就是更優勢”（2013年12月6日）。

2001年2月17日，在其名篇《華為的冬天》中，任總對華為自我批判的目的作出了界定，提出：“自我批判，是思想品德、素質、技能創新的優良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目标是要提升公司整體核心競争力。”

2017年1月11日在市場工作大會上的講話中，任總再次強調：“高級幹部内心強大的表現是經得起批評，真金不怕火煉。世界上肯定會有不同意見，我們一定要有戰略自信，這個自信首先是不怕别人批評。”

古人言：聖人多過，君子寡過，小人無過。意思是聖人的自我感知良能力強，其所看、所聽、所嗅、所說、所作、所想，隻要有不合良心的地方，他就會知道自己錯了，良心受到譴責，所以聖人始終覺得自己過錯很多，因而善于自我批判。而君子與小人的自我感知能力弱，對他人感知能力強，更多的是看到他人的不足，他們更善于批判。聖人擅長自我批判，君子擅長批判與自我批判，小人善于批判。

自我批判，對于任正非，對于華為，其重要性與價值已無需贅言。

任總最擔心的是沒有人批判公司，最欣慰的是員工對公司的批判。他曾講過：“我看社會上評價一本書，叫《下一個倒下的會不會是華為》的時候，外部都是贊揚的，華為都是批判的，我覺得這就是有希望的！華為的員工真可愛，就敢于批判自己公司。這就是我們公司永遠生存下去的基礎。我們沒有自我批判，我們一定遲早就會死亡。”

問過則喜，有違人性，做到此，需要境界，需要胸懷，需要修煉，需要磨難。

在華為為什麼強調的是自我批判，而不是批判？任總認為：“為什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握适度，如果批判過火，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。”

當自我批判成為個人的價值觀時，自我批判就成為不太難的自主的慣性。當一個組織以自我批判為核心價值觀時，自我批判就會成為一種組織氛圍，從而成為組織群體的自主的慣性。

當然，堅守灰度管理哲學的任正非，同時也保持着自我批判的另一個極端的高度警惕：“我們也要告誡員工，過度地自我批判，以至破壞成熟、穩定的運作秩序，是不可取的。自我批判的不斷性與階段性要與周邊的運作環境相适應。我們堅決反對形而上學、機械教條的唯心主義，在管理進步中，一定要實事求是，不要形左實右。”

三、作為自我批判者和批判者的任正非

在華為，任正非不僅僅是自我批判的倡導者，他也是自我批判的踐行者，他對自己比對别人更狠，也更徹底，因為他肩負三重的自我批判的責任——對作為個體的任正非的自我批判；對作為公司領導的任正非的自我批判；對作為他所領導華為的自我批判。在每年一度的高層自律宣誓大會上，任正非的誓詞是：“隻有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；隻有無私才會無畏，才能堅持原則，敢于批評與自我批評，敢于去除自己的不是；隻有無私才會心胸寬廣，才會容納一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。”

開放、灰度、寬容、妥協與自我批判，構成了任正非經營管理哲學的核心内容，任正非就是基于這五點來審視華為和管理華為的。

在華為，任正非不僅是位自我批判者，他還是位批判者，他承擔着對他所領導公司的批判，而他發起的對公司的批判，總能有效引發公司上下的自我批判行為。

不論是作為華為的批判者，還是做為自我批判者，任正非都是以三個緯度來構建自己的批判系統的。這三個緯度是曆史的緯度、現實的緯度和未來的緯度。

從曆史的緯度，任正非基于對各類組織的盛衰興亡的觀察與思考，為了華為長治久安，需要不斷地消除企業成功強大的組織記憶，消除企業領先後的傲慢與惰怠，不斷地提升組織效率，不斷地增強組織活力，走出“秦人周期”：“秦人不暇自哀，而後人哀之，後人哀之而不鑒之，亦使後人而複哀後人也！”

從現實的緯度，任正非基于對華為成長發展現狀的觀察與解析，不斷發現和揭示組織與人存在的問題，并以自我批判和批判為邏輯起點，持續地解決和優化這些問題。

從未來的緯度，任正非基于對未來産業與行業的探索與洞察，在為公司未來發展構築戰略方向和戰略布局的同時，以未來審視現實，以未來牽引現實，以未來批判現實，不把現實問題帶入未來，通過現實内部規則的确定性，來應對未來的不确定性，在“無人區”中，首先要探索與建立的是規則。

任正非的自我批判和批判是華為自我批判的發動機和驅動力。

當任正非批判自我時，他為公司幹部與員工的自我批判建立了楷模與标杆；當任正非批判華為時，他為公司的自我批判提供了方向與目标。

聽任正非是如何吐露心聲的：“孔子說‘吾日三省吾身’，我是深感其偉大。我一生有那麼多經曆，我批評别人很多，自我批判更多，每天都想哪些事作對了、哪些事做錯了。自我批判不會批垮公司，自我批判不會使大家自卑心增長，即便如此高速發展的時代與自卑心的增長，兩者相互抵消，能夠使幹部能力增加更強，沉着冷靜，更加成熟。我認為一個善于自我批判的人、有素質的人、有成功經驗的人，越批判他，事會做得越好。”

