唐不二：愛碎碎念的新手寶媽，瘋狂自省的職場卷王，一個不一樣的90後。

一、新經濟時代制造業企業的管理變革特征

• 21世紀，人類社會進入“新經濟”時代，智能化設備廣泛應用、互聯網工具深度發展、發展模式體系化協同等特征日益凸顯。作為我國經濟發展過程中的重要支撐力量之一，“新經濟”的概念大緻可以理解為，“信息技術作為主要力量，圍繞信息技術所生成的一切數學、生物以及物理技術的相互滲透而成的高新技術産業鍊。”[i]新科技成為新經濟增長的根本動力，數據開始成為重要的生産要素，通信網絡更加泛在化，萬物互聯成為可能，智能無處不在。在“新經濟”背景下，制造業企業不論是采購模式、生産模式，還是交易模式、管理模式都需要以智能化體系為目标進行轉型升級，就管理方面而言，筆者認為制造業企業的變革主要呈現出以下特點：

（1）企業發展的不确定性更高

• 進入21世紀以來，數字孿生、人工智能、數據中台、5G通信、工業互聯網等先進信息技術不斷湧現，由此帶來種種新的經濟增長熱點，加之受到經濟全球化和國際貿易摩擦等因素的綜合影響，企業發展的不确定性日益加大。這就要求企業的中高層必須具備更長遠的、更精準的戰略性眼光，主動去擁抱市場的不确定性，争做組織的變革者和夢想家。2013年，手機領域昔日全球老大、市值曾位居全球上市公司之首的諾基亞以區區72億美元出售了旗下最核心的手機業務，這一售價甚至還不足當年輝煌時期公司上千億市值的零頭。行業巨頭諾基亞的沒落，就是一個不創新而枯萎的典型案例。

（2）新生代員工管理的難度更大

• 一方面，随着近年來“機器換人”、“智能工廠”、“數字化車間”等概念和政策不斷出台，制造業企業的内部員工已經從以前單純的車間工人，日益向以知識化、技能化、高學曆為特征的新生代員工轉變，員工的自我意識、自我期望、創新意願更加高漲。另一方面，由于信息技術的普及和網絡資源的共享，行業薪酬福利等數據相較以往更加透明員工可以輕松獲取進行比較分析。因此，單純依靠原有的強硬派管理模式（基于組織賦予的職權、固化的規章條例），已經很難留住人才。這就對企業中高層的領袖氣質和個人魅力提出了更高的要求。

（3）産業鍊協同的特征更加明顯

• 早在1992年，英國供應鍊管理專家馬丁·克裡斯托弗MartinChristopher就曾指出：21世紀的競争不再是企業和企業之間的競争，而是供應鍊和供應鍊之間的競争。新經濟時代，産業鍊、供應鍊、價值鍊高度協同開始成為制造企業轉型升級的重要指向，“産學研用金服”也日益成為一個以追求共赢共享為目标的生态圈。在新經濟常态下，勢必要求企業的中高層不再單純局限于企業内部管理，而是同時也要化身為一個優秀的“外交家”，更好“利用外交手段——談判、說服、沖突和建立聯盟去塑造外部業務環境，以支持戰略目标。”[i]

二、新經濟時代企業中高層管理者和領導者的聯系與區别

• 新經濟時代制造業企業的三大管理變革特征，均對企業中高層的能力和素質提出了新的要求，簡言之，企業的中高層必須由單純的管理者實現向領導者的跨越。一般來說，管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權力，領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中産生出來的，領導者可以不運用正式權力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動。作為組織中不可或缺的兩個重要角色，管理者和領導者之間既有聯系，又有區别。筆者将從範圍、作用、層次和功能等維度出發，進行具體分析。

• 範圍上：從一般的意義來說，管理的範圍要大一些，而領導的範圍相對要小一些。作用上：管理是為組織運行選擇方法、建立秩序、維持運轉等活動，領導在組織中的作用主要表現為為組織運行指明方向、設置目标、創造态勢、開拓局面，做的更多的是從無到有的變革性工作。層次上：領導具有戰略性、較強的綜合性，貫穿在管理的各個階段，如若将管理過程劃分為計劃、執行和控制三個主要的階段，領導活動處在不同階段之中，突出表現為戰略的制定、路徑的規劃和結果的負責。功能上：管理的功能主要是解決企業運行的效率和具體運營問題，管理者是組織的推動者，通過規範組織的各項活動，使組織回避風險，提高組織運行的效率，推動組織按照既定的目标前進；領導的功能主要是确保組織運行的效果，領導者是組織的拉動者或牽引者，為組織制定方向，引導組織朝正确的方向前進，不至于為新時代所淘汰。

• 簡單來說，即：管理者偏執行，領導者偏創新；管理者偏維持，領導者偏開拓；管理者偏控制，領導者偏引導和鼓舞；管理者更關注短期，領導者更關注長遠；管理者要守住家業，領導者要敢于挑戰現狀；管理者面臨的環境更安全，領導者面對的環境不确定性更大；管理者偏向内看，領導者偏向外看，要更多關注外部機會；管理者詢問怎麼發生，什麼時候發生，領導者詢問發生了什麼，為什麼發生等。

