有人總結了這樣一句話特别提氣:任何産品,隻要我們中國人懂了原理之後,就一定能夠做出來;隻要我們中國人能做出來的産品,就一定能夠做成白菜價。
但現實是,有一類産品是我們至今也做不到,做不好的,像高精度機床、我們日常使用的複印機,還有被老美卡脖子的光刻機等等,這些産品到底難在哪?今天從管理的角度來和大家聊一聊這個話題。
你有沒有發現,我們身邊所使用的複印機,基本上都是日本品牌,即便不是日本品牌,比如惠普,它的産品也是由日本企業制造的。其實,第一台複印機是美國人卡爾森1938年發明的。很快,複印機技術被一家企業買斷,直到1950年,施樂牌複印機才開始批量上市。但是,美國人在複印機制造方面并不優秀,後來施樂品牌被日本企業收購。複印機技術也傳到了歐洲,歐洲人也曾經生産過複印機,但是到最後,多個品牌也被日本企業兼并收購。中國的情況更糟,早在1966年,就成立了國家級的天津複印機技術研究所,一直研究複印機技術,但始終都沒有做出有競争力的産品。1995年,研究所的一個小團隊,還來到了深圳理光,做了一次技術交流,其實從技術層面來說,早就已經沒有秘密了,但為什麼就是做不出來呢?大家都感到十分疑惑。
經過多年的大浪淘沙,佳能、理光和富士施樂最終成為這個複印機行業的巨頭,一直占據着世界前三的位置。由于行業利潤豐厚,後來又有多家企業加入競争,而且是清一色的日本企業,有松下、奧林巴斯、愛普生、京瓷等等,隻有韓國三星是個例外。
美國施樂和日本富士施樂的此消彼長更是一個絕妙生動的例子。美國施樂是複印機行業的鼻祖,在字典裡,施樂(Xerox)就是複印機的代名詞。可是後來,日本人的富士施樂卻通過優良的管理技術,傳承了施樂的産品和文化。更有諷刺意味的是,2021年4月1日,富士施樂宣布更名為富士膠片,從此施樂兩個字成為曆史。
改革開放之後,中國制造獲得了飛速發展,不少領域還實現了對日本制造的超越,但在複印機等領域卻一直無所作為。也許有人會問,這個行業到底有什麼門檻嗎?是技術密集,是資金密集,是知識密集?找遍了各種理由,好像都不是。
1991 年開始,我在理光深圳公司任職,有過一件十分有意義的經曆。記得當時有一款技術十分成熟的 FT4490 型複印機,除了在深圳工廠生産以外,理光還把它授權給桂林理光生産。以同樣的技術、同樣的圖紙、同樣的設備、同樣的零部件、同樣的作業标準,但兩家工廠生産出來的産品卻大不一樣。深圳工廠的效率是桂林工廠的數倍不說,産品可靠性更是相差巨大。最後,市場給出了殘酷的答案,因為桂林理光的産品可靠性差、終端客戶抱怨多、維護成本高,經銷商拒絕銷售。經過比對分析,我發現,深圳工廠和桂林工廠的唯一差别是在管理技術上。
想起網上有一句這樣的挑釁言語:就是給你們全套圖紙,你們中國人也做不出高精度的光刻機來。在這裡,我可以負責任地告訴大家:要想馬上做出高精度的光刻機,确實有難度,因為這個行業對管理技術有嚴重依賴的傾向。也就是說,要做好光刻機這類産品,即便有了全套的圖紙、零部件和生産裝備,如果沒有一流管理技術的加持,也是無法獲得成功的。
2008年,我提出了"管理密集"這樣一個全新的概念,以這個概念揭示管理技術對制造型企業生存發展的重要意義。
進一步了解複印機、光刻機行業特征的時候,我們發現,這些産品大多是“光機電算一體化”系統,是一個複雜的“系統工程”。子系統之間的協調配合,不僅是高度的技術問題,還是複雜的管理問題。産品零部件組裝配合上的細微偏差,就會造成整個系統的錯誤或者崩潰。特别是這些産品的使用場景相當特殊,它必須在運動、運轉中保持超高的精度和可靠性。
有一個相反的例子,是計算機。計算機屬于技術密集型産品,但卻是非管理密集型産品。因為我們每個個人,都可以自己把一台計算機組裝完畢,而不需要進行特别的過程管理,深圳華強北就是這樣發展起來的。
由于管理密集型産品的生産過程不易掌控和難以複制,通常這類産品可以維持較高的售價。而非管理密集型産品,因為生産過程可以簡單複制,所以這類産品很難維持高價格。當然,更多企業産品的生産過程,介于管理密集和非管理密集之間,管理技術在提升企業競争力方面都發揮着不同程度的重要作用。
最後,回到我們今天的主題,為什麼高精度的光刻機,即便懂得原理,拿到圖紙,我們還是做不出來,主要有兩個原因:一個是國内企業一直以來,對管理技術重視不夠,積累不足,在制造管理密集型産品方面有短闆。另一個是,因為世界上已經有現成的高精度光刻機,買比做更容易,使得國内光刻機産品沒有市場,失去大量試錯和疊代的機會。
可是,今天的情況已經變了,因為美國卡脖子,使得國内芯片企業隻能選擇國産的光刻機。但是我相信,随着管理技術的積累和進步,不久的将來,高精度國産光刻機一定能夠獲得突破,并最終實現對國外産品的替代。
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