校長要在示弱中成就人?無異議時慎決策在學校管理中，領導者可恃而不可恃也一方面，一個好校長就是一所好學校，校長是學校的火車頭，校長個人的眼界、能力、情懷決定着組織發展的速度、力度和高度另一個方面，人無完人，如果學校的所有事情最終都由領導者一人決定，天花闆必然産生，所以必須以相應的機制來彌補個人的不足，保證決策的科學性在學校決策中，一言堂的個人決策機制容易将領導者個人的缺點和不足放大校長負責制的本質仍然應當是組織決策而非個人決策，隻不過是在意見相持不下時，校長可以在民主的基礎上集中，做最後的決策并負相應的責任民主決策的機制是決策科學性的基本保證，我來為大家科普一下關于校長要在示弱中成就人?以下内容希望對你有幫助!

校長要在示弱中成就人

無異議時慎決策

在學校管理中，領導者可恃而不可恃也。一方面，一個好校長就是一所好學校，校長是學校的火車頭，校長個人的眼界、能力、情懷決定着組織發展的速度、力度和高度。另一個方面，人無完人，如果學校的所有事情最終都由領導者一人決定，天花闆必然産生，所以必須以相應的機制來彌補個人的不足，保證決策的科學性。在學校決策中，一言堂的個人決策機制容易将領導者個人的缺點和不足放大。校長負責制的本質仍然應當是組織決策而非個人決策，隻不過是在意見相持不下時，校長可以在民主的基礎上集中，做最後的決策并負相應的責任。民主決策的機制是決策科學性的基本保證。

學校決策要特别珍惜和注重相反的意見。某汽車公司内部有一條規定，叫“無異議時慎決策”。有一次，該公司總經理見大家對某一新方案沒有任何争議，就宣布休會，并将會期延長到能聽到激烈辯論為止。有時不做決策也是一種決策。所以在民主決策時，要重視相反的意見，謹防群體迷思，有時候真理往往掌握在少數人手裡。學校領導要鼓勵決策成員從相反的角度去思考，有時可以指定少數人充當反面角色，故意提出反對意見，以激起争議和辯論。對于專業性較強的事務，要讓專業人士參與決策。在青島中學，我們成立了學術委員會，專門處理與學術相關的職稱評審、教學評價、科研成果評選等決策，學術委員由普通教師擔任，其目的是将學術權力與行政權力分開，行政權力不得越位。其他諸如教師招聘、信息化、建築工程等專業性強的事情，組成相應的專業委員會進行決策，校長為首的行政決策團隊不越俎代庖。

降低決策重心

除了民主決策之外，學校還要降低決策重心，讓一線的基層人員參與決策。青島中學實行學部制，采用扁平化的組織結構，減少層級，給基層賦權。年級實行分布式領導，各負其責。将日常決策授權給學部和年級，基層能夠決策的事務不用上交到上一級，讓基層有職有權有責，降低管理和決策的重心。諾貝爾文學獎獲得者托妮·莫裡森說道：“如果你有一些權力，那麼你的工作就是賦予其他人權力。”學校領導者要主動給自己限權，切割權力鍊，防止權力過分集中；要給基層賦權，當基層有職有權有責時，創新和創造就會不斷湧現；要給下屬授權，你授予的不僅是一份權力，也是一份信任、一份責任，讓每個人成為自己車上的駕駛員，發揮每個人的長處。當大家的主動性、積極性和創造性被激發出來，領導者個體的局限性和天花闆就被突破了。

保持“認知謙遜”

學校領導者個人的修養和謙遜品格非常重要，又非常難得。領導者的眼界和能力一般都有過人之處，往往比較強勢，甚至有些偏執和固執。而權力位置帶來的過度自信，往往讓領導者昧于自己的偏見和固執，而下級又常常将領導者的意見當作命令和指令。于是，天花闆就産生了。

沒有人會知道所有事情，每個人都隻能看到事物的一個方面。真正的無知并不是不知道，而是不知道自己不知道。人的認知可以分成4種情況：知道自己知道，知道自己不知道，不知道自己知道，不知道自己不知道。前兩者是有自知之明，後兩者是沒有自知之明。第三種情況容易讓人過度自卑，第四種情況往往讓人盲目自信，以至于固執一己之見，并為之辯護，這就是真正的無知了。

正如盧梭所說：“人之所以走入迷途，并不是由于他的無知，而是由于他的自以為知。”所以說，真正的無知是對錯誤和偏見的笃定不移，并且全力以赴捍衛之。在古希臘德爾菲神廟門楣上镌刻着這樣一個神谕：人啊，認識你自己。蘇格拉底也有一句格言：認識你自己。是的，個體的認知總是有局限的，而個體對自己的認知又更加困難。我們總是能看清别人身上的缺點和優點，但對自己的缺點和不足往往不甚了然。而且由于領導者所處位置，一般已經很難聽到批評意見，即使是不同意見，往往也很少聽到了，這會助長領導者的過度自信。所以吊詭的是，一個過度自信的人卻往往認為自己是最謙遜的人。認知謙遜是學校領導者非常難得的一種重要品質。學校領導者要建立獲取誠實意見的渠道，善聽異議、博采衆長。在決策讨論時，輪流發言，耐心聽取别人的意見，并總是在最後提出自己的意見，當你聽完大家的意見，往往會改變當初的想法。謙遜并不是軟弱，也不是作秀，更不是優柔寡斷，而是對自己的無知和局限性保持一份警惕，對不同意見保持一種開放性，對不同的專業領域保持一份尊重。

英國管理大師查爾斯·漢迪提出“第二曲線”理論，也叫漢迪曲線。核心意思是說，組織或個人達到頂峰以後，就開始走下坡路了，所以要在第一曲線達到頂點之前，啟動第二曲線，尋求新的成長。漢迪曲線同樣适用于學校領導者，當你快到天花闆的時候，要重新出發，啟動第二曲線，主動突破自己成長的天花闆。這需要領導者始終保持打開自己的狀态，不斷接受新的信息和挑戰，不斷尋找制高點，加強學習、實踐和反思，一直成長，不斷創新。如果某一天感到力不從心，或者到了職業的高原期而始終無法突破，那就要考慮适時主動讓賢，讓更具成長性的年輕人帶領組織向上突破，避免自己成為學校發展的天花闆——培養新的領導者也是領導者的重要工作。

（作者系青島中學執行校長）

《中國教師報》2022年06月01日第10版

作者：汪正貴

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