有人總結了這樣一句話特别提氣：任何産品，隻要我們中國人懂了原理之後，就一定能夠做出來；隻要我們中國人能做出來的産品，就一定能夠做成白菜價。

但現實是，有一類産品是我們至今也做不到，做不好的，像高精度機床、我們日常使用的複印機，還有被老美卡脖子的光刻機等等，這些産品到底難在哪？今天從管理的角度來和大家聊一聊這個話題。

你有沒有發現，我們身邊所使用的複印機，基本上都是日本品牌，即便不是日本品牌，比如惠普，它的産品也是由日本企業制造的。其實，第一台複印機是美國人卡爾森1938年發明的。很快，複印機技術被一家企業買斷，直到1950年，施樂牌複印機才開始批量上市。但是，美國人在複印機制造方面并不優秀，後來施樂品牌被日本企業收購。複印機技術也傳到了歐洲，歐洲人也曾經生産過複印機，但是到最後，多個品牌也被日本企業兼并收購。中國的情況更糟，早在1966年，就成立了國家級的天津複印機技術研究所，一直研究複印機技術，但始終都沒有做出有競争力的産品。1995年，研究所的一個小團隊，還來到了深圳理光，做了一次技術交流，其實從技術層面來說，早就已經沒有秘密了，但為什麼就是做不出來呢？大家都感到十分疑惑。

經過多年的大浪淘沙，佳能、理光和富士施樂最終成為這個複印機行業的巨頭，一直占據着世界前三的位置。由于行業利潤豐厚，後來又有多家企業加入競争，而且是清一色的日本企業，有松下、奧林巴斯、愛普生、京瓷等等，隻有韓國三星是個例外。

美國施樂和日本富士施樂的此消彼長更是一個絕妙生動的例子。美國施樂是複印機行業的鼻祖，在字典裡，施樂（Xerox）就是複印機的代名詞。可是後來，日本人的富士施樂卻通過優良的管理技術，傳承了施樂的産品和文化。更有諷刺意味的是，2021年4月1日，富士施樂宣布更名為富士膠片，從此施樂兩個字成為曆史。

改革開放之後，中國制造獲得了飛速發展，不少領域還實現了對日本制造的超越，但在複印機等領域卻一直無所作為。也許有人會問，這個行業到底有什麼門檻嗎？是技術密集，是資金密集，是知識密集？找遍了各種理由，好像都不是。

1991 年開始，我在理光深圳公司任職，有過一件十分有意義的經曆。記得當時有一款技術十分成熟的 FT4490 型複印機，除了在深圳工廠生産以外，理光還把它授權給桂林理光生産。以同樣的技術、同樣的圖紙、同樣的設備、同樣的零部件、同樣的作業标準，但兩家工廠生産出來的産品卻大不一樣。深圳工廠的效率是桂林工廠的數倍不說，産品可靠性更是相差巨大。最後，市場給出了殘酷的答案，因為桂林理光的産品可靠性差、終端客戶抱怨多、維護成本高，經銷商拒絕銷售。經過比對分析，我發現，深圳工廠和桂林工廠的唯一差别是在管理技術上。

想起網上有一句這樣的挑釁言語：就是給你們全套圖紙，你們中國人也做不出高精度的光刻機來。在這裡，我可以負責任地告訴大家：要想馬上做出高精度的光刻機，确實有難度，因為這個行業對管理技術有嚴重依賴的傾向。也就是說，要做好光刻機這類産品，即便有了全套的圖紙、零部件和生産裝備，如果沒有一流管理技術的加持，也是無法獲得成功的。

2008年，我提出了"管理密集"這樣一個全新的概念，以這個概念揭示管理技術對制造型企業生存發展的重要意義。

進一步了解複印機、光刻機行業特征的時候，我們發現，這些産品大多是“光機電算一體化”系統，是一個複雜的“系統工程”。子系統之間的協調配合，不僅是高度的技術問題，還是複雜的管理問題。産品零部件組裝配合上的細微偏差，就會造成整個系統的錯誤或者崩潰。特别是這些産品的使用場景相當特殊，它必須在運動、運轉中保持超高的精度和可靠性。

有一個相反的例子，是計算機。計算機屬于技術密集型産品，但卻是非管理密集型産品。因為我們每個個人，都可以自己把一台計算機組裝完畢，而不需要進行特别的過程管理，深圳華強北就是這樣發展起來的。

由于管理密集型産品的生産過程不易掌控和難以複制，通常這類産品可以維持較高的售價。而非管理密集型産品，因為生産過程可以簡單複制，所以這類産品很難維持高價格。當然，更多企業産品的生産過程，介于管理密集和非管理密集之間，管理技術在提升企業競争力方面都發揮着不同程度的重要作用。

最後，回到我們今天的主題，為什麼高精度的光刻機，即便懂得原理，拿到圖紙，我們還是做不出來，主要有兩個原因：一個是國内企業一直以來，對管理技術重視不夠，積累不足，在制造管理密集型産品方面有短闆。另一個是，因為世界上已經有現成的高精度光刻機，買比做更容易，使得國内光刻機産品沒有市場，失去大量試錯和疊代的機會。

可是，今天的情況已經變了，因為美國卡脖子，使得國内芯片企業隻能選擇國産的光刻機。但是我相信，随着管理技術的積累和進步，不久的将來，高精度國産光刻機一定能夠獲得突破，并最終實現對國外産品的替代。

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