講到自我批判，任總的一句名言流傳甚廣，這就是“不要臉的人，才能進步”。他也多次聲明，在華為，他最不要臉，所以他進步最快，他也要求他的幹部要“不要臉”：

“我唯一的優點是自己有錯能改，沒有面子觀”。“我們是為面子而走向失敗，走向死亡，還是丢掉面子，丢掉錯誤，迎頭趕上呢？”“自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具”“所有幹部都應該不要‘臉’，要‘臉’的幹部沒多大出息。為什麼？好‘面子’的幹部，怎麼能做到‘三人行，必有我師呢’？沒有‘三人行，必有我師’，你又怎麼能提高呢？誰最要‘臉面’？是那些沒有學問、沒有本事的人！我最不要‘面子’，因為我知道自己有本事，我不怕任何人批評我，批評對了，我就承認錯誤，我公開承認自己有缺點、存在問題。”（1996年）

2008年在《從泥坑裡爬起來的人就是聖人》一文中，任總講道：“别人說我很了不起，其實隻有我自己知道自己，我并不懂技術，也不懂管理及财務，我的優點是善于反省、反思，像一塊海棉，善于将别人的優點、長處吸收進來，轉化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。”

2012年8月9日任總指出：“我認為我自己不行，我允許别人比我行，才有華為的今天。如果我認為我比别人行，我就是一個小山頭，下來就沒有了。所以批判這個問題很重要，大家不要擔憂批判給自己帶來精神壓力，要越批越高興，我就認為批判我的人我都喜歡。我們不要怕虛懷若谷，我們要有一種自信心，要有一種奮發圖強的精神，我們一定有明天。”

宋代詩人徐庭筠的《詠竹》詩言：“未出土時先有節，及淩雲處尚虛心”。在任總心中，自我批判就是未出土時的“節”，即使“及淩雲”時，也能虛心地接受外界的批判，也能真誠地自我批判，這裡展現的是一種發自内心的自信和謙卑。

臉者，面子也。人要臉，樹要皮。臉與皮是何等重要！臉，體現了個人的尊嚴、價值、地位和幾乎一切。要臉是順應人性的，不要臉是違背人性的。所謂偉大者，幹的基本上是有違其自身人性但順應組織群體人性的事。

在現實中，我們更多地看到的是“要臉”的組織與人，為了維護個人或組織的形象，掩蓋事實，粉飾太平，被媒體曝光後，辟謠，狡辯，抵賴，最後被無情打臉，從而長期陷入“要臉”與“打臉”的死循環之中。

本人曾多次旁聽過任正非的自我批判，正如他批判别人一樣，總的感覺是：真誠，簡潔，深刻，尖銳，一針見血。

當然這是看得到的任總的自我批判，看不到的是他内心的自我批判，或許更深刻，更頻繁，更直接。

2016年1月13日，任總在市場工作大會上的講話《決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自專注》，并沒有象往年那樣是在會議現場宣講的，而是會前就公布的，在全公司範圍内征求意見，結果收到上萬條批評意見，甚至還有猛烈的抨擊，數萬員工做了任正非的“藍軍”。

2016年1月27日，任總為《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術之花》一文，寫了按語：“我不如錢伯斯。我不僅傾聽客戶聲音不夠，而且連聽高級幹部的聲音也不夠，更不要說員工的聲音啰！雖然我不斷号召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷。盡管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優點有多少呢？”

這就是任總的謙卑的心态，這就是任總的真誠的自我批判。他坦言：“我一生走過這麼多經曆，我批評别人很多，我自我批評更多，每天都想哪些事情做對了、哪些做錯了。”

有一個問題我一直想搞清，這就是個體的自我批判意識及行為的生成機理。自我批判是天賦神授，還是後天習得的？個體之間自我批判意識及行為是否存在着明顯的差異？這種差異是如何形成的？如何才能強化個體或組織的自我批判意識與行為？搞清這些問題，有助于對任正非為何具有強烈的自我批判意識與行為的解讀。

四、自我批判是華為的核心價值觀

華為的核心價值主張“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，其中包含着兩個關鍵詞：“客戶”和“奮鬥”。

以客戶為中心，就必須把公司所有關注點聚焦于客戶，并以客戶标準衡量自身的工作過程和工作結果。當客戶成為衡量的主體和标準，必然的結果就是自我批判，選擇了以客戶為中心，也就抛棄了以自我為中心，而以自我為中心時，是不需要自我批判的。

不論是奮鬥還是長期艱苦奮鬥，在華為首先是指思想上的，人的惰怠首先始于思想。而持續地學習修煉，持續的自我批判，是思想上奮鬥的兩條重要途徑和表現方式。

2008年EMT提出了新的核心價值觀建議稿，供員工讨論。計六條：成就客戶，至誠守信，開放進取，團隊合作，艱苦奮鬥和自我批判。其中，對自我批判的界定是：自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。隻有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

縱觀國内外企業，把自我批判做為核心價值觀的真的不多。除此之外，華為的員工行為準則、十六條軍規、EMT（董事會）自律宣言、改進工作作風的八項規定等都有與自我批判相關的内容。

五、自我批判是培養選拔幹部的标準

華為還在科技園時，任總曾講過：當公司搬到坂田基地後，要在總部門口立一塊大石頭，上書我為《走出混沌》一書所作的序《由必然王國到自由王國》中的一段話：“一個企業長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人确認，接班人又具有自我批判的能力”。

