快遞行業無疑是中國生産效率提升最快的行業之一。

拼多多38元的客單價，在美歐日剛夠支付快遞費。中國加盟制快遞強大的組織效率、低廉的運費，是電商下沉奇迹中的重要功臣。

在《電商快遞的春秋與戰國》中，國泰君安交運團隊認為當前國内的快遞競争格局處于春秋末期，戰國未至——申通、圓通、中通和韻達的打法，并沒有分出明顯的勝負。

然而春秋戰國的特點就是群雄逐鹿，不到最後一秒不知誰是勝者。

2018年，行業中原本排名老五的百世快遞異軍突起，以最年輕的後起之秀身份闖入了三通一達的“快遞江湖”。

這家快遞公司與“通達系”截然不同的打法讓人印象深刻——零土地零車輛，極輕的資産投入，極高的研發支出。

它的成功，究竟是偶然，還是必然？

01 先來看看百世有多牛

2017年，五大民營快遞公司業務量占據全行業（電商快遞 商務快遞）的60%，這其中最年輕的便是百世。

百世集團2007年成立，2010年收購“彙通快運”正式進入快遞行業。而這一年，淘寶已經成立7年，通達系快遞的平均年齡已經超過10歲。

然而八年之後的2018年，百世市場份額已經超越申通成為行業第四，正式進入了第一梯隊。

▼2018年，百世業務量超越申通，成為行業第四名

數據來源：Wind，公司公告，國泰君安證券研究

02 論百世是如何煉成的

與第一梯隊的“三通一達”不同，百世快遞經曆了從零起步的快速追趕期，其願景初心、組織文化、發展路徑和網絡結構與“三通一達”有顯著的差異。

在做規模的階段，百世的戰略特征是：輕資産、重科技；多轉運、小加盟。

輕資産

與“三通一達”投資土地、轉運中心、車輛等的模式不同，百世采取了輕資産中最“輕”的商業模式：

1. 不購買土地，直接采用租賃方式設立轉運中心；

2. 僅對租賃轉運中心進行少量改造，以适配場地需求；

3. 不擁有車輛，而是采取外包和融資租賃共建車隊的模式進行幹線運輸；

4. 自主研發轉運中心自動化設備，在自動化設備上保持較為領先的投入。

在原始積累較弱時，将有限的資金投入到回報率最高的領域，這在任何行業都是适用的發展法寶。土地與自建轉運中心資金需求大、投資周期長，在遠期才能體現出部分資源稀缺性。相反地，對自動化設備的投入會大幅減少當期人工成本，對成本和企業競争力的改善立竿見影。此外，所有的固定資産投資都需要業務量的提升來攤薄成本。

因此，初創企業将少量資金用于固定資産投資，較多資金用于價格補貼，是擴大市場份額最高效的模式。

▼不同于其他快遞公司，百世并不購買土地使用權

數據來源：公司公告，國泰君安證券研究

同時，在公司業務高速增長時期，要保證産能的及時性與靈活性。2014-2018年，快遞行業業務量複合增速為38%，而百世快遞業務量複合增速為65%，如此高速的增長使産能需求迅速擴張，對車輛的需求從9米6長的車型變為十幾米的甩挂車型，對場地的卸貨口與面積的要求也在不斷增加。

期間，百世與普洛斯、萬科等物流地産緊密合作，使場地需求被滿足的同時，保留了靈活性，降低了重資産投資的風險。

▼不同于其他快遞公司，百世并不購買車輛

數據來源：公司公告，國泰君安證券研究

根據圓通與百世2018年年報，若不考慮購買土地與建設轉運中心的資金機會成本，圓通的單件快遞對應的房屋成本比百世少4分錢；若假設資金利率5%，當前百世的單件房屋成本反而更低。

這說明，百世這種極輕的商業模式在短期并沒有顯著劣勢，并符合百世的趕超戰略與比較優勢。

▼ 百世租賃轉運中心與圓通購買土地、自建轉運中心的成本對比

數據來源：Wind，公司公告，國泰君安證券研究

注：資金的機會成本假設為5%，圓通房屋成本既包含了自有土地與房屋的折舊攤銷，也包含了租賃轉運中心的租賃費。

重科技

與輕資産模式相反，百世在科技方面的投入多，研發費用顯著高于同行。

百世認為，快遞不是産生基礎科學創新的領域，但能夠為先進技術提供應用場景。在場景适配的情況下，科技對于效率的提升是立竿見影的。

中國電商快遞已經形成了全球最高密度的應用場景，因而也具備技術應用領先全球的需求和機會。

▼ 百世研發費用顯著高于其他同行

數據來源：Wind，公司公告，國泰君安證券研究

百世将自己定義為一個物流S2B2C生态系統，其科技戰略簡言之，就是科技賦能、建立協同。

第一層是基礎設施，即找到各項物流服務共通的基礎設施節點，進行布局。包括IT技術、倉儲轉運中心、幹線網絡、最後一公裡設施、金融。

第二層是服務類别層，即使用第一層的基礎設施，搭建起不同的物流服務種類的運行機制。包括快遞、快運、倉儲供應鍊、零售配送、國際業務等。

第三層是生态系統參與者層，即将不同物流服務機制對社會資源開放，使加盟商、合作夥伴能夠在這一生态系統經營自己的商業，再把服務提供給用戶。

按照這一宏圖，百世在2007年到2017年間分别在百世雲的基礎上，推出了百世供應鍊雲倉、百世快遞、百世快運、百世金融、百世國際、百世店加、百世優貨共7項服務體系，與主營業務之間，形成了三大強有力的協同效應：

