四月初，微盟小程序掌櫃來到廣東超人節能廚衛電器有限公司，對超人董事長羅子健進行了專訪：

● 您之前的工作經曆是怎樣的?是什麼契機使您想要做超人廚衛這個品牌的?

羅子健：我創業前的工作經曆很簡單，大學畢業本來留校當老師，教秘書學和行政管理學，因為不想過一眼望到頭的生活，就去做記者，因為覺得記者是無冕之王，很牛逼，很潇灑，而且也在自己的能力範圍内。

做廚衛是緣于某種機遇，也許冥冥中命運有這樣一種安排，如果這樣想，又好像是一種必然。

我父親是一個美食家，對做飯炒菜有着狂熱的愛好，到飯店吃飯時，如果遇到口味好的菜，他就打包一個回家學習，過不了幾天，他的手藝就超過飯店的水平了。那時候，我們家住的是單位的集體宿舍，大家都在走廊裡做飯，做飯時間就好比烹饪大賽。這時候，我父親就像舞台中心的明星，每天都被人贊美，當然順便要嘗嘗菜。那時候，經常聽他說，就是竈的火力太小了，不然味道更好。我不知道，這是不是一種暗示，當我機緣巧合做竈具時，我就會想起父親既得意又有些沮喪的話：“可惜火力太小了！”我内心裡就一直想做一款火力超人一等的竈具。這個願望早就實現了，我現在要做一款全世界能效最高的竈具，不出意外，我想今年應該會實現。

● 超人廚衛發展至今，經曆了幾個階段?每個階段有哪些有代表性的故事?

羅子健：超人的發展階段我想如果以三個曾經建廠的地方來區分可能更有意思，更有意義。

第一階段是北海創業階段，從1992年9月—2000年6月，那是一段血脈贲張的歲月，也是一群瘋子一心想做出世界上最牛逼的竈具的歲月。

有一天因為要攻克一個竈具上的難題：能效與一氧化碳沖突的問題，熬了一個通宵，可是，早就定了第二條早晨開會，所以洗漱一下就趕緊叫了一個跑跑（三輪車）趕往公司，因為通宵沒合眼，在跑跑上就睡着了，司機拉着我在市區轉悠了兩個半小時。當我責怪司機怎麼不叫醒我時，他說叫了一次，你答應一聲，然後惡聲惡氣罵了我一句，又睡了，所以不敢再叫了。再一看呼機，我的媽呀，幾十個呼叫。

晚上請大家吃夜宵才把這件事敷衍過去。創業階段，大家都知根知底，都想做點事情，相當好管理。大家“懲罰”我，其實也就是大家想趁機“敲榨”我一頓請吃個飯、喝杯酒。

第二階段從2000年6月至2003年3月，在東莞的3年是茫然的，所以最後的失敗也在情理之中。

這個階段開始嘗試多元化，做國外電器的代理，做冰箱、做教育，最後都失敗了。這一次的教訓相當慘痛，不是回到了“解放前”，回到了“0”，而是負數。

第二階段也不是不努力，我記得我因為太累了經常把車停在路邊休息，一天開車跑幾百公裡甚至上千公裡是經常的事，但精力太分散了，什麼事都沒做好。一個人的精力是有限的，要像一顆釘子一樣，朝着一個點釘下去。

2003年6月3日在中山注冊成立中山市超人電器有限公司時，就下定決心要聚焦廚電，寬度一厘米，深度一公裡。

這個階段，我記憶最深刻的有兩個故事，先講第二個，因為這個印象更深刻。故事發生在2007年經銷商年會期間，客戶答謝會上，老客戶和供應商起哄，新客戶真誠敬酒，我不勝酒力喝醉了，被送到醫院。第二天我打電話給營銷總監，知道還有幾個重要客戶沒走，而且恰好在醫院附近飯店吃飯。此時，我正在醫院打點滴，也不知道哪根筋搭錯了，扛着輸液瓶和架子，就跑到飯店去了。給客戶敬酒，客戶都拉着我，不讓我喝，卻怎麼也拉不住，我還是強行喝了三杯。客套幾句後，被他們半推半架送回了醫院。

另一個故事發生在2003年，有一次淩晨三點多，我從廣告公司回來，車已經開到離家隻有一裡路的地方，過了橋就到家了，雖然隻有這麼一點點距離，我卻實在開不動了，從此我明白什麼叫做極限。無奈，隻好把車停在橋頭的路邊，放倒座位就睡，一直睡到天亮。由于天氣酷熱，車裡開着空調，第二天我就感冒了，在醫院打了七天的點滴才基本恢複。

我始終認為那是我身體變差的一個分水嶺事件，以前我可以拍着胸脯驕傲地說我體壯如牛，但那以後，我感覺身體裡好像有什麼被抽掉了，體質再也不如從前強壯......