當時本人曾提議，這塊大石頭一定要外圓内方，包含着企業文化的“外求适應，内求結合”（企業文化學者埃德加.沙因）的寓意。不知什麼原因，這塊大石頭至今也沒立起來，或許是因為自我批判已經内化于任正非及華為人的心中了，不再需要媚俗地立塊大石頭了吧？

“我認為太平盛世最典型的标志，是人人都敢講真話，領導聽得進去真話。為了實現我們的目标，我們管理者必須首先進行自我批判，帶動後繼者前進。”任正非把自我批判看作是華為基業長青的基石。

在1999年的《十大管理要點》中，任總提出：“自我批判是掘松管理土壤，使優良管理紮根生長的好辦法。沒有自我批判能力的員工，不得再被提拔。三年後，凡是沒有自我批判能力的幹部，上至總裁，下至科長、工程師，将會一律被免職。”

能否長期地堅持自我批判的核心價值觀，是華為培養選拔幹部的重要标準之一。而且這些标準已經内化到華為的幹部管理制度中，如華為幹部任職資格标準、勞動态度考核、三到五級幹部任職資格、後備幹部選拔任用标準、華為領導力素質模型、華為幹部四象限、幹部信息檔案系統等，都包含與自我批判相關的内容。

六、各級幹部集體宣誓

從2007年開始，華為就實行了集體自律宣誓制度，不論是早期的“EMT自律宣言宣誓”，還是後期的“董事會監事會自律宣言宣誓”，還是各部門與體系的“幹部自律宣言宣誓”，在其誓詞中，都有自我批判的内容。如“高級幹部要有自我約束能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立幹部隊伍的自潔機制。”

七、自我評判的組織保障

華為與自我批判相關的機構，有自我批判委員會和道德遵從委員會及下設機構，各級人力資源部及幹部部也承擔組織實施自我批判的相關職能。

員工自我批判委員會：分為公司級員工自我批判委員會、各體系有員工自我批判指導分委員會，是自我批判的非常設機構。公司級自我批判委員會成立于2006年10月份，11月相繼成立了各級分委員會。公司級自我批判委員會由十八位成員組成，任總與董事長孫亞芳任顧問。

自我批判委員會的職責是，對全公司及相關部門的自我批判的制度建設，及自我批判活動的有效實施與監督提供政策、方向等方面的政策指導和組織實施。

公司道德遵從委員會（Committee of Ethics and Compliance）：簡稱CEC，道德遵從委員會作為實體組織運作，下設員工關系部、組織幹部部和運作支持部。在下層各實體組織中，設道德遵從辦公室（Office of Ethics and Compliance，簡稱OEC）及按屬地設置的各區域道德遵從委員會（其組成人員通過民主競選産生）。過去三年多，華為在全球各地建立了1007個道德遵從辦公室、7758個OEC小組，選舉了5193名各級委員。

道德遵從委員會的主要職責為：實施員工的道德教育和監管，進行文化宣傳，持續建立良好的道德遵從環境，維護公司穩定。

2014年2月，公司道德遵從委員會正式成立。道德遵從委員會雖然是民主選舉産生的群衆組織，但它和董事會、監事會一樣，是公司治理架構中的三架馬車之一，并且以獨特的方式促進公司發展。除外，道德遵從委員會的職能還包括員工溝通與核心價值觀傳播、幹部員工作風監督與誠信教育、榮譽激勵與營造積極向上氛圍等方面的工作。

正如任總所說：“道德遵從委員會雖然是一個自下而上産生的組織，但也是一個目标明确的組織，我們的目标是“多産糧食，增加土地肥力”。道德遵從委員會不是一個政治組織，無論在國内、國外，都不要去過問政治。”

八、藍軍參謀部

在華為還有一個特殊的部門，叫“藍軍參謀部”。該部門成立于2006年，隸屬于公司戰略Marketing體系。部門人不多，但皆是精英。成立該部門的目的，“就是要構築組織的自我批判能力。”所謂“藍軍”，原指在軍事模拟對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練。華為的“藍軍”也與之類似。按照任正非的解釋，“藍軍想盡辦法來否定紅軍”。任總曾要求：“要想升官，先到‘藍軍’去，不把‘紅軍’打敗就不要升司令。‘紅軍’的司令如果沒有‘藍軍’經曆，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花闆了。”

其實，早在2008年任總就有了建立藍軍機制的構思，在《研委會第三季度例會上的講話》中他就提出：“在研發系統的總體辦中可以組成一個‘紅軍’和一個‘藍軍’，‘紅軍’和‘藍軍’兩個隊伍同時幹，‘藍軍’要想盡辦法打倒‘紅軍’，千方百計的鑽他的空子，挑他的毛病。‘紅軍’的司令官以後也可以從‘藍軍’的隊伍中産生。‘藍軍’拼命攻‘紅軍’，拼命找‘紅軍’的毛病，過一段時間把原來‘藍軍’中的戰士調到‘紅軍’中做團長。 有些人特别有逆向思維，挑毛病特别厲害，就把他培養成為‘藍軍’司令，‘藍軍’的司令可以是長期固定的，‘藍軍’的戰士是流動的。每個産品線都應該增加一個标準隊伍、一個總體隊伍、一個藍軍隊伍。不要怕有人反對，有人反對是好事”。

