根據赢商網的統計，國産品牌 UR 在去年整年一共新開了 39 家門店，僅次于優衣庫。

該品牌近日還在其位于廣州廣晟旗艦店舉辦了時裝秀并發布了同新銳設計師品牌 Private Policy 的合作系列，廣晟旗艦店坐落于天河區，該旗艦店面積達到了 4600 平米，為全球最大的門店。在店面設計上，UR 通常采用不同的設計來實現門店風格差異。

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加速數字化,

打造線上線下立體的購物體驗

作為本土品牌，UR 最初并不起眼，但該品牌在 2019 年時突破了 50 億銷售額大關，并在當年的雙十一實現了破億的單日業績。而這離李明光對 UR 100 億人民币銷售業績的骐骥又近了一步。

除了在産品上革新，UR 也開始加速數字化。「打造線上線下立體的購物體驗」是 UR 數字化的一個主要目标，其創始人在接受第一财經采訪時表明了這一想法。

其位于上海世博源購物中心的一家小型門店則被标記為 UR 智慧門店。該門店則完全結合大數據和 VR 科技，隻要顧客手拿起一件衣服，顯示屏就會顯示這家産品的材質和尺碼等信息，且在試衣間還有照鏡子虛拟穿衣等功能。

但對于像 UR 這樣的快時尚品牌而言，「時尚度」依然是最重要的，而面對 UR 的是一群消費喜好正在發生改變的中國消費者，UR 必須更加精準地把握好中國消費者對時尚的感知。

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比對手更快更時尚

創立之初，UR還不具備可以與國際品牌一較高下的能力，于是就一直專注做好自己，從1個店變成2個店、10個店的時候， UR投入非常大的成本做設計中心、打造自己的研發團隊和解決供應鍊的問題。

從06年到10年，這幾年在基礎能力上花費的時間和精力，推動着UR一步步向前。2010年UR銷售額突破1億，此後從2010年到2019年的10年内，UR的年平均增速超過60%， 2019年的銷售額突破50億。銷售額的環比同比增長和新店亮眼的銷售數據證明堅持以産品先導的策略是對的。

其次，在國際快時尚品牌蜂擁而至的背景下，蹒跚起步的 UR隻有牢牢抓住快時尚模式的本質，比對手更快更時尚，才能争得一席立足之地。時尚的設計和速度快是UR的兩大DNA，創立至今UR門店始終保持每周二和周五上新。

對于 UR 來說，塑造全球化品牌以及打造更加優質的快時尚契合了趨勢的發展。事實上，快時尚的需求一直存在，曾經的快時尚品牌正在死去，一方面是追不上變化中消費喜好，另一方面是數字化轉型過慢。而對「快」的要求，消費者找到了 SHEIN 、Fashion Nova 等一大批電商為主的新興品牌，中國消費者則從淘寶上彌補了對「快」的需求。

UR、SHEIN 等品牌已經是早前快時尚的升級版，根據烯牛數據，去年主要的快時尚品牌融資項目便涉及到 UR。UR 在供應鍊、市場和門店設計上都開始超過了最初快時尚的标準。

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數字化轉型，充分利用數據

在這個數字化年代，服裝零售行業需要透過社交媒體、技術等管道，重新認識消費者，構建數字化溝通體系，與消費者建立新的關系。

目前UR的供應鍊體系中全為外協供應商：合作時間較長，默契度較高，同時有一套完善的供應商管理體系，包括準入準出、時間、質量和成本的管控等。

面對未來的品牌升級和規模擴張，現有的供應商裡，需要思考如何作出優化升級，重點幫助一些有意願、有能力的供應商成為戰略供應；同時吸引外部更多的優質供應商進入到供應鍊體系當中，協同配合好設計團隊等多方資源。 管理的現代化，組織管理能力的提升，是決定能夠邁向更高目标的一個重要前提。

為了更精準地擊中消費者需求點，提升産品成功率，UR對團隊架構和産品開發方式做了一些改變：

• 明晰商品企劃、設計和買手團隊的職責和目标；
• 采購數字采買看闆，借助數字化的商業決策工具幫助團隊規劃選款和組貨，平衡采買過程中的理性和感性判斷，同時搭建買手與設計、企劃和銷售團隊的溝通協作橋梁。

UR設計中心營運負責人表示，“我們希望商品企劃團隊絕對的理性，根據數據分析制定品類結構和銷售需求計劃；設計團隊需要關注的是時尚的、創新的、國際化的潮流趨勢；而買手團隊則更多考慮的是現在流行什麼和目标市場需求什麼，将兩者結合後，再針對設計團隊的設計進行選款和組貨。”

從企劃、設計、開發、買手、銷售團隊和經銷商、零售商等進行在線協作，優化采購流程；并且能夠按照銷售渠道、店鋪類型、業務模式在産品開發的早期進行更好的商務決策，縮短産品上市的先導時間并優化商品結構，從而最大限度地提高銷售額。

另一個機遇則是中國年輕消費者對國産品牌的接受度在攀升，以雙十一女裝直播榜單前十為例，其中八成是國産品牌。

對于 UR 來說，遇上了好機遇，但最重要的還是做好了準備。

來源：FASHIONOMY時尚界、服裝邦等

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