我想有一天我老了，走不動了，我會跟我的孫子孫女講這兩個故事。

有人說魚的記憶隻有7秒鐘，人也是一百步笑五十步。我就是一個很好的案例，好了傷疤忘了疼，2009年我又犯了同樣的錯誤，盲目多元化，真的很遺憾，教訓也很深刻。

說是同樣，但可能又有些不同，我是一個喜歡瞎琢磨的人，因為感覺廚電行業很難發生結構性改變，就轉型去做投資和互聯網。我一直感歎、搖頭：他娘的，怎麼會在同一個地方摔兩跤呢？

這兩跤讓我們錯過了廚電發展的黃金時期。

将來可能還要做一些投資，但隻做财務投資，90%以上的精力和财力要投入超人實業的發展。

● 超人廚衛的主營業務、品牌特色，與其他同類産品有怎樣的優勢呢?核心競争力是什麼?

羅子健：我們的主營業務就是廚衛電器，其中主打的是燃氣竈。1992年的時候，我國的廚房電器産品處于起步階段，我們當時就感覺到，西餐的烹饪和中餐的烹饪方式有着根本的區别，首先就是對火候的要求不一樣，從西方引進的燃氣竈，不适合中國餐的烹饪，主要就是火力小，火候難掌握。所以我們1992年創立超人品牌的時候，就确定了研究中國菜烹饪方式，開發更懂中式烹饪的燃氣竈。1993年我們成功推出第一代超人内旋火燃燒技術。内旋火的學名為“旋流集中燃燒技術”，俗稱“内旋火”或“旋火”，其最大特點就是熱效率高，也就是我們通常所說的大火力。2013年，我們推出的第10 代猛火竈，僅一款産品便采用了12項專利技術，其中發明專利2項，實用新型專利7項。同年，該研發項目獲國家科技部創新基金扶持。經過一年的反複設計驗證，超人第12代内旋猛火竈于2018年正式上市，功率達4.5KW，熱效率71%，真正實現中國菜“大火夠猛，小火夠穩”的火候要求。這個産品的能效在全國排在第二。超越第一的産品，我們今年也會推上市場。當前超人燃氣竈産品大部分已獲得廣東省高新技術産品認證，其中第12代超人猛火竈被中國慧聰家電博物館館藏。

以内旋火猛火技術為核心，超人廚衛同步推進油煙機、熱水器的安防技術及人工智能技術的探索。2016年來，超人先後推出負離子空氣除臭技術、防止油煙倒灌的智能巡航增壓技術、隐形智能體感控制技術、杜絕燃氣安全事故的智能安防技術、真正免拆洗的熱輻除油技術。2018年3月，超人廚衛綜合在煙機技術上取得的成果，正式推出第一代基于人工智能的無人駕駛油煙機。該款煙機不但吸力大，而且更“聰明”，不但實現了自動識别燃氣竈工作狀态達到自動開關機，還可以主動識别火力大小實現自動調節風速，主動監測燃氣是否洩漏，确保用氣安全。

我們2018年調整後的戰略定位是一家研發型 營銷型企業。我們的營銷重心在于通過培訓提升運營團隊、經銷及分銷團隊的運營管理能力和銷售、導購能力，通過招商部幫助我們的客戶開拓渠道，開拓網點，通過推廣部幫助終端提升銷售能力，全力打造百萬單店，這就是我們推行了兩年的“133營銷戰略“，這個模式解決了客戶人員能力不強、網點不多、單店産出低的痛點。今年我們的年度關鍵詞就是賦能， 而智慧門店作為一項重要的賦能手段，我們正穩步推進中，我們要實現全部終端智能化、高效化。

● 超人廚衛目前有多少個分銷商，覆蓋多少個城市，渠道是如何管理和維護的？

羅子健：粗略統計，我們的分銷商加起來有3000多家， 除西藏外，二、三、四線城市基本都已覆蓋。我們有近百人的銷售團隊，負責幫助我們的經銷商組建運營團隊、建構管理機制、輔導營銷管理、強培訓、開網點、促單店，正是這種“私教“式幫扶，讓我們在行業内許多企業斷崖式下滑的背景下，連續兩年取得了30%的增長。