藍軍參謀部的定位是：負責構築組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷的自我批判，使公司走在正确的方向。在公司高層領導團隊的組織下，采用辯論、模拟實戰、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的颠覆性技術和産品；從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍戰略/産品/解決方案的漏洞或問題；模拟競争對手的戰略/産品/解決方案策略，指出紅軍戰略/産品/解決方案的漏洞和問題。

現在，藍軍參謀部在華為發出的聲音越來越多，成為啟動華為自我批判的重要引擎和平台。

最近任總提出：“滿廣志、向坤山是我們時代英雄。我們也要活捉‘滿廣志’。我們公司的隊伍中，有成千上萬個‘滿廣志’‘向坤山’。其中的滿廣志現任中國陸軍第一藍軍旅旅長。

九、自我批判的培訓引導

新員工培訓中，有一培訓單元，就是關于自我批判的，培訓教材為《自我批判 不斷進步》，三萬字，共分四章：1.在自我批判中進步；2.如何正确處理工作中的挫折；3.勇于自我批判，做學習型的人；4.自我批判就是自我超越。另外還附有自我批判參考學習材料。

這些培訓不僅僅是對華為文化的宣貫，更重要的是讓新員工掌握自我批判的工具。

在華為大學後備幹部的畢業證上，任正非寫了兩句話：“隻有有犧牲精神的人才有可能最終成長為将軍；隻有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。”

十、自我批判大會

華為有幾次全公司範圍的自我批判大會，如1996年的市場部集體大辭職大會，2000年的“中研部将呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹大會”；2007年至2008年值公司創立二十年體系舉行的五次“奮鬥表彰大會”，其主要内容是自我批判大會。2017年1月份的市場部大會，其主基調不是把酒論英雄，而是自我批判。

十一、民主生活會

從公司高層到基層各部門，一年一度都有主題不同的“民主生活會”。由公司道德遵從委員會布置，人力資源部與道德遵從辦公室（OEC）組織實施與監督。民主生活會是組織、原則、主題、實施、輸出、評價、驗收和後續改進的閉合循環體系。

2013年初，EMT發出了《關于各級管理團隊例行開展民主生活會的決議》。民主生活會在華為成為慣例。

民主生活會的組織責任體系為：各部門一把手是第一責任人，人力資源主管是組織責任人，道德遵從辦公室（OEC）主任是監督責任人。民主生活會每年有不同的主題，例如今年的主題為“以客戶為中心”，分為對組織的自我批判和個人的自我批判兩部分内容。每年度的民主生活會大緻從本年度的12月份開始，到下年度的2月份完成。

任總是如此評價民主生活會的：“自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司内部鬥争真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握着手打仗去了嗎？”

2/ 華為是如何自我批判的

一、基于制度的自我批判。在華為的人力資源管理體系中，價值評價體系是一個核心媒介體系，它聯結了價值創造體系與價值分配體系，三者共同構成了華為人力資源管理的核心框架。華為的評價體系由職位評價、任職資格認證、績效評價、勞動态度評價及幹部年中述職等五個各有分工又有聯系的模塊構成，除職位評價外，其他四個模塊都有“自評”環節。

自評，就是自我批判，是員工個人對自己的自我評價。相對于主管或評議者的“他評”及周邊的“互評”來講，自評是依據評價标準或評價要求，對自己的某一方面的系統反省和尋找差距，從而在下一個評價周期作出持續的改進。

這種基于人力資源管理制度的自評，第一能夠使員工的自我批判更具有針對性；第二能夠使員工的自我批判更具有系統性；第三能夠使員工的自我批判常态化。

二、基于事件的自我批判。古人雲：人貴有自知之明。其實，有自知之明的人是少數，能夠自知也是很困難的，故才“貴”，日三省吾身的大多是聖人，三日省一次吾身也不多見，日三省人身（攻擊）倒不少。在現代戰争中，找到敵人比消滅敵人更困難。因此，即使具備自我批判之心，有時候也不清楚批判自己什麼。個人如此，組織也如此。

所以，構建自我批判的價值觀與氛圍，具備自我批判的能力和能量，并不是問題的全部，接下來還需要解決如下問題：如何解決自我批判的供給側問題呢？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成為可持續的行為？

華為找到一個有效的途徑，這就是把來自他人的批判，轉化為個人或組織的自我批判。

基本上基于三類事件來引發自我批判：一是外部由客戶投訴的；二是由内部員工提出的；三是由某種事件或觀點引發的。例如：2011年1月28日《華為人》報發表《我們還是以客戶為中心嗎？》，針對馬電CEO投訴事件，做了全面的調查。該文分六章，二十七節，二萬二千餘字。從董事長、輪值CEO、副總裁到客戶經理，計三十餘位相關人實名列出。之後，在全公司層面展開了“我們還是以客戶為中心嗎？”的自我批判。

又如：2013年10月的“炮轟華為”，任總簽發了客戶的投訴，并作按語：“我們請了客戶來公司向董事會報告，他們眼中的華為是怎麼樣的。他們已經十分客氣，炮火已打了折扣，但仍然是炮聲轟轟，火光沖天。華為不警覺，有可能在炮火中滅亡。”總裁辦專門發出《關于深入開展“炮轟華為”學習與改進的通知》等十三個郵件，展開了為時三個多月的自我批判活動。

