面對激烈的市場競争，企業要想在競争中健康地生存下去，就必須加強企業内部管理，苦練内功。在由粗放型經濟向集約型、高質量發展轉變的過程中，經營管理思想也在不斷地改變，在計劃經濟時代，“一觸即發式的創新”思想與“達标”的思想深入人心，在當時取得了很大的成效，發揮了積極的作用，随着經濟體制的轉型，這種管理思想越來越不利于企業的長遠發展，所以我們應逐步改變這種思想。步入市場經濟時代以來，“改善”的經營管理思想愈來愈受到管理者的青睐，亦正發揮着舉足輕重的作用。

在美國MBA教材裡這樣寫到：日本人用“改善”一詞來描述永無休止的改進過程---不斷制定并達到更高目标。牛津詞典中“改善”的定義為：一種企業經營管理理念。即用以持續不斷地改進工作方法與人員的效率等。

國内不少企業經營、管理者熱衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新的生産技術，來進行大步伐的革命性改變。雖然這種創新式的改革，能帶來一個充滿戲劇性、令人矚目、感受到實質性的成果，但創新是一觸即發式的、有風險、并且它的成果經常有争議。況且，科技上的突破、最新的管理思想或最新的生産技術并不是經常有的，有些管理思想也并不适合我國的企業現狀。

相對于一觸即發式的創新思想而言，“改善”的思想所帶來的效果，在許多人看來是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步、一小步，階梯式的，随着時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。“改善”的思想要求每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。而這種運用常識的方法及低成本的改善手法，即能确保階梯式的持續進步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報。改善也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員随時都可回複到原來的工作方法，而不需耗費大成本。

　　 達标 -- 被動式的經營管理思想。過多的達标要求會損害企業自身主動改進的精神，會淡化企業幹部積極改進的工作意識。

國内許多企業強調達标。所謂“标”無非是國家、國家或者上級主管單位、某個領導集團制定的标準、要求，達到了這些标準或要求就是達标。标準達到後，就一直等下一個标準的出台，如果沒有新的标準出台，企業就沒有管理提升的意願。國内許多企業在計劃經濟時代形成的“達标”思想。在當今的市場經濟中，因為行政部門會逐步減少對企業的幹預，來自國家、上級主管部門的标準、規定會逐漸減少，如果企業仍然保留這種“達标”思想，無疑将會面臨越來越沉重的競争壓力。

在國内的許多企業，達标的思想不僅存在于企業的重大管理決策上，而且在日常管理中也是如此。許多企業對現場幹部的考核中有各種各樣的指标，例如，噸耗指标（生産一噸産品允許消耗的各種材料或能源），隻要在半年内或一年内實際消耗數值在噸耗指标以内就是好的，在噸耗指标以外就是差的。所強調的是噸耗指标這條相對靜止的線，比這條線好就是達标。管理者不去關心整個過程的變化趨勢，這實際是一種靜态管理的思想。海爾提出：“每天進步一點點”，這是一種動态的管理思想，不隻是與噸耗指标這條線比較，更重要的是與曆史比較。在動态管理上，優秀的制造型企業幾乎莫不如此。

此外，當重點強調噸耗指标這條線時，各級管理者就會讨價還價，想法要求降低這條線。而如果重點是“改善”的動态管理思想時，各級管理者将會緻力于不斷改進、不斷提高，此時，噸耗指标的達成就是水到渠成的事了。

改善 -- 主動式的管理思想。“改善”是一種主動開放式的管理思想，追求更低成本、更高效率、更好質量、更短交貨期，至于如何達到的方法沒有規定，需要每個人貢獻出自己的智慧。

與達标思想不同，“改善”思想所強調的是越來越好，“标”固然重要，需要的“标”當然要去達到。但更重要的是有持續不斷地“改善”意識，追求更好的意識！

當企業經營管理者認識到“改善”的意義，刻意培養“改善”文化時，各級管理者一定會一改“做一天和尚撞一天鐘”的狀态，努力去發現問題、解決問題、總結提高。

達标許多都是一種封閉式管理，隻要求按标準、規定的去做就可以，容易束縛人的思維。

“改善”意識所帶來的影響是巨大的。某世界500強公司在國内最大的部門制造部，1000多人的部門月人均改善提案件數隻有0.07件，一年後達到月人均3件，月改善提案數量上升40多倍，因改善所帶來的年效應金額高達數百萬人民币，整個部門形成一種以改善為榮，比改善件數、比改善效果金額、比改善事例發表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質的産品自然就源源不斷地生産出來。

由此可見，“改善”的經營管理思想，是一種适應時代發展潮流，順應管理者需要的動态的經營管理思想，這種管理思想在企業内部的普及不會是一蹴而就的，它需要管理者不斷培養“改善”的意識、培養“改善”的管理文化。

　　“改善”的思想不是一種可有可無的小打小鬧的經營管理思想，它是一種經營管理理念、一種企業管理文化。

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