在上篇文章中，前百度培訓負責人徐麗老師主要和大家介紹了培訓的1.0時代以及2.0時代的理念與特征，并且通過兩組數據和大家說明培訓課堂在整個過程當中對學員的績效增長以及個人成長隻能起到十分有限的幫助。

學習之後對整個課程後續的跟蹤反饋和促進落地，也就是我們需要在學員學習過後投入更多的經驗、技能、技巧分享訓練去幫助他們，才是提升員工的關鍵所在。（文章詳情内容請在曆史發布文章中查看【HR如何從零開始搭建企業培訓戰略體系上篇】）

接下來，本文将繼續以徐麗老師作為第一人稱介紹培訓2.0——4.0時代的理念與特點。

一、導師培訓制

麥肯錫是一家國際上十分知名的咨詢公司，他們從個人發展的重要性以及對公司績效影響兩大維度去分析整個學習的有效性，得出的結論是實踐中學習是大于向他人學習的，向他人學習則會大于自我學習。

總得來說我們在崗位實踐中的成長是遠遠大于一門好的培訓課程所帶來的成長幅度。

因此，我們會發現現在很多公司除了常規的課程學習之外，他開始積極地建立比如說輪崗制、導師制等學習模式，在學習技術方面，每年市場上也會湧現出非常多新興的工具，類似績效改進、行動學習、教練技術評估電話學習等教案。這些新的培訓學習模式，其實就是HR以及媒體共同推動而出現的，大家十分願意使用這些先進的模式來武裝自己，甚至許多知名的培訓管理者還會去國外加入相關組織提升自己。

在培訓的2.0階段，我認為已經不會缺少工具理念以及方法了，甚至已經出現了工具過剩的情況，因此我們需要不斷地去檢核，理性地去分析當下囫囵吞棗生搬硬套而來的這些工具方法是否真的适用于我們公司對人才培養的需要。尤其是在投入了更多的培訓預算之後，我們要開始思考一個問題，我們需要怎麼做才能讓培訓真的有助于人才的發展，讓人才的成長可以幫助公司提升經濟實力。

我先給大家介紹一種2.0時代比較常見的學習方式，來幫助大家更好地思考上面的問題。這個學習方式全稱為On The Job Training，也即是我們講的OJT，它的含義是指在工作場景中，我們的上司以及技能娴熟的老員工，通過一系列有效的方式對下屬、普通員工或者是新員工，在日常工作中對必要的知識技能和工作方式進行教育的培訓方法。

它的特點便是會基于我們的工作場景，導師可以一邊講解示範，學員可以一邊實踐學習，這樣可以不斷地補充和修整我們工作中出現的一些不足和不合理的地方，目前我們很多公司内部都在使用這種導師制的培訓方法。

OJT的使用上還有一個非常重要的前提，那就是我們必須要做出對應的計劃和目标，如果我們隻是單純讓員工一邊工作一邊學技能，那麼這種方式就不能稱之為OJT了。我們需要在執行導師制整個過程當中，量化目标、明确标準，還需要和導師溝通清楚他每個階段希望學員達到的水平。最後，則是需要确定有效的考核以及檢核的方式。

介紹完2.0時代後，我還想再強調一個理念，就是在我們組織過程中，會反複去講的道法。

道是指理念和規律，法就很簡單了，其實就是我們的規章制度。最後的術則是在貫徹道法過程當中，使用到的方式方法。器則是指我們使用的工具。

管理學中實際是要我們做兩件事情，一件事情叫“做正确的事”，另一件就是“要把事情做正确”，我認為說道法術器其實就是在解決這個問題，道一直在解決識别什麼是正确的事的問題，而法術器實際上是在解決如何将這個事情做正确的問題。

