随着移動互聯網和智能終端的發展，最近兩年，互聯網與家電兩個不同行業，摩擦與融合越來越多，把它們連接在一起的，就是終端。家電企業“重公司”與互聯網模式的“輕公司”各有所圖一拍即合，分别試圖從終端中獲取用戶，在轉型中重塑自我。

曆數中國的家電企業，年營收過千億、有底氣把觸角伸向互聯網的共有四家，分别為海爾、格力，美的與海信。董明珠吐槽雷軍，美的聯姻小米，包括海信、TCL等一系列傳統電視廠商也在與視頻網站合作，加大智能電視領域的投入。而領頭羊海爾的轉型無疑是做的最為徹底的——它并非玩票似的發布一兩款智能産品、也沒有搭上互聯網公司就大肆宣揚，而是進行着自上而下，有着清晰部署的一次自我革命，而革命的根源，正是中國創業家的典範—張瑞敏。

前幾天，張瑞敏在海爾文化交互平台發布了名為《緻創客的一封信》的公開信，引發了業界震動。張在信中着重強調了公司應該以用戶為中心，注重用戶體驗，摒棄傳統的勞工模式，讓"創客"在"開放平台"上發揮最大價值。

總體說來，張瑞敏是在用這樣一封公開信來展示自己轉變的決心與成果。這封信，事實上揭示出的一個最大的信息是——海爾已經成為一家生态圈公司，通過戰略轉型、API開放、員工激勵等舉措，将原來大樹一樣龐大的過千億企業，轉變為具有獨立自主決策能力的數百家小微結合起來的經營體。

要知道，這并非是一朝一夕可以完成的，張瑞敏緻創客的宣言隻是近一年來的階段性成果彙報。比如，目前海爾集團推進的小微化轉型探索不斷加快，甚至可以自主經營、決策、分配，直至面向用戶，機制相當靈活。創客小微建立在海爾的雲創平台上，他們既有海爾的在冊員工離開企業進行的創業，也不乏公司外部的創業者。截至6月底，海爾集團共有169個小微——即便是在BAT三家互聯網巨頭中，如此規模的“創業團隊”也并不多見， 而海爾未來的智能家居産品線，或許就蘊藏在這些小微團隊中。

對于互聯網公司敏捷開發、快速疊代，在傳統制造行業中幾乎是個不可能完成的命題。海爾更願意把上述行為總結為——"企業平台化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”戰略。與多數喜歡單點突破的公司不同，海爾希望依靠自己的生态系統與内部創新模式，形成一定規模的産品集群，在試錯與碰撞中尋找新的突破點， 被稱為“創客”的海爾員工就創造出了空氣魔方、水盒子、雷神等産品。比如最新智能空氣産品“海爾空氣魔方”，則抓準了環境污染這一痛點，使用模塊化自由組合，可以自動檢測空氣質量并進行實時跟蹤改善，同時調動空氣盒子、空調等家電，實現溫濕度的調控，稱得上淨化器中的“特斯拉”，也是個典型的互聯網産品，從這個意義上說，“員工創客化”已經開始逐漸顯現出回報。

“三化”戰略，其實也體現了張瑞敏在創客公開信中提到的“海爾非海爾”的思維——在他看來，全球白電第一品牌已是過去時，海爾開放平台與整個生态鍊系統才是公司繼續站在互聯網浪潮中的唯一前路，這些，等同于二次創業。

衆所周知，成功的大型企業往往因為受到束縛過多，轉型時都面臨着相當大的阻力，手機行業的諾基亞受到蘋果谷歌沖擊的衰落近在眼前，傳統IT行業中的惠普、戴爾也在移動互聯網時代近乎匿迹，對于這些，創業30年的張瑞敏當然更為清楚。

他在公開信中提到“沒有創業，隻有守業”，這其實和體育比賽的的以攻為防如出一轍。它包括從以企業為中心轉變為以用戶為中心的戰略颠覆；從傳統串聯流程到并聯生态圈，讓員工成為創客的組織颠覆；從傳統寬帶崗位薪酬到人單薪酬，即以人單合一的機制激發員工的創新力，讓員工創造用戶價值和市場資源的薪酬颠覆。

事實上，這些舉措在傳統家電業、乃至制造業的互聯網轉型中并沒有成功先例，海爾在恰當時機走出了或許是10年後看來最為關鍵的一步。移動互聯網時代并沒有太多的試錯時間，在新的時代，海爾已經再一次領銜出發。

最後，我想如果再來回答颠覆自己的海爾到底是一家什麼樣的公司，就已經非常清晰了。

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