再如，2016年初的運營商BG關于巴展“華為之夜”事件的集體反思。

三、基于文章的自我批判。有内部或外部文章觸動的公司内部的自我批判或反思。

2009年公司黨委與人力資源部發出通知《關于各級幹部結合〈再談“一唬二兇三罵人”現象〉文章的學習，開展例行自我批判工作的通知》，這次自我批判與反思就是基于員工的一篇文章，在公司三級部門管理者展開了為期四個月的自我批判與反思活動。

2010年3月4日公司EMT發出《關于組織學習歐洲大罷工案例的決議》，要求各級管理者反思：“作為現代管理制度和工業革命的發源地的歐洲，為什麼會在當今的全球化産業競争中優勢不再？資本主義為什麼會在其最推崇的全球化中失敗了？我們要深刻理解華為公司以奮鬥者為本的文化。華為公司不能躺在高福利上過好日子，懶惰和懈怠不能在華為公司生根。”

2010年5月，人力資源部發出通知，要求各部門組織學習《櫻桃好吃樹難栽，大旱來了怎麼辦？》一文。2016年3月22日，公司總裁辦電子郵件發出《關于組織學習〈不完美的英雄也是英雄〉文件的通知》。

2016年9月，一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民戰争》引發公司消費者BG的自我批判，當時正寫此小文，遂做一統計，截止當年11月7日，已有620名管理者提交個人學習心得，完成率99.2%；各二級部門及地區部共26個ST已全部落實集體學習。下一步計劃各部門将繼續整理輸出學習紀要，并在心聲社區進一步晾曬心得，展開讨論，開放聽取意見。任總在學習簡報親撰按語：“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心地說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”

面向雲的未來，華為于8月31日至9月2日在上海舉辦的HCC大會（HUAWEI CONNECT），阿裡巴巴于10月13日至10月16日在杭州舉辦的雲栖大會，前後隻差一個月。華為藍軍的一篇《華為可以向雲栖大會學什麼？》，又引發了對華為的内部批判。

2017年1月，任總發出的第一份總裁辦電子郵件，是轉發王盛青的一篇文章《少些浮躁，深入縱深——對業務現狀的思考及改進建議》。此文引發了員工對當前公司各級組織中“吹得多、幹得少，不解決客戶問題”和“唯上、唯KPI而不以客戶為中心”的工作作風提出了尖銳的批評。之所以尖銳是此前的2016年11月公司EMT會議上，對上述問題進行了讨論，要求各部門結合員工們反饋的問題開展自我批判，自查自糾，踏踏實實地做實，切實扭轉工作作風。

四、基于标杆學習的自我批判。标杆管理法是一種有目的、有目标的學習過程，通過學習企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出适合自己的全新最佳經營模式，這實際上就是一個模仿和創新的過程。

内部标杆管理：以企業内部操作為基準，通過辨識内部績效标杆的标準，确立内部共享的績效标準。

競争标杆管理：以競争對象為基準，與有相同市場的企業的産品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，目的在于超越競争對手。

職能标杆管理：以行業領先者或某些企業的優秀操作職能為基準。

流程标杆管理：以最佳工作流程為基準外部的相類似的流程。

在華為一些重大的管理變革，如“五個一工程”、1130日落法、美軍組織、豐田管理、IBM流程的引進等，都是基于對自身管理體系的自我批判并以此為前提展開的。

五、員工對公司的自我批判。在公司内部網絡和媒體上，員工針對實際的問題提出各種自我批判，其中包括增長與效率、誠信、績效管理、激勵分配等。将這些意見分類整理，編輯成冊，供公司幹部及相關部門自我批判。任總親自參與編輯審核，在《我們眼中的管理問題（二）》，他寫了按語：“曾經有領導說過，三峽大壩的成功，得益于一代又一代的反對者，他們的反對提醒了決策者的關注，才使工程成為優良。我們多聽聽各方面的聲音，是有益工作改進的。願大家讀讀。特别是高級幹部不讀文件，不讀書的情況要改變，不然他們會落後的。不斷地會有明白人，像雨後春筍一樣冒出來。”在2013年的新年獻詞中他提到：“今年，董事會成員都是架着大炮《炮轟華為》；中高層幹部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。”

前些年有一篇文章在媒體轉發，這篇文章的題目叫《華為“反思”10大内耗，别說你公司沒有》，該文原題目為《華為，你被誰抛棄？——華為十大内耗問題淺析》，其實這是2010年12月15日，華為基層員工“五鬥米”在華為内網心聲社區上發布的對公司自我批判的文章，該文同時全文登載在當年最後一期《管理優化》報上。其文提出無比厚重的部門牆、肛泰式（膏藥式）管控體系、不尊重員工的以自我為中心、“視上為爹”的官僚主義、令人作嘔的馬屁文化、權利和責任割裂的業務設計、集權而低效的組織設計、挂在牆上的核心價值觀、言必稱馬列的教條主義、夜郎自大的阿Q精神等十大問題進行尖刻犀利的批判。文章引起公司内外的巨大反響：在公司内部，該文的點擊量巨大，影響範圍巨大，此文被《華為人》報評為2010華為之最。在外部，對華為的管理問題或痛心疾首，或歡呼雀躍，但需要其他企業反思的是：這些問題，别說你的企業沒有！

