人們把這種當我們懷着對某件事情非常強烈期望的時候，所期望的事物就會出現的效應稱為“皮格馬利翁效應”。而在團隊管理中，适當的利用皮格馬利翁效應，能夠去激發成員的潛能。

你有沒有過這樣的體驗：當你做了一個自我感覺特别不錯的項目方案，興沖沖地分享給别人時，卻遭遇了否定。

• 當某人第一遍否定你的時候，你會有一點點的挫敗感，但仍然對方案充滿信心，拿回去重新修改了以後再此分享；
• 當他第二遍否定你的時候，你開始覺得對方在刻意刁難你，不太高興地把方案再次修改，并開始重新審視這個方案；
• 當他第三遍否定你的時候，你開始懷疑自己是否一開始就選錯了方向，甚至懷疑自己是否适合做這樣一份工作，并在之後每一個小工作中提不起精神，這又導緻你在越來越多的工作中産生失誤；
• 最終，你不得不承認，他對你的否定變成了事實。

在心理學中，這被稱為“皮格馬利翁效應”，而這個效應的提出要從一個希臘神話故事講起。

傳說塞浦路斯有一位擅長雕刻的國王，名叫皮格馬利翁。由于一出生就被母親抛棄，又遭遇初戀情人的背叛，皮格馬利翁發誓終生不娶。

然而有一天，他雕刻出了一位出現在夢中的少女，皮格馬利翁被自己的作品深深打動，并愛上了少女雕塑，他将自己的全部心血傾注在少女身上。最後，這份愛打動了愛神阿芙洛狄忒，愛神賜予了雕像生命，皮格馬利翁終于得以與夢中情人結為夫妻。

後來，人們把這種當我們懷着對某件事情非常強烈期望的時候，所期望的事物就會出現的效應稱為“皮格馬利翁效應”。

随着心理學的發展，有兩位心理學家在此基礎上做了一個有趣的實驗，并最終驗證了這種效應的存在。

1968年，在加利福尼亞的某所小學裡，心理學家羅森塔爾和雅各布森給同學們做了一場智商測試，測試的結果并沒有向任何人公開。接着，兩位心理學家在參與測試的同學中分年齡段随機抽取了一些，組合成一張“高智商學生”名單，并将這張名單交給校方與相關老師。他們謊稱名單上的學生有更高的天賦，能夠有更好的發展。

8個月後，羅森塔爾和雅各布森又來到了這所學校，并為所有同學再做了一次智商測試。而這次他們發現，在“高智商學生”名單上的同學較名單外同學的測試結果均值有明顯提高，其中以一二年級的同學進步最為顯著。并且，這些同學在日常的學習生活中，方方面面都表現得更加優秀。

所以，“皮格馬利翁效應”又被稱為“羅森塔爾效應”。在維基百科上，它的定義是：人們對于事情發展的期望，将對事情發展的走向産生相應的導向性影響。

當你對一件事的結果已經有所期待，那麼在完成這件事情的過程中，你會不斷地給自己以相應的心理暗示，最終導緻相應的結果。比如：你馬上要參加一個職位競選演講，你對這次演講有很大的成功的期待，那麼這種心理暗示就會幫助你完善細節，你會穿戴整齊，能夠脫稿。更重要的是，你在演講過程中可以自信地發揮，最終走向一個成功的結果。

而假如你一開始就認為自己會失敗，那麼這種心理暗示就會導緻一些意外發生，比如：演講稿丢失，衣服不小心蹭到污物，或者演講的時候結結巴巴等等，結果自然會走向失敗。

這就是皮格馬利翁效應要告訴我們的道理。

而在羅森塔爾的實驗中，我們似乎能夠看到，這種效應也适用于他人身上。也就是當你對一個人有所期待的時候，那麼這個人所呈現的狀态，也會受這種期待的導向性影響。

皮格馬利翁效應是一種幫助我們更好地達成目的，走向成功的方法，事實上，它在經濟和管理層面已經有非常廣泛的應用。

下面我們從管理者對員工的期望和員工對自我的期望兩個層面，簡單剖析一下。

管理層對員工的期望和他們對自己的期望是人們在工作中表現良好的關鍵因素，無論是有意識還是無意識的應用，期望都會影響員工的生産力和貢獻。

如果你認為某些事情會發生，你可能會無意識地通過你的行為或無所作為來推動這個期望的實現。當管理者對員工有更高的期望時，員工的成功程度會更高。

如果你認為你的員工是高生産者并将其視為高生産者，他們往往會成為高生産者。這是因為你對員工的信任和期望會使得你以提高自我效能的方式對待他們，從而激勵他們花費更多精力，提高他們的自我效能感。

