文：管理家

導讀

賣了82年，為什麼養樂多每瓶隻賣2.2元？

賽跑式競争的邏輯是，打敗一個對手會有一個新的對手出現，最後打敗對手就成了目的，打敗别人的人最終也會被别人打敗。

養樂多的創始人代田稔明白這個市場規律，他開創益生菌市場，卻不與對手斷刃相見。别人在開發新品，追求速度，無限度的擴充渠道時，他仍然堅持他的生産方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。

然而，養樂多在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在台灣和香港也穩站市場，甚至到了中國，每天也能有超過500多萬瓶的銷售量，隻身闖遍天下33個國家和地區。

這種很“笨”的方式，具有樸實的商業精神，不但讓養樂多生存了82年，也讓這個100毫升的紅色瓶子，成為全球最牛的産品之一。

如何解決最後一公裡，一直讓很多快消品頭疼。而養樂多，很好的避免了這種問題。

1963年，養樂多在日本首創了“家庭配送”服務模式，這些配送員，都是一群和藹可親的家庭主婦，她們被尊稱為“養樂多媽媽”。

“養樂多媽媽”是養樂多至關重要的銷售主力軍，除去商場、超市和零售店等傳統渠道，在全世界每天銷售的2800萬瓶養樂多當中，“養樂多媽媽”的銷售業績接近三分之二。

為了增加“養樂多媽媽”的收入，養樂多規定一個區域隻交付一位“養樂多媽媽”管理，每個月除了保底的薪資外，養樂多還将50%左右的利潤獎勵給“養樂多媽媽”。

這種以人為連接點的配送方式，有許多好處。

首先，無論掌握多少客戶，“養樂多媽媽”們都記得清楚，“茨榢太太每次固定的配送産品是一闆養樂多；蘆田家的老太太喜歡養貓養植物；菅野家一共有6口人需要4闆産品……”

雖然配送中心為“養樂多媽媽”都配備了統一的電子設備，用于記錄每個客戶的信息，但她們幾乎不需要打開電子設備就已了然于心。

其次，來自社會基層的“養樂多媽媽”，更熟悉與消費者的交流方式，面對面的給消費者輸入腸胃膳食觀念，她們所向披靡：一個正常人每日隻能完成70瓶任務，但和藹可親的“養樂多媽媽”卻能發掘150多家訂戶。

蒙牛、伊利和光明都是養樂多在中國本土的競争對手，這些對手在渠道上有一個統一的特點：強烈依賴傳統的商超渠道，商超渠道又依賴于代理商。

在中國的快消品市場，代理商有時可以理解為一台賺錢的機器，他們因為掌握着衆多的品牌，奉行“鋪市永無止境”的策略，單一品牌很難與消費者産生直接的互動。

而養樂多很好的避免了這種掣肘。

“養樂多媽媽”承擔了城市經理和業務代表兩種角色，她們是産品從工廠到消費者的橋梁。在由“養樂多媽媽”構成的渠道線上，沒有中間商，沒有複雜的促銷、鋪貨和品項任務。

這種銷售模式讓養樂多嘗到了甜頭，養樂多在全球招募了8萬多名“養樂多媽媽”，在中國28個城市的33個配送中心，同樣有着1500多名“養樂多媽媽”。

如果你看電視，在養樂多廣告結束那一刻，鏡頭中總是會出現經典的“養樂多媽媽”的形象。

面對多口味、系列化、全面開花的中國式市場邏輯，養樂多在乳類市場顯得特别另類。

養樂多中國從廣東起步，隻推出100毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料，與創造了1.5億奇迹的太子奶和10多種規格的常溫乳酸菌角逐市場。

2011年，憑借單品戰略，養樂多在為數不多的28個城市，覆蓋率不足對手的百分之一的情況下，銷售額一舉突破20億元，坐穩低溫乳酸菌市場的龍頭。

為了制約野蠻生長的養樂多，蒙牛和伊利不約而同地瞄準養樂多的命門：産品單一，規格單一，訴求單一。

同樣在2011年，蒙牛推出低溫乳酸菌飲料優益C，伊利緊随其後，推出每益添。中國乳業品牌奉行快時尚式的營銷法則，以産品的快速更新來制造市場的新鮮感，塑造自己在市場的引導者形象。