在華為，類似對公司自我批判的文章并不鮮見。當然，員工揭露公司或部門存在的問題，并非沒有阻力，但他們可以有恃無恐。任總親自發話：“有員工在‘心聲社區’暴露部門的問題，有幹部去問員工的工号，我告訴‘心聲社區’的人，再有人問，一律把我的工号告訴他。”他還講：“不要怕批評，要感謝罵我們的人，他們不拿華為的工資和獎金，還罵我們，是幫助我們進步。說你好的，隻有你的爸爸媽媽，他們是無知，愛得太深，所以，一直誇你。極端地罵我們，我們都能接受，何況中間的批評。”

在華為，員工對于任總的批判也并不鮮見，2017年1月份，在公司内網上，一篇題為《任老闆，您要麼就别來了，要麼微服私訪，不然挺擾民的！》的文章成為熱貼，其批判的矛頭直指任總。

2015年7月2日任總簽發了總裁辦048号電子郵件：有人給公司提意見是公司的幸事。

六、自我批判的支撐平台。華為的自我批判平台有三個：一個是《華為人》報，創刊于1993年；一個是《管理優化》報，創刊于1997年5月，原名為《華為大簡報》。一個是《心聲社區》網站，原名為“員工關系論壇”，2008年6月25日正式上線。

《華為人》報是對外的，傳遞的是公司的價值主張、政策及經營管理的動向等。

《管理優化》報是面向全體員工的内刊，也是華為自我批判的主要平台。該報除公司領導的講話外，約有四分之三的篇幅是用在自我批判和管理改進的。其特點是尺度大，批判深刻，決不留情面，盯住不放。以緻競争對手在招投标時，會拿着該報上有關自我批判的文章，打壓華為競标。

《心聲社區》是華為的“羅馬廣場”（公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的曆史時期，那時沒有互聯網、沒有電話，但是不要認為很落後，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源于那個時候，因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，天才成批來，讓思想的火花燃成熊熊大火——任總語）或“稷下學宮”（戰國時期田齊的官辦高等學府，始建于齊桓公田午。是世界上第一所由官方舉辦、私家主持的特殊形式的高等學府。“百家争鳴”，是以齊國稷下學宮為中心的。它作為當時百家學術争鳴的中心園地，有力地促成了天下學術争鳴局面的形成），這裡奉行的是百花齊放，百家争鳴的原則。

任總對心聲社區給予厚望：“心聲社區就是一個‘羅馬廣場’，STW（戰略與技術大會）也要成為一個“羅馬廣場”。心聲社區總體是很健康的，讓大家免費免責提意見，使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面‘胡說八道’，針對我們說的，有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來将星在閃耀。我不需要知道馬甲背後是誰，但是我知道華為有人才。”

“那些敢于公開提出批評的人，是有出息的人。哪怕他們批評錯誤，由此而引發的辯論，也會把認識推向縱深。”

2010年1月30日，一篇名為《如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎》的百餘字的帖子，目前的浏覽量已達44.9萬人次。

公司人力資源部的一份文件，在“心聲社區”上曾被70萬人次閱讀和跟貼評論，其批判與自我批判力度可見一斑。在互聯網時代，《心聲社區》的影響力開始超越“兩報”。

在《心聲社區》上有一個闆塊，叫“自我批判區”，并區分“組織自我批判”與“幹部與員工自我批判”兩個部分。粗略估算一下，截至2017年2月下旬，關于幹部與員工自我批判的文章有近四百多篇，組織自我批判的有一百四十多篇。

任總2006年與“兩報”座談時指出：“公司是批評不倒的，如果它真好的話，反而批評有益于健康。”

以上三大平台，其功能在于傳播自我批判的價值觀，展示個人或公司的自我批判行為，共享自我批判的經驗與教訓，積累自我批判的成果。

七、員工投訴。員工利用公司網絡平台、媒體或郵件對各類親曆的問題進行投訴，可以說，在華為内部有着濃重的“投訴文化”。在華為，沒有多少人沒被投訴過，也沒多少人沒投訴過别人。投訴也是員工針對特定的事或人的自我批判形式。

八、案例庫與合理化建議活動。員工将現實出現的問題，寫成反思案例，進入公司案例庫，成為後續自我批判的參考。龐大的案例庫實際上是公司自我批判的積累，使得後人能夠避免前人所犯錯誤。

華為有合理化建議制度。合理化建議是指員工針對身邊工作存在的問題或改善點提出的能提高質量、降低成本或優化管理等可操作實施、可固化的改進意見。公司有合理化建議提交、轉發、評價和獎勵平台。合理化建議是閉合循環的制度，挂幾個意見箱不可與之同日而語。

合理化建議制度激發的是員工的正能量，抑制的是指手畫腳的合理牢騷。2000年度，豐田公司的人均合理化建議就達到了11.9條，當年收到的合理化建議達65.9萬條之多，其中99%被采納。中國企業，在這方面還任重而道遠，當然也包括華為。

3/ 華為極少批判别人

題外一：華為是如何看待外界批判的。當華為是一個默默無聞的小公司時，沒有人會關注她，媒體輿論就這麼勢利，為成功者唱贊歌，不會為弱小者鼓與呼。随着華為這棵大樹的茁壯成長，自然也必然引起世人的關注，樹大自然招風，木秀于林，風必摧之。尤其是華為進入消費者業務後，關注的群體倍數擴張。這其中有基于善意的批評，也有出于惡意的攻擊、抹黑、诽謗及造謠。當下輿論生态如此，沒有人能改變生态，這是優秀的成本和代價。