自我期望的力量甚至比他人的期望效應更強大，是員工績效能否提高的一個重要因素。

個人對自己能力的看法和他對自己表現的期望在很大程度上決定了他的表現，如果員工認為他可以成功，他很可能會成功。但是，皮格馬利翁效應也有另外需要警醒的一面，體現在當管理者對員工期望較低時，員工的成功程度也會降低。

可能會導緻出現員工缺乏自信；缺乏對同事和上級的信任；沒有創新能力；推脫責任；生産效率降低等等一系列問題，甚至有可能導緻員工的離職。而假如當員工産生對自己的不信任感，這種失敗的陰影将會如同雪崩一樣迅速籠罩他的所有工作，最終可能會導緻災難性的後果。

那麼，為了實現提高員工生産力和個人能力的目标，管理層應該做些什麼？

（1）打造信任環境

管理者應該為下屬打造一個互相信任，适度自由和責任明确的環境。管理層本身應該與員工更緊密地合作，尋找問題的解決方案，而不是簡單地告訴他們應該如何做。

這樣有助于管理層與員工的融合，縮短員工與管理層之間的距離感，使得溝通變得簡單有效。

（2）明确并定期傳達高期望

讓所有公司領導者了解皮格馬利翁效應的影響，以及他們對員工績效的影響。

鼓勵他們以各種方式不斷肯定員工的能力，比如：與員工保持頻繁，積極的口頭互動，并始終如一地溝通對員工執行工作能力的堅定信念。

盡可能保持積極的反饋，同時确保員工從其他監督人員那裡收到一緻的反饋。

松下幸之助經常抽空給下屬（包括新員工在内）打電話，每次都不說什麼特别的事情，隻是問問對方近況，并在結束通話前說上一句“很好，請好好加油”。那些接到電話的新員工每每能感受到總裁對自己的重視，從而更加發奮工作，逐步成長為公司的棟梁。

鼓勵員工的方式可以是多種多樣的，隻要簡單高效即可。在屬下出現失誤的時候，激勵就更為重要了。

每個人都難免會有失誤的時候，假如在初次失誤時，得到的是負面反饋，員工很可能會從别人對自己的低期待中衍生出自己對自己的低期待。因此，管理者應當設置有限次數的失敗的包容機制，在機制範圍内，對犯錯員工給以鼓勵、指導以及支持。

（3）增加員工積極自我價值感

在這個層面上，管理層需要從員工的工作體驗入手，提升員工工作的價值感。

比如：

• 為員工提供機會，讓他們體驗越來越具有挑戰性的任務；
• 在繼續前進之前，确保他或她在每個級别上都取得成功；
• 使員工參與可能成功的項目，為工作場所帶來持續改進；
• 提供與員工的一對一輔導，并且這種指導應該強調改善員工的工作，而不是關注員工的弱點，應該建立在員工已經成功的基礎上，而不是将精力集中在建立薄弱的技能領域；
• 提供員工有興趣學習的發展機會。

當然，這些發展機會也反映了員工的業務需求。你需要在這中間達到平衡，同時尊重員工的需求和願望。

又比如：指派一名成功的高級員工與員工一起發揮發展輔導作用。

指導對于高級員工來說是一個很好的位置，他們中的大多數都渴望在退休前分享他們所學到的知識，并将知識傳遞下去，表達對員工成功和持續發展的支持與承諾。公司需要經常告訴員工對這些問題的信心，利用員工自我期望的力量來确保公司的強大、高效，不斷改進和成功的工作績效。

最後，當員工超出你的期望或者他們自身的期望時，應給予适當的獎勵，鼓勵他們繼續進步。

長遠來看，這些舉措不止能夠幫助企業培養優秀員工，更能夠提高企業生産力，增強公司在市場上的主動性，增加與公司戰略和目标的整合，增強公司的創新能力等等。

總體來說，皮格馬利翁效應能帶給企業和職場個人的最大啟示就是個人和企業都需要發揮自己的主觀能動性，培養一種自信、獨立的品格，以堅定的信心面對挑戰和困難，才能最終戰勝他們，獲得成長。

#專欄作家#

倪雲華，公衆号：倪雲華新知，人人都是産品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務。多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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