編輯導語：近期大廠裁員的消息滿天飛，這是為什麼呢？本文作者認為，是創新力出了問題。為什麼總監不創新了呢？該怎麼解決創新力匮乏的問題？作者對此作出了分析，一起來看一下吧。

這段時間，大廠裁員的消息滿天飛，動辄幾千，多則上萬。

脈脈APP裡面，以前是，上班摸魚的、插科打诨的，遍地都是；現在是，垂頭喪氣多如牛毛，唉聲歎氣不絕于耳。

問：是沒錢了麼？

答：各家公司情況不同，但至少有一個共同點，沒有以前那麼敢花了。

問：那以前為什麼敢花？

答：因為有希望，所以敢花錢招人。

問：那現在沒希望了麼？

答：你現在馬上能說得出來的快速成長型的業務，是哪家的哪個？有多大？

是不是，竟無語凝噎？

問：為什麼這樣了呢？

答：因為沒有創新的突破口了。

問：為什麼沒有創新的突破口了呢？我們的世界停滞不前了？

答：當然不是，是創新力出了問題。

創新，不僅僅是技術領域的突破，還包括模式和生活方式的突破。

比如，微信改變的，是信息承載的方式，把短信和電話變成了網絡字節，進而改變了生活方式，并沒有依賴高精尖的技術突破。

比如，蘋果手機改變的，是曆史上已經發明技術的應用方式，進而改變了生活方式，也沒有依賴高精尖的技術突破。

比如，滴滴出行改變的，是存量需求和運力信息的匹配效率，進而改變了生活方式，還是沒有依賴高精尖的技術突破。

有人說，需求不再那麼明顯，不好做了。

真的是這樣嗎？

需求永無止境。當一個需求被滿足，就一定會延伸出下一個需求被開啟。

餓了，要吃飽，吃飽了，要吃得香，吃香了，要吃得健康。

冷了，要保暖，保暖了，要穿得得體，得體了，要穿得漂亮。

随着時代的發展，需求被滿足得越來越好，但是滿足延伸需求的資源整合能力也會更強。

今天回過頭來看，10年前，需求空白大把大把，但是想要創業搞互聯網，是不是同樣人才空白？10年後的今天，簡單的需求沒有那麼容易被發現，但是我們獲取行業和用戶需求的渠道是不是富足了太多，人才和技術手段也豐富到手到擒來？

那究竟為什麼現在的創新力不足了？下面我來詳細分析。

首先要明确，發起創新的一定不是公司的大老闆，而是各個業務的負責人。老闆定戰略，但并不指定突破創新的具體方式方法，隻有帶兵打仗在前線的總監，才是發起創新的最佳人選。

有人說，小兵、組長才是創新的源泉。

每天小兵和組長的時間精力被壓榨到多慘，哪兒還有時間去尋找業務級别的突破口？況且，大多數資源都在總監手裡，能不能幹、以多大的代價幹，還不是看總監的最總決策？

這也更加說明，總監才是關鍵角色。

01 總監為什麼不創新？

我歸因到三種情況。

1. 不“會”創新的總監們

創新，意味着在舊東西中找到新東西，需要颠覆原有的認知。如果原來就找到的機會，那早就做了，之所以沒做，就是因為發現不了，之所以發現不了，是因為習慣了用老眼光看待老事物。習慣性的思維打法，讓總監們太難跳出之前的方式方法看待問題。

現在的絕大多數總監，都是在一個專業領域成長起來的，換句話說，掄鋤頭掄出絕活的人，非要讓他用斧頭，能用好嗎？那看到一棵樹的時候怎麼辦呢？還是下意識用鋤頭試試，發現搞不動，繞開了。

“跳出來看問題”。每個人都會這麼說，可多年經驗的總監就是做不出來，陷在泥土中太深了，心裡想跳，身體不聽使喚。

隻有之前經常嘗試多角度思考的人，才有可能做到靈活多變，腦洞大開。

2. 不“敢”創新的總監們

創新，意味着要冒風險，冒風險意味着會有損失。好不容易得到的爵位俸祿，冒風險做事情，而且創新，之前沒怎麼做過，不确定自己是常勝将軍，大概率是要有損失的，損失，就有可能要被罷官的，真的有必要嗎？

這樣的總監會想：反正老闆還沒有提出更高的預期，業務也沒有明确的必要，能苟且一會兒是一會兒。如果真的老闆給了要求，反正他也不如我懂，做一些微創新AB測試，得到一些局部的亮點，就可以了。