2016年在為《以客戶為中心》一書所寫的導語中，任總提出：“如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司股本不敢揭醜。正所謂“惶者生存”，不斷有危機感的公司才一定能生存下來。”

在中國公司中，華為給人留下了低調與封閉的印象，這與其内部的開放與高調形成鮮明的對比。一家公司對外部是否開放及其開放程度，取決于企業領導者的風格、決策與實力；一家公司的開放程度和開放時間，要依據公司的戰略來确定和調整；一家公司的開放程度并不能作為道德判斷的标準，不能受制于外部的壓力；一家公司對外部是否開放及其開放程度并不重要，重要的在于其内部是一個開放的系統。一家公司必須對内外部的開放及開放程度保持有效的管理。

其實，華為的低調與封閉，主要表現在對媒體方面。直到2013年，任總才接受新西蘭記者的采訪，直到2014年6月，任正非才接受了國内記者的集體采訪。在2010年12月随着任總關于《要改善和媒體的關系》的講話後，發生很大的改觀，任總指出：“改善和媒體的關系，要善待媒體。在與媒體關系上，也要低作堰，而不是高築壩。”“我是不反對天涯網，甚至我覺得還是好的，為什麼？我認為一個公司能不能生存下來，批判和自我批判是非常重要的工作。我們開展自我批判，天涯網為我們展開批判，又不收我們費，這有什麼不好。”

任總認為：“來自對手的批評不要總是抗拒，即使說得過頭了點，我們也要認真聽取，他要打赢我，總要找我的軟肋，我們自己總是有盲點的。烏鴉叫，沒見把誰叫死了，貓頭鷹半夜聒噪，不一定是聞到了死亡的氣息。所以烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥”。 “華為不能做鴕鳥”。烏鴉，貓頭鷹，再加鴕鳥，一石三鳥，任總的灰度可見一斑。

對待媒體的批評，任總的态度很明确：“我希望通過你們向媒體們轉述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，别改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司内部都會轉發，讓大家聽聽正面和負面的聲音。”同時也希望媒體：“我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責任是你的還是我的？你又不承擔管理責任，怎麼能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。”

2007年7月3日，任總在與委内瑞拉員工座談時提到：“你多聽聽批評意見，多自我批評，你一定是進步最快的一個人。大家看到，大家都批評資本主義，沒有人不罵資本主義，資本主義是萬惡東西，連資本主義的報紙都這麼登。但是資本主義就是在這一、兩百年不斷地自我批判，使資本主義擺脫了垂死的、腐朽的、沒落的危機，變成了一個很有力量的東西。所以我認為在批判與自我批判上你們要深刻理解，你要成為一個将軍，你一定要知道你錯在哪，你一定要知道你這個組織錯在哪。你沒有改進，你就不會有前進。”

對于出于惡意的批評，華為恪守的原則就是：不辯解，不在意，不着急，不反擊，然後用事實和業績來回應。最典型的案例是，2014年1月某教授發表長文《華為身處“創新者的窘境”，而渾然不覺 》（網絡标題改為《華為正在走向死亡》），作者以“互聯網思維”對華為進行了系統的批判，并預言：“從華為的增速、市場成熟度，我認為華為正在走向死亡，我甚至可以危言聳聽地說：華為已死。”“前提是任總把遮住他眼睛的樹葉掀開，真正去理解颠覆性創新，真正去理解這個時代，真正去理解在面臨颠覆性創新時所應遵循的那些法則。隻有這樣，華為才有可能度過眼前這場危局。但可悲的是，這個可能性幾乎為零。”

華為對此沒做出任何回應，而是用默默地奮鬥，用高速增長的業績證明作者預言的破産——華為沒死，而且活得好好的。

相比與其他中國企業來講，華為活得皮實，活得粗糙，活得坦然，不太愛惜自身的羽毛。原因一是任總與華為聚焦，沒有精力過多地關注外界惡意批判；二是任總與華為并沒有把自己看得那麼好，這會降低對外界惡意批評的敏感度；三是任總與華為深刻了解當下媒體與公關的規律，對惡意的批評不回應就是最好的回應，否則，如火上澆油；四是任總與華為已經習慣了惡意的批評與抹黑，習慣則處之泰然。

公司的開放，将吸納更多來自外部的批評聲音，這些聲音不管是善意的，還是惡意的，隻要有寬容的胸懷，就能在批判與自我批判中改進、優化與進步。

正如2017年任總所說：“高級幹部内心強大的表現是經得起批評，真金不怕火煉。世界上肯定會有不同意見，我們一定要有戰略自信，這個自信首先是不怕别人批評。本來這個世界上就不可能人人說你好，更何況一枝獨秀呢？公司更要如此，别背上榮譽的包袱。多聽聽别人的批評比表揚的麻藥好。高級幹部要有強大的心理、開放的胸懷，才能迎接做好世界領袖的準備。我們接納所有意見，吸取有益的部分。能量不一定都是好的，要去粗取精，去僞存真，由此及彼，由表及裡。”

題外二：華為是如何看待外界的贊美的。華為不僅能夠做到平靜理性地看待外界的批判、指責和打壓，而且還能夠平靜理性地對待外界的表揚、贊美和吹捧。

在過去十餘年裡，華為一直被貶，被黑，被批，被罵，被揭秘，甚至被詛咒。要在江湖混，哪個不被黑？對此華為一直默默承受，用自己的業績在證明自己。最近幾年，華為總算熬出了頭，不知什麼原因，風向突變，贊美與吹捧又成為主旋律——華為不在江湖，但江湖上到處都是關于華為的傳說。