所以在我們一開始建立培訓體系的時候，我們就要想清楚到底是要解決什麼樣的問題！我們很害怕一個培訓的從業者，一開始就不清楚自己要解決的問題，或者走到中途忘記自己為什麼出發，因此我會希望不管發生什麼事情都不能夠搖擺，一定要清晰地知道我們培訓人員在整個組織發展的過程當中，為組織提供了什麼樣的價值，這個是我們要不斷去反思的。

二、培訓3.0時代

截至目前為止，其實我們整個培訓發展的過程，已經進入到了3.0時代，我們通常會将3.0時代叫做人才發展時代。在這個時代，最重要的是四組關鍵詞：盤點、标準、評估、培養，它們是我們培訓體系搭建過程當尤為重要的内容。

首先，如果我們在一個組織當中從0到1搭建培訓體系的過程時，要做的第一件事情就是盤點，對組織進行盤點、對人才進行盤點，通過盤點環節去回答以下問題：“為了支撐公司戰略目标的實現以及業務的發展，我們需要如何去動用我們的組織架構，建立怎樣的人才梯隊，包括我們的關鍵崗位是否有合适的繼任者。”

大家看到這裡以後就知道了，在我們搭建一家企業的培訓戰略體系時，首要任務是對這家企業當前具備的人才以及現狀進行有效盤點，其次在盤點的過程中，還需要制定出适用于組織發展的标準來，例如勝任力模型的搭建。

制定标準需要綜合考慮組織的戰略目标、價值觀以及商業模式是怎樣的，然後明确公司究竟需要的是什麼類型的人才。舉個例子，諾基亞或者是小米，他們在公司發展的過程中對人才的質量要求完全是不一樣的，比如說傳統型的企業，它需要的人才是偏向控制流程規則方面的，那麼相對來說更為保守和嚴謹，而一些優秀的互聯網企業，它會更強調創新、開放、激情。

這些都是處在人才的維度上，隻是标準會有差異，因此我們需要先去盤點現有的人才，再根據盤點制定标準，最終現有人才與我們新制定出來的勝任力模型中的标準之間的差距，就是我們未來可以去培養的樣本。

當我們将人才和标準培養起來後，我們還需要做許多評估，這個相對來說就比較簡單了，可以直接使用一些市面上的工具，比如360度的性格測評評鑒之類的，都可以了解到我們的現狀。評估的意義在于幫助我們對标未來用怎樣的方式去做整個培訓體系的搭建，以及如何培訓我們的人才。

在1.0時代到2.0時代，其實會更關注個人培養的方式和方法上。從3.0時代人才發展理念開始，其實我們更加強調的是培養要與公司的戰略業務組織進行緊密的結合，這個時候在人才培養上我們的目标性會更強，也更為系統，可以清晰地知道我們投入這麼多的人力物力，應該去做些什麼。

三、ADDIE模型

為了讓大家更好地區别3.0時代與1.0、2.0時代的不同點，我和大家介紹下ADDIE模型。這個模型總共有五個環節，分别是分析（Analysis）、設計（Design）、開發（Decelopmenet）、實施（Impiementation）、評估（Evalustion）。

這個模型其實比較簡單，重點是要幫助大家去了解當我們搭建一套培訓體系時，我們要清楚知道我們的學習目标是什麼？

不管是培訓體系的設計還是培訓項目的設計，我們必須讓組織以及學員清楚知道學習目标，包括通過什麼方式去學、過程中需要運用什麼策略以及如何判定學習者以及達到了目标成效，他們都是要了解的。

在ADDIE五個過程裡面，分析和設計屬于前提，發展和執行是核心，評估則是整個體系設計的保障，三者相互聯系密不可分。

在整個模型的設計過程當中，我和大家強調一下分析階段，在分析階段我們要重點分析的是教學過程中要達到的行為、目标、任務、受衆以及環境，還要細緻分析績效目标等，使得我們整個教學活動可以嚴格按照原定的課程體系執行。

在開發階段這一塊就比較簡單了，我們需要思考的是基于我們的設計去開發好的課程框架、評估手法以及構建相應課程體系并撰寫，包括最後實施過程當中，我們應該用什麼樣的運營手段支持我們有效地實施和評估。