● 在渠道管理過程中，遇到過哪些大問題，分别是怎麼解決的？

羅子健：渠道管理目前最大的問題在于管理思想的落伍和管理工具的落後。電商的入侵，跨界品牌和跨業聯盟的截流，讓我們深感管理模式和管理工具的落後，會讓我們在競争中處于很被動的處境，而管理思想的落伍會讓我們陷入競争的困境。這也是我們這幾年來一直在思考的問題。所以我們近年來做了很多工作，來保證我們的運營體系和管理團隊的“互聯網化“，智能化。去年，我們提出”新零售“轉型，就是基于這一思考而布局的。管理無小事，“烹小鮮如治大國”，因為過程管控得好，所以也沒出什麼大問題。但我認為企業停滞、不發展就是大問題，十年累積，與對手差距就大了。

● 你如何理解智慧零售，用小程序去做新零售主要是想承載哪些功能，解決目前經營中的什麼痛點?

羅子健：智慧零售在我看來就是線上線下和物流的融合，以消費者體驗為中心，重構人、貨、場，改變傳統零售的“貨場人”、“場貨人”模式，真正實現“人貨場”，用新思維和新技術為終端門店賦能。智慧門店的核心還是門店，“智慧”是以互聯網思維 互聯網工具，以數據驅動為門店銷售賦能，通過互聯網工具，打破區域邊界，無限放大店面輻射空間；

利用智能推廣系統，節省物料及人工成本；利用移動網絡，實現無孔不入的傳播；利用營銷 活動策劃，實現在線參與、裂變，為門店引流。通過互聯網思維 互聯網工具為門店管理賦能，規範并提升員工、客戶及庫存管理。

● 此前是否有開辟其他電商渠道，主要分布在哪些平台，是如何經營的？

羅子健：目前我們在京東、天貓、蘇甯、拼多多上都有開旗艦店，蘇甯和拼多多是委托第三方運營，京東、天貓我們自己有團隊在運營。

● 超人廚衛的小程序是如何去發展新用戶的，初次使用智慧零售系統，使用了哪些推廣手段，在這些推廣方式中，你覺得比較好用的是哪些？

羅子健：我們的小程序，主要通過兩個方式發展新用戶，其一是用我們的公衆号引流，其二是通過智慧零售系統自帶的營銷工具，比如砍價、拼團。在這些推廣過程中，我感覺砍價是引流的最好方式，我們第一次試用，一天時間便獲取了1萬多的會員。

● 在智慧零售落地中，總部-經銷商-門店-店員，是如何對接落地的，分别是什麼角色，承擔什麼樣的職責？

羅子健：從總部到經銷商、門店，再到店員，其實跟線下的角色并沒有多大不同，而智慧零售的落地，正如我們今年的年度關鍵詞一樣，是對我們整個運營體系的互通，智慧零售系統，首先就如同一種機制，将我們的各個環節更高效地鍊接起來了，形成了一個共同體， 一種生态；同時，基于互聯網工具的運用，智慧零售系統大大提升了我們整個運營系統的運營能力。如果說我們傳統的運營體系是一隻老虎，而智慧新零售系統就好比一對翅膀。

● 能介紹一下小程序目前使用情況嗎?具體業績如何?

羅子健：我們的小程序從1月份開始試用，2月份開始簽約，3月正式向全國終端推進。目前我們已綁定了全國終端門店40來家，我們的目标是每一家專賣店都要綁定起來。

前期我們的智慧門店系統主要功能就是将線下門店武裝起來，重新激活線下門店的引流能力和服務能力。接下來，我們會開始通過全國聯動促銷活動的開展，實現線上線下互通、互相引流及轉化。

● 為什麼要選擇微盟？

羅子健：在微信公衆号剛推出來時，我們的新媒體運營團隊就試用過微盟的一些插件，也留下了較深的印象。去年1月，我們在中山總部附近一家專賣店準備開張，我們剛好那時候也在倡導新零售轉型，比較重視互聯網平台和互聯網工具的應用，所以我們就聯系微盟中山這邊的王總，給了我們半個月的試用權限。這半個月裡，我們拿出幾款産品做砍價引流，結果顯示比我們線下掃街推廣效果要強很多，很快便獲得了1萬多的粉絲。這更堅定了我們進行新零售轉型的決心。所以在2月初，我們便與王總簽訂了一個三年的合作。

而且，我們經營了20多年，主要資源在線下，線下是我們的存量，我們轉型升級的第一步就是盤活存量找增量，線上是我們的增量，消費者意識改變，線上線下工具的便捷，融合已經沒有障礙，我們不過是順勢而為。

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