1、金融服務與共建車隊的協同

百世快遞、快運業務并不直接購買車輛，而是采用“共建車隊”模式，即百世金融與車輛提供商達成大批量采購的價格，以自有資金 借款的方式購入車輛，再以融資租賃方式租給個體司機，個體司機為百世快遞、快運提供排他性的貨運服務，獲得服務收入來償付租賃款。

在這個過程中，百世金融的收益來自兩部分：

團購價與個體購買價格的差異；

資金成本與融資租賃利率的利差。

百世快遞、百世快運享受了類似于自營車隊的掌控力，同時又擁有較低的管理成本。進行融資租賃的司機用較少的啟動資金獲得了車輛，在百世平台獲得貨運需求，通過勞動創造收益和價值。

2、供應鍊業務與快遞快運的協同

供應鍊雲倉業務本身毛利較低，但其所提供的倉儲配送一站式服務為快遞、快運業務導入了流量。據調研了解，百世供應鍊業務客戶使用百世快遞或快運服務的比例顯著高于百世快遞、快運在各自細分市場的占有率。

3、店加業務與快遞最後一公裡的協同

未來百世的店加布局或許能夠與快遞的終端網絡結合起來，由百世提供簽收信息系統，由會員店或品牌店代收代派快遞，為零售小店創收，為快遞末端節約成本。但由于快遞末端簽收的法律責任尚未明确，這種協同作用的形成仍處于起步階段。

多轉運、小加盟

在快遞網絡結構上，百世也與同行有顯著的不同，采用“多轉運、小加盟”。

這種網絡結構來自于兩方面的原因：

首先，百世收購彙通時，彙通的轉運網絡承載能力較小，但重新布網耗時長、成本高，因此百世沒有重新布網，而是在彙通原有的轉運中心附近又設立了較多附屬轉運中心。

其次，百世作為行業的“踢館者”，缺乏加盟商資源的原始累計，為了吸引加盟并使加盟商的投資風險可控，總部須在起步階段承擔更多的角色，将轉運中心數量增加，覆蓋面擴大，以減少加盟商的往返接駁負擔。

▼ 成立初期，百世轉運中心數量較多

數據來源：公司公告，國泰君安證券研究

2016-2018年，規模經濟顯現，基于生态系統的逐步搭建、業務協同性的提升與租賃場地的靈活應變，百世大幅度減少轉運中心數量，使得單件運輸成本四年内下降56%，單件人工成本 租賃成本四年内下降65%。

▼ 百世單件運輸成本四年下降56%

數據來源：公司公告，國泰君安證券研究

03 走前人未曾走過的路

當下，百世快遞已經非常接近目标了：以可比單件成本計算，過去三年百世的單件成本與競争對手的差距從85%迅速縮小至20%。

2019年，預計公司的轉運中心數量會繼續減少約15個，單件成本與競争對手的差距會繼續縮小。

▼ 百世成本迅速下降，已與第一梯隊同行接近

數據來源：Wind，公司公告，國泰君安證券研究

注：百世的設備折舊成本計入其他成本，為了使數據可比，我們将折舊成本也加入百世轉運成本

當然，接下去百世要走的路還有很遠。規模決定成本，品質決定價格。通過規模降低成本，隻是獲得與一線快遞在同一賽場平等競争的機會。

當一線快遞的份額接近且單位成本差距縮小，EVA（經濟增加值）的真正來源是服務品質。

2018年，百世規模與單件成本均接近申通，但單件毛利比申通低0.40元。如果與行業規模前兩名的中通韻達相比較，單件毛利分别低0.48元、0.40元——不過百世與中通韻達收入的差距，分别解釋了58%和48%的單件毛利差異。

▼百世單件快遞毛利與同行仍有差距

數據來源：公司公告，國泰君安證券研究

因此，正如百世董事長周韶甯在2019年百世網絡大會上提出的那樣，2019年，從“量變質勝”轉變為“質變量勝”是百世在春秋末期、戰國将至之時面臨的最大難題。

複雜的生态建設與優化，将繼續考驗管理層的智慧。在自由現金流積累能力頗為有限的發展階段，百世也許需要尋找長期的資本合作夥伴。

2019年，中國的電商快遞行業将保持15-20%的中速增長，五大巨頭之間的競争環境仍處于你追我趕的春秋末期，若二季度快遞行業業務量高增長，對于百世來說，無疑是有利的追趕窗口。

如果百世的創新變革奏效，可能會激發出新的成本曲線，成為降本增效之戰的大赢家。

待快遞江湖正式進入戰國之時，或許行業格局将是天翻地覆的另一番模樣。

注：文/國泰君安證券研究，公衆号：國泰君安證券研究，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。

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