我覺得從供應鍊角度來講，以 Shein 為代表的出海電商背後是典型的柔性供應鍊。據我的觀察，中國的服裝柔性供應鍊已經經曆了 5 波行情和牛市，每一波行情裡，品牌對柔性供應鍊的需求都很強，但是直到出海，也就是 Shein 這一波，柔性供應鍊才真正作為新的基礎設施發展成熟。

柔性供應鍊在中國服裝産業裡最早出現應該是 2008 年，美邦上市後學習 Zara 做快時尚，這是“線下品牌”在快時尚和供應鍊柔性化上的一次嘗試，大概一年多，沒有成功。這是第一波行情，代表品牌是美邦，是“傳統線下品牌”。

第二波行情是在 2013 年左右，韓都衣舍等淘品牌興起，有“更多款式、更淺庫存、更低庫存風險”的需求。這一次，聲勢更加浩大，但柔性供應鍊還是沒有發展出來。第二波行情的代表品牌是韓都衣舍，是淘品牌，今天叫“傳統電商品牌”。

第三波行情是 2015 年左右，淘品牌之後，網紅來了。網紅品牌相較于傳統電商，款式需求更多，訂單深度需要更淺，對庫存積壓風險管控要求更高，所以如涵這一波也要做柔性供應鍊，但也沒有成功。第三波行情的代表品牌是如涵，是“網紅品牌”。

（當然還有最近的一波行情，我稱之為第五波行情，就是直播。）

而第四波行情就是以 Shein 為代表的跨境電商，是它把柔性供應鍊培養成熟，變成了産業的一種新基礎設施。Shein 把服裝産業的部分供應産能整合起來，推動實現了柔性化改造，使整個鍊條和生态成熟和發展起來，這是 Shein 今天的核心優勢之一。但柔性供應鍊一旦成熟，就會有越來越多成熟的柔性産能從 Shein 溢出，其他品牌反而容易站在巨人的肩膀上直接複用 Shein 建立的柔性供應鍊能力。

我覺得 Shein 的偉大不僅在于它自身的成功，也在于它為整個行業培養并且建立了成熟的柔性供應鍊體系，為行業建設了新的基礎設施。基于這個新的基礎設施，會有一批新的零售品牌出現，不同于傳統的服裝品牌試圖基于傳統供應鍊做改良而實現快反，新零售品牌完全基于新的基礎設施而生，反而更有生命力。

我把 2017 年看作一個轉折點，這一年在服裝供應鍊領域裡面非常的關鍵。

Shein 在 2017 年收入大概是 40 億左右，從這一年之後，Shein 開始了飛速發展，2018 破百億，2019 破 200 億，2020 據說突破 650 億，今年我感覺能沖千億。2018 年中，我跟 Shein 的創始人聊天，我說 Shein 一定能過千億，當時預測 2023 年，沒想到這麼快。

在 Shein 飛速發展背後，我認為一個非常重要原因就是 Shein 在 2017 年終于實現了柔性供應鍊的質的轉折，它的柔性供應鍊能力經過長達四年的緩慢爬坡積累，在所有人都沒有預料的時候突然之間從量變發生了質變，終于實現了成規模的穩定交付，從而可以比較穩定地、成規模地去支撐前端流量，滿足消費者的需求。

我們從 2014 年開始服務 Shein，研究如何實現“大規模的小單快反”，構建相應的 IT 系統，包括開發如今的智能定價、智能分單、智能動态評分體系等。2017 年的時候，Shein 體系中開始出現年收入在 2000 萬左右的柔性快反工廠，并且這些工廠已經能夠規模化的穩定經營了。

很多人問我，為什麼當年從美邦到韓都再到如涵都有過嘗試，但是柔性供應鍊始終沒成功，而 Shein 卻能做成功？對于這件事情我有幾個推測。

首先，過去這些年，整個中國的零售市場發展實際上是很快的，大家做生意比較容易在營銷端做出成績來，但是在供應鍊端則很難見到成效。供應鍊改造實際上是一個見效非常慢而且效果非常不明顯的事情，整個供應鍊效率的提升和改善，至少是以半年為單位的，而且每次改善的成果可能都隻是 0.1、0.1 的改進，這種改進很難被清楚的定義和看到。對于很多創業者來講，這是無法忍受的，尤其在流量端 ROI 這麼明顯的對比下，大家會習慣性地選擇更容易的事情。

