今天畫幾張圖，簡單說說HRBP三個變化。

1、HR責任轉移的變化

所謂“責任轉移”，就是HR的事，誰說了算（決策權），誰去拍闆（背責任）。

HRBP帶來最明顯的變化，跟以前對比，HRBP現在擁有更多的自主決策權。比如所在部門團隊的招人、用人、留人，很多HRBP都有一票否決權。

這也意味着HRBP要承擔更大的責任，大家如果留意我們前段時間發的“競業限制”系列案例，會發現很多公司把HRBP定義為“高級管理人員”（掌握公司核心機密，不能随随便便跳槽到競争對手）

第一張圖，講的是最傳統的HR部門管理模式，可以定義為“HR經理負責制”，就像工廠的“廠長經營責任制”，或軍隊的“首長負責制”一樣，大事小事，都是HR一把手說了算。

如果組織狀态比較穩定，這種傳統的“經理負責制”是有明顯優勢的，因為分工明确，責任到人，執行效率高，比如小型公司的人事行政經理。

第二張圖，就是現在HRBP模式，借助安徽小崗村的典故，可以解讀為“HRBP聯産承包責任制”。HRBP要“貼近業務”去做人力資源支持。

換個通俗的說法，傳統HR管理模式，HR總監屬于“總包、大包工頭”，到了HRBP時代，HRBP就是“分包，小包工頭”，不要小看“小包工頭”，很多HRBP工作内容，遠比傳統HR部門要更龐雜、更瑣碎。

一般來說，在HRBP模式剛落地的公司，最難搞的是，就是公司HR總監（HR一把手）與HRBP的權力與責任分割。

大部分的公司，公司HR總監跟底下的HRBP還是保留彙報關系的，也就是說，HR總監還是要替HRBP承擔部分管理責任的，HR部門的權力（比如審批權、決策權）并沒有100%轉移到HRBP手裡。

有的公司就搞成“聯邦制”（比如合資公司、參股子公司），集團HR總監跟底下子公司的HRBP，基本沒有上下級關系，HRBP的直接上級是（子公司）業務一把手，也就是，HRBP選拔、考核、薪酬發放都在業務（子公司）。

這種背景下HRBP，本質上算是子公司“HR負責人”，跟總部HR是平行關系。

2、HR交付模式的變化

所謂“交付模式”，側重用戶的視角，用戶怎麼能夠快速的鍊接到你，你生産的産品和提供的服務，怎麼最有效的傳遞（delivery）給用戶。

打個比方，淘寶提供給用戶的商品品類顯然最豐富的，而京東給用戶“交付”商品是最快的（因為倉庫和物流都是京東自己的）。

第三張圖，傳統HR部門，部門大部分事情都必須需要人力資源領導“首肯”，你才能順利去完成交付，比如各部門HC的審批（offer發放）、培訓項目與預算審核、人員晉級/調崗，各部門薪酬調整與績效獎金等。

平時溝通工作，當然可以跨部門橫向溝通，比如業務主管與培訓主管，可以坐下來談培訓需求，但是培訓項目與預算的最後的審批，通常情況，都要各自部門領導（業務負責人與人力資源負責人）審批把關。

這樣的結果，很容易讓很多事情産生堆積（業務負責人與人力資源負責人），交付效率很容易卡這個節點，業内把這種傳統的管理模式叫“煙囪式”管理。

第四張圖，跟HRBP伴随而來的HR三支柱出現了。

HR三支柱出現，目的是為了提高人力資源部門的交付效率。HRBP駐紮在業務部門，重點解決需求匹配精準度的問題，HR共享中心，重點解決員工基礎服務的問題，HRCOE，重點解決管理一緻性的問題。

必須澄清一下，HR三支柱模式，并沒有完全颠覆掉傳統人力資源分工模式（六大模塊），無論怎麼變，最終還是得有HR去招聘，有HR去做培訓，有HR去做薪酬。

HR三支柱模式，最主要的創新是交付模式，我們從用戶視角來看，以京東公司為例子，HRBP就像京東全國各地前置倉、大庫（貼近用戶，根據不同區域提前儲備商品），目标是最終導向交付更快。

而HRSSC一般都分為兩部分（線上 線下），線上SSC像京東商城（用戶自選商品，自動下單），線下SSC就是遍布街頭巷尾的快遞小哥（根據配單快速配送），這裡大量的業務都是重複性，所以，重複性業務采用共享交付效率是最高的。

COE就像京東後台的商品采購、物流規劃等部門，需要根據前端大量的數據、市場信息、運營策略去優化。這就像HR做組織變革、薪酬規劃，同樣也是要采集數據、讀行業報告，拉通領導意圖，才能做得出來。

簡單總結一下，傳統HR模式的交付，是職能視角，強調管控和分工，像政府部門；HR三支柱模式的交付，是用戶視角，強調效率第一，比較市場化。

3、HR組織形态的變化

所謂“組織形态”，就是HR部門大概長什麼樣。

第五圖，一目了然，傳統HR部門，屬于典型的“正三角型”形狀。

千萬不要輕視“正三角型”組織，以前總有人莫名其妙的指責“正三角型”組織（官僚組織、科層組織）過時了，動不動就說，什麼矩陣組織、敏捷組織、網狀組織……更有颠覆性、創新性。

其實，任何一種組織，最核心的、最有效的管理中樞，拆開表皮，最後剩下的都是“正三角型”組織，無論公司董事會，國家元首，還是家庭……總歸有人去決策，去拍闆。

舉個極端例子，小孩到上學年齡，不能因為小孩自己舉手反對，就不送他上學。公司戰略調整，不能因為員工不理解，就不推行（商業決策不存在完美的決策）。

第六張圖，HR組織的“倒三角型”。

到了HR三支柱和HRBP時代，肉眼可見，很多公司的“一夜之間”冒出來很多HRBP——駐紮一線團隊，而公司人力資源總監（HR負責人）通常就“駐守”在大後方。

HR“倒三角型”組織有什麼含義？優劣勢是什麼？

HR組織的“倒三角型”主要内涵，主要适應前面提到的兩個變化：

一是權力下放（權責更統一、決策效率更高），公司HR權力為什麼要下沉到業務一線？因為目前的市場競争更激烈、業務變化速度要比過去更快，一線的HRBP需要更大的決策自主權。

舉一個反例，很多外企在中國陸續退出（包括愛彼迎、kindlede等），很大一個原因，就是他們公司總部對他們在中國公司本土化的授權是有限的（包括HR權力）。

二是交付優先（更關注用戶，交付效率更快）。京東之所以能夠做到民企第一名（2021年京東營手9000多億，阿裡8000多億，華為6000億），跟它砸重金自建物流、all in“用戶交付”肯定是分不開的。

當然，HR“倒三角型”組織也有明顯的缺點和難點：

一是需要持續的HR工作優化。比如如何讓HRBP從繁重的事務性工作解脫出來，這樣才讓HRBP名副其實去做業務支持；而繁重的HR事務性工作要通過不斷梳理（拆出來線上、線下），讓HR共享中心作為承接載體，這是一個持續優化的過程，而很多公司設立HRBP的時候，都還沒有HR共享中心。

二是需要持續的HR能力升級。HR并不會因為被派到業務部門，就自動升級為HRBP，COE也是如此，并不會因為HR工作年頭長，就自動成為HR領域專家……這背後，都需要HR團隊，不斷去訓練和提高HR群體的專業能力、用戶意識、交付思維等。

簡單的說，HR從傳統“煙囪式”組織、或“正三角型”組織轉型HRBP模式，非一日之功。

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