3. 不“想”創新的總監們

創新，意味着開疆拓土，開疆拓土意味着風塵仆仆。既然有舒适的将軍府可以住，在城裡收收稅，為啥要出去住荒山野嶺，風吹雨打呢？

這樣的總監會想：我在這個行業裡這麼多年了，新鮮的東西都見過了，沒啥，别瞎折騰，折騰半天怪累的，還搞不出來什麼成果，自己累，團隊也累，團隊累了就不好管，我更累。

如果在前線帶兵打仗的總監不能創新，企業就沒有突破口，沒有突破口，就沒有快速增收的未來期望，沒有未來期望，就沒有擴張招聘的信心，自然，裁員、鎖HC，就成為了常态。

同時，由于企業普遍缺乏創新能力，市場上待業人口過多，會同時造成社會不穩定和消費意願下降，進而進入惡性循環。

02 一個很有趣的現象

說到這裡，不得不提到一個很有趣的現象。

大量企業在招聘的時候，尤其是成熟穩定業務，都希望招到一個同領域内多年經驗的資深高手。但是企業在期待什麼呢？期待招到的人能夠突破創新，帶領業務實現新一輪的增長。

如果這個人，有辦法實現行業的創新，那為什麼不在原有崗位上進行創新？熟悉的團隊、熟悉的環境、熟悉的業務手感。難道是，在之前的公司是不被發現的醜小鴨？剛好一塊寶石被招聘的企業發現了？

在古玩市場上，真正淘到古董的概率有多少？

問：那為啥大家不去招創新的人呢？

答：為了求穩。

一個行業内多年的人，至少在專業領域能夠講得頭頭是道，給人一種障眼法一般的安全感。而且至少，把之前的小經驗搬來搬去，也能帶來一定的變化。這是很有确定性的。招聘的人，也大概率不想，把自己在老闆心目中的挑人水平，和自己的職業生涯，都押寶在一個不足夠了解的“看似創新人才”身上。

奈何，這就是人性。難道是人性，讓我們不再創新了嗎？

分析了半天，不給出一些解決辦法，不是我的風格。

03 創新力，怎麼解題呢？

既然鎖定了，創新的發動機，就是這些總監，那如何讓這些崗位，具備創新力呢？

對企業來說，用【育】（現在的人），還是【換】（找新的人）。

育，就是培養引導的方法問題。換，就是選拔人才的标準問題。

這裡要強調一下。換，不意味着淘汰出公司，而是至少把位子讓出來，讓一個不一樣的腦子坐上來。

首先要決策【育】還是【換】。

判斷标準如下：

• 這個總監之前一段時間，如果沒有看到可見的成績，但是是在用新辦法解決新問題，育。同樣沒有可見的成績，但是解決新問題的方法還是老方法，換。
• 這個總監的精力是在解決新的、複雜的問題，還是在解決舊的、日常的問題？如果是後者，就要考慮，換。

1. 【育】的方法

核心是【本質化的深度思考】。

嘗試換新的方法和新的腦子是對的，但是本質上，是抛開既有認知的深度思考，一直思考到問題的本質。

循環問這樣幾個問題：

• 業務是否到了天花闆（絕大多數的業務都遠沒有到，舉例，愛奇藝到天花闆了嗎？沒有。所有的人都需要看好劇，但不是所有的人都在愛奇藝看好劇）
• 業務正在解決“誰”的“什麼”問題
• 我們既然能解決問題，他們為什麼不來（是人群窄了，還是需求不夠強，或者解決辦法不夠好？）
• “誰”、“什麼”，可以擴展嗎（打開腦洞，想盡最爽的辦法）

看起來很簡單？有多少總監日常都在帶着團隊思考、并給出問題的答案呢？

2. 【換】的标準

核心是【觸類旁通 均有戰功】。

世間萬物的本質其實很接近，行業經驗帶來的無非兩個東西，一個是基礎常識，一個是踩過的坑。前者3個月半年即可掌握8成，後者隻要有靠譜的老馬就能夠帶着識途。所以，要找到能夠從多角度理解事物、并成功尋找突破口的人。這才是目前諸多成熟業務的創新之道。

選人的标準隻有兩條：

1）是否在多領域都有所涉獵？

涉獵，就需要解題，解題就需要思考，對多種事物的思考，能夠帶來不同的思考維度和拆解邏輯。比如，養雞的認為雞蛋就是雞蛋，可畫家認為這是給藝考生的必備工具，前者可以賣到5毛，後者可以賣到10塊。

2）是否在多領域都有戰功？

僅有涉獵是嚴重不夠的，戰功意味着理解到位，才是真的學到了觸類旁通、靈活多變的本事。所以必須要看，在各個領域是否做出了明确的成績，才值得信服。否則，可能招來了一個巧舌如簧的紙上談兵之人。

創新啊創新，大家都在喊，卻太少的人做出來了。唯一能做的，就是不斷在自己力所能及的範圍内，推動創新、鼓勵創新，引領行業的變化，引領生活方式的進步。

希望創新精神仍在，創新之火燎原，創新之風盛行。互聯網的聰明人們，趕快找到更多的突破口，推動生活的變革，實現企業的創收，拉動更多的就業。

一切又再次回歸到就業上。

安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顔。

作者：星徹，星徹，不斷思考，不斷執行，不斷進步。

本文由 @星徹 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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