三、一個好的領導者應具備的6大核心素質

• 新經濟時代，一個好的領導者應具備“6P”特質，即領導遠見（Purpose）、熱情（Passion）、自然定位（Place）、優先順序（Prionity）、人才經營（People）、領導權力（Power），并賦予其以新的時代内涵。
• 領導遠見：一個好的領導者必須對未來有明确的戰略方向，能夠清楚地向下屬展示企業的夢想并引領團隊成員向夢想攜手前進。即要有大局觀，要有遠見，要能看得見大多數人看不見的東西，不僅關注細節的内容，更能透過種種紛繁複雜的表現看到未來和趨勢。比如在華為反對美國制裁的應對策略中，最為關鍵的一條就是技術上的未雨綢缪，早在1991年，華為就已經開始了對芯片的研發，開始了“備胎”計劃，5G通訊技術的全方位布局也是基于這種遠見下的戰略性舉措。
• 熱情：一個好的領導者不僅自己對未來充滿信心，還要能激發下屬的工作熱情。要将企業管理變成一個群衆智慧創新的陣地，通過“人人開動腦筋”、“金點子”等各種活動，煥發員工的主人翁意識和創新積極性。角色定位:領導的本質是一種影響他人的活動，這就要求領導者必須十分清楚自己扮演的角色以及這個角色應該承擔的責任。GE公司創始人傑克.韋爾奇就特别強調管理者與領導者之間的區别，他曾這樣說過，“領導人，像羅斯福、丘吉爾和裡根等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，使他們把事情做得更好；而管理者呢，總是在複雜事物的細節上打轉……他們往往試圖去控制和壓抑”。
• 優先順序:優秀領導者的一個特點就是懂得取舍和決策，能夠明确地判斷事物處理的優先順序。能夠在有限的時間和資源條件下，完成更有意義的事情。比如一筆經費，在特定的情境下，是先用于員工福利的提升，還是用于研發技術的投入,其結果是完全不一樣的。
• 人才經營:人才是企業最為重要的資源，好的領導者需要善于識别并任用人才，提高崗位的适配性。
• 領導權力:新經濟時代，一個好的領導者在行使組織賦予他的職權的同時，還要善于運用自身的領袖魅力（包括強烈的領導願望、知識與智慧、好的EQ、同理心、真誠正直、環境敏感度等等），打造适用于組織、行業的領導風格。

四、如何實現從管理者向領導者的跨越

• 結合前述領導者的特質以及新經濟時代制造行業管理變革的主要特征，筆者認為，要成為一名好的領導者，可以考慮從以下幾步着手。

（一）準确識别

• 在清晰認知自身領導潛能的基礎上，對照管理者和領導者的聯系與區别，準确了解并列出自己向領導者跨越的主要阻礙因素一一攻克，包括是否勇于擔當、能否良好溝通、是否具有大局觀、是否敢于創新、是否真誠待人等等。

（二）理念更新

• 成為一名好的領導者，需要建立一種全新的思維模式，進行理念上的全面洗滌與更新，實現幾個大的突破。一是要從被動者轉變為主動者，從被動解決問題轉向主動識别企業運營過程中的風險與機遇；二是要從守成者轉變為破壞者，不滿足于現狀，敢于打破現有制度、規則、資源條件，帶領團隊創造性地開展工作；三是要從泥瓦匠轉變為建築師，建立系統性思維和戰略性思維，合理設計和改變組織架構，合理制定企業發展戰略，以适應新的時代背景；四是要從管家準備為外交家，更多關注産業鍊整體的協同與發展，與外部機構甚至是競争對手建立良好的合作關系。

（三）不斷學習

• 社會在不斷發展，各種先進信息技術不斷湧現，知識和技能不再局限于單一的單元、領域、行業，要成為一個好的領導者，必須在自身專業過硬的基礎上，不斷學習，成長為一個通才，對組織内部各個職能部門和産業鍊協同單位都有足夠的了解。這種通，集中表現為：（1）是否能夠作出有利于全局的決定；（2）是否能夠分門别類地評估人才；（3）是否能和各個職能部門以及産業鍊協同單位進行良好的溝通；（4）是否能通過自身的言談、處事、決定鼓舞他人，讓他人更好專注于執行。

（四）培養風格

• 領導是一門個性化的藝術。要成長為一名好的領導者，還需要培養起一套屬于自己的領導風格，并根據實際不斷進行微調以适應部門、組織、行業的發展，包括日常談話的方式、批評與贊美的抉擇、個人行為舉止等等。由領導者到管理者，不是忽視管理工作，而恰恰是基于管理角色對組織重要性的考慮，希望企業的中高層能夠在現有管理平台的基礎之上躍升為領導者。這種升華不是一蹴而就的，需要循序漸進，以組織的核心價值觀作為動力，激勵自我不斷達成新的管理高度！

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