ADDIE的模型是在培訓3.0時代，比較常用的搭建課程體系的工具。在和大家介紹完此前培訓的三個時代後，我們正式進入到我們今天文章的主題，培訓4.0時代人才管理。這是現今市面上一些比較大型的培訓組織，經常會運用的培訓的方式和方法，中間的這個過程，我們會将它稱之為人才管理。

四、培訓4.0時代

當我們整個培訓體系發展到4.0階段時，我們會從幾個階段上，比如說在人才培訓體系搭建方向上，我們開始重點地關注關鍵人才的工作設計、績效管理、發展激勵等等，以及關鍵崗位上的招募配置和繼任者計劃。

在人才管理階段，我還會開始對整個公司的關鍵崗位和關鍵人才做一個重點識别，包括說從财務維度上了解公司今年的财務目标是什麼，從而從整個戰略地圖去研讨，使得我們的培訓體系做到上接戰略而下接績效。

對應财務目标，我們緊接着還要清楚知道我們需要向客戶端提供什麼樣的價值，然後思考内部能否支持實現我們需要向客戶提供的價值，最後我們要識别出哪一個崗位是支撐我們戰略達成的關鍵崗位，這個崗位有沒有關鍵人才，如果沒有，應該通過什麼策略去實現？比如說是通過外部招募還是内容培養，如果選擇培養，那麼我們階段性培養的目标是什麼？

以上這些，都是我們搭建一個完整的培訓戰略體系需要思考并達成的内容。

大家看到這裡也許會覺得很深奧，接着我要将用實例說明：比如說我們今天公司的戰略目标是要完成十個億的流水，也就是要在整個财務端做十億流水。我們在整個财務端研讨完後整個公司需要向客戶傳達的價值，假設是優質高效服務。

确定完畢後，開始重新審視公司的内部流程是否能有良好的設計，比如說員工的體驗中心、專業的服務中心或是客服中心，這些中心便是基于戰略梳理下來的關鍵團隊。在關鍵團隊中，我們還需要梳理關鍵流程，使得公司需要向客服傳達的價值能夠有效落地，接着便是要看公司内部有沒有相對應的關鍵人才，如果沒有的話我們應該通過什麼模式培養現有員工達到标準？

這些都是我們在整個人才管理的過程中需要考量的，最後通過高效組織架構和優秀的關鍵人才推動并落實整個業務流程。相比于我上文和介紹的培訓3.0時代人才發展，4.0時代人才管理更具有戰略性和整合意義。之所以會說它更具有戰略性意義，是因為它在整個過程當中，有兩個非常核心的觀念。第一個觀念是從流程上看，人才管理和整個公司戰略的關聯性邏輯性更強。

第二個觀念是開始強調差異化。我們今天的工作管理過程中，不再強調大而全的培訓體系，而是開始重點去梳理清楚人力物力财力，找出組織的關鍵崗位、需要的關鍵人才以及他與普通崗位、普通人才最核心的區别是什麼？

于是，基于培訓在4.0時代進一步發展，我也有了許多思考。我們以前常說的人力資源六大模塊彼此間相對來說會比較割裂，我們現在會更加注重将整個人才發展，通過人才活動的培訓和招募或者員工的招聘、績效和激勵等活動有效地整合起來，讓他們不再獨立地運營。

人才管理其實就要要站在一個更加全局的視角看待并幫助整個組織。其中最核心重磅的理念就是差異化，也就是說我們需要識别出不同的人群，哪一部分在整個組織當中它更為重點，因此我們會對這些人做更重的更線下的全體系化的培訓。

總而言之，我們要在選用育利汰中每一個環節，對我們的關鍵人才進行差異化的培養。

以上便是企業戰略培訓體系的搭建實踐中篇的内容，大家可以先點擊關注我們，下篇内容稍後發布。

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