2016年初，任總一篇講話中關于深圳房價升高，不利于科技創新的觀點，被媒體解讀為華為要逃離深圳，搬遷到東莞，從而引發了一場很大的風波。華為不辟謠，不解釋，還是在一心一意地“磨豆腐”，媒體炒作累了，自然轉換新的話題。一年之後，直到2017年5月1日，任總才發話：華為的總部永遠不會離開深圳。

尤其是進入2016年，在網絡上關于華為的吹捧已經泛濫，達到登峰造極的地步，從華為的手機、锂電池、5G标準、銷售收入、獎金包及各種網紅。

2016年12月8日，任正非為藍軍參謀部的《華為，可以炮轟，但勿捧殺》文章寫了按語：“要相信真實的自己，别老聽社會評價找心靈安慰。想聽好話的幹部，遲早會聽到華為的喪鐘的。”

2015年當任正非看到美國著名攝影師Henry Leutwyler的獲獎照片《Ballet》時，脫口而出的是：華為就是隻大臭腳！外界更多的看到的是華為的華麗與輝煌，其實與之相伴的永遠是醜陋的血淋淋的付出，所謂的成功，如絢麗的煙花瞬間的綻放，奮鬥則是持續的能量。可謂“苦難輝煌”。

任正非堅守的是灰度的經營管理哲學，華為不是白天鵝，也不是黑天鵝，是隻灰天鵝。對于一個灰度的公司，不管是潑墨，漂白，還是噴紅，都不改變其本質，改變的僅僅是其灰度的色度。華為一直在做真實的自己，外界的贊美與吹捧，改變不了華為——濃妝淡抹總相宜。

這是一家沉靜如水，靜水潛流有定力的公司。

題外三：華為很少批判别人。華為很少批判指責别人,包括這個世界、社會、産業與競争對手。原因很簡單，一個聚焦關注自我批判的公司，沒有時間也沒有精力用于批判别人。他對外輸出更多的是正能量。

任正非告誡新員工：“不要下車伊始，動不動就哇啦哇啦”“我們不贊成您去指點江山，激揚文字”“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人”。

任正非所希望的華為是一支充滿理性的沉靜如水的堅守自我批判的虎狼之師，而不是一群感性的張牙舞爪的野狼。

華為人包括任正非都很宅，他們隻是想做一群安安靜靜地居家過好日子的自我批判的宅男子！批判他人，很容易，也符合人性；自我批判，很難，也不符合人性；長期堅持自我批判，更難。一個人長期堅持自我批判，都很難，讓一群人長期堅持自我批判，真的很難，很難。

多少年來，企業與組織都在緻力于建立“學習型組織”，似乎成效不大。既然如此，可否就此打住，從現在起，緻力于構建“自我批判型組織”。

4/ 華為自我批判的啟示

其一，自我批判是個人和組織進步的驅動力；其二，自我批判應成為公司的核心價值觀；其三，自我批判是一個系統工程，應該閉合循環；其四，自我批判貴在高層領導率先垂範，身先士卒；其五，自我批判難在認真、較真和堅持；其六，自我批判的核心是制度建設，即形成“自我批判管理體系”；其七，自我批判的目的是促進個人的持續成長和組織的持續進步；其八, 自我批判，不是自卑，而是自信與自省，隻有強者才會自我批判。也隻有自我批判才會成為強者。惟有長期堅持自我批評，才能立于不敗之地。其九，如果想學華為，什麼都可以不學，學兩點就夠了，這就是：學華為如何學習别人的，學華為如何批判自己的。其十，自我批判是激活組織，保持熵減，耗散負能量的重要途徑；自我批判是組織自我修複與組織自愈的機理力量。

最後，用任正非的一段話，作為本文的結束：“隻有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；隻有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續堅持自我批判多久。”

5/ 補充

2018年華為年度工作會議于1月9日召開，會議之前，公司于1月7日召開了題為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”的專題儀式。任總做了專題發言，發言的題目依然使用了2000年“中研部将呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹大會”的講話題目：《從泥坑中爬起來的是聖人》。

在講話中，任總指出：“跌倒算什麼，爬起來再戰鬥，我們的青春熱血，萬丈豪情，譜就着英雄萬古流。偉大的時代是我們創造，偉大的事業是我們建立，偉大的錯誤是我們所犯，渺小的缺點人人都有……。改正它，丢掉它，朝着方向大緻正确，英勇前進，我們一定能到達珠穆朗瑪。”“永遠不要忘記自我批判，摩爾定律的核心就是自我批判，我們就是要通過自我批判、自我叠代，在思想文化上升華，步步走高，去踐行人生的摩爾定律。”“英雄萬歲，青春萬歲，敢于改正錯誤缺點的人，青春永存”。

在講話中，任總也對自己進行了自我批判，承擔了公司在經營管理上的責任。

當天，任總還簽發了“對經營管理不善領導責任人的問責通報”，任總罰款100萬人民币，三位輪值CEO及人力資源委員會負責人各罰50萬人民币。某媒體報道此事所用标題是：“華為罰了任正非100萬”，竊認為将其改為“任正非罰了任正非100萬”，更合适。

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