為了形成競争差異，針對養樂多單一的代田幹酪乳杆菌，蒙牛和伊利增加保加利亞菌、嗜酸乳杆菌和雙歧杆菌等菌種，對養樂多實施群菌包圍戰術。

同時，針對養樂多70多年不變的“每瓶含有100億活菌”的概念，故意将包裝打上更高的“300億活菌”标志。

多年來，養樂多都沒有調整過價格，5瓶裝的賣11元，相當于一瓶2.2元。蒙牛和伊利瞄準這一點，緊緊咬住養樂多的2.2元，把價格定在2元或者更低，大打價格戰。

蒙牛和伊利的參戰，攪活了乳酸菌飲料這塊被忽略的市場。

從2014年開始，娃哈哈、美樂多和好彩頭等企業，紛紛拿出100毫升常溫乳酸菌産品，參與到這場争奪乳酸菌飲料市場的戰争中來。

養樂多絲毫沒有動搖，不但不增加新産品，2.2元的零售價也是鐵闆釘釘，對于對手們包圍式的多菌種策略，養樂多策略也是他強任他強。

去過日本養樂多總部都知道，它的産品涵蓋常溫液态奶、低溫酸奶、低溫益生菌、奶粉甚至黃油等數十個品種，但無論是在韓國還是在台灣，都見不到這些産品。

在日本，養樂多沒有雪印強大的技術資源；

在韓國，沒有南陽乳業強大的産品組合力；

在台灣，不如味全強大的資金資源；

在内陸，也不如蒙牛和伊利強大的草原文化。

但是養樂多還是成功了，它執拗一個道理：在浮躁的工業和信息化時代，專心琢磨一件事，打磨一個産品，做一個行業裡的領袖。

如果你問一位乳酸菌的渠道經銷商，如何看待養樂多？

答案會是：養樂多是一個長線産品，内陸的乳酸菌飲料更像是短線産品。

在這個講速度的時代，跑快點就意味着能赢得注意，赢得覆蓋率，赢得銷售額。

蒙牛隻用了十年就把産品鋪到全國每一個鄉村，伊利隻用了五年就占據中國所有的超市終端。

與對手們相比，養樂多的速度是最慢的一個，到今天也隻是掌握了28個市場，不足别人百分之一，城市之外，籍籍無名。

但是，它在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在台灣地區和香港也穩站了50多年。

養樂多的戰略并不是要幹掉對手。在别人都在忙着推新産品、擴充渠道的時候，它堅持一個瓶子，一支特别的隊伍，精耕一個有限的市場。

對于養樂多而言，在中國市場打好銷售基礎仍是最重要的，“養樂多隻有0.5%的市場占有率，但中國有13億人口。”

但中國企業不這麼認為，盡管他們是乳酸菌行業的後來者，它們天天忙着打敗消費者，參與商業競争，搶占市場占有率，拼得你死我活。

為了謀取更大的銷售，價格戰就成為殺向對手的最後武器。

伊利每益添從2014年起就開始了“買一送一”、“買二送一”、“第二件五折”的銷售競争，蒙牛優益C随即也跟進“買一贈一”的促銷大戰。

無情的競争壓力逼迫大批乳業品牌走上片面依賴價格競争策略的道路，中國乳酸菌市場毫無懸念的陷入了内陸品牌固有的宿命。

價格戰的背後是蔓延到上遊資源的價格壓榨，2008年發生奶業危機事件，2010年再次發生三聚氰胺事件，都是由這種沒有底線的混戰造成。

在中國乳酸菌飲料傷害自己的同時，養樂多卻逆流而上，利潤增長率一度超過30%，坐穩乳酸菌飲料第一的交椅。

許多研究者認為，如果養樂多想要超越中國内陸任何一家乳企的規模，絕不是一件難事。

隻要養樂多願意，它可以一夜間鋪開渠道，豐富産品，具備銷售額超過500億元的能力。

1935年，代田醫生在福岡市設立“代田保護菌研究所”，開始賣養樂多，距今養樂多産品已經生存了82年，雖然中間一度因為二戰緻使原材料上漲而中斷，但這家企業卻一直沒有倒閉。

養樂多的長壽，就想多數日本百年企業一樣，信奉後發優勢和厚積薄發，這更是一種舍與得的智慧，蘊涵着知進知退、适可而止的辯證法，這對于大多數“撈一把就死”的中國企業而言是不具備的。

産品走得慢，并不一定走不遠。

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