另外一點就是，Shein 在整個發展過程中很少用到職業經理人來做柔性供應鍊的升級改造，職業經理人所面臨的場景跟創始人不一樣，很難長期堅持看起來效果不大的事情。但實際上這并不是人的問題，而是供應鍊的性質的問題，它就是需要“超大規模的量變才可能引起質變”，而且當質變發生了，你可能都還沒有感覺到，因為迎面而來的還有很多問題，需要我們繼續日拱一卒。

為什麼 Shein 在 2017 年能夠發生質變呢？它經曆了 4 年的持續改善，Shein 的老闆們躬身入局，親自下場，在無數個點上做了很多的髒活累活，所有這些點都是供應鍊改善中的必要條件，把這些點做好，并不代表供應鍊就會發生顯著的變化，但是想要達到顯著變化，所有的這些事都必須去做。所有的這些事，每個點都有 0.1% 的進展，很多很多個量變累積起來，可能突然有一天供應鍊就發生質變了。而這件事情的關鍵在于，這個轉折點是不可預知的。

很多人還會問的一個問題就是 Shein 有什麼獨到之處。除了各種流量紅利、各種客觀條件之外，我認為 Shein 一直有一個非常堅定的東西，他們創始團隊的企業家精神非常強，他們看清楚了自身的商業模式的本質，并且足夠堅持和堅定。在大家都在享受海外的流量紅利時，他們選擇将大量的管理精力和資源投入到供應鍊改造上，而不是投入到流量變現上。從 2014 年到 2017 年，直到今天，Shein 都是選擇将大量的資源和管理精力投注到最苦、最累、最難見到成效、最難看到希望的供應鍊改造上，他們選擇一直不斷錘煉自己的柔性供應鍊能力。

如上圖，為了講清楚 Shein 和其他服裝品牌的區别，我從供應鍊的角度把整個服裝産業劃分了一下，我們主要看兩個指标，一個是款式數，一個是加價率，能夠“穿越周期”的“千億美金”服裝品牌大緻可分為三類。

第一類千億美金公司，款式很少、加價很低，在左下角，代表企業是優衣庫；第二類千億美金品牌，款式很少，加價很高，在右下角，代表企業是 LV。第三類千億美金服裝品牌，款式很多，加價也很低，在左上角，代表企業就是 Zara 和 Shein 。大部分品牌在圖中間的這個位置，款式不是很多也不是很少，加價不是很高也不是很低，這些品牌我們暫時統稱“一般品牌”，他們講的商業模式是“我是一個什麼樣的服裝品牌，我為誰設計…”，而剛才我講的那三類能穿越周期的千億美金公司，他們的底層的商業模式遠遠超出了“我是一個什麼樣的服裝品牌”的範疇。中間的這些一般品牌往往是抓住了某一個階段性的紅利起來，然後各領風騷數十年，就退下了舞台。

看這些千億美金公司，他們的核心不是服裝生意本身。他們跟目前國内的大多數品牌顯然不一樣，這些千億美金服裝品牌的核心不在于錨定什麼人群，有什麼獨特的風格，而在于商業模式。

優衣庫本質上和特斯拉一樣，是一家科技公司，優衣庫大量資金會花在面料研發上。而 LV 則是真正的品牌，是制造稀缺的。這兩個公司講的都是自己的東西，并不在乎快速變化的流行。而 Shein、Zara 又是另外一種商業模式，這個商業模式我總結下來是“不可能三角”，在辛巴達内部，我們管這個叫“辛不可能三角”。

所以 Shein、Zara 跟一般品牌的區别在哪裡呢？

第一，一般品牌的商業邏輯的本質是“預測”和“找交集”，企業按照自己對市場的預測去做商品開發。我們假設 2022 年所有的流行暢銷款式是一個大圓，我根據我的預測開發一盤貨，我開發的這盤貨跟 2022 年所有流行暢銷款的交集部分，就是能給我帶來利潤的部分，交集之外就是我的庫存和成本，但是 Zara 和 Shein 的邏輯不是這樣的。

Zara 和 Shein 的邏輯，不是找交集，而是把所有的流行全都覆蓋掉。一般品牌是基于預測“找交集”，明年我的業務好不好取決于我在今年押中了多少個明年的流行款。Zara 和 Shein 也找交集，但做的很徹底，他要全覆蓋，全覆蓋就意味着他們幾乎能抓住一切銷售機會，10 年前，Zara 一年上新 30000 個新款差不多就能覆蓋所有流行，今天時代變化太快，Shein 一年需要上新 30 萬個新款，才能達到同樣的全覆蓋效果，全覆蓋就是抓住每一個銷售機會，這是第一個點。

第二，一般品牌可以抓住銷售機會，但是它很難把抓住的銷售機會“價值最大化”。好賣的款是非常好賣，很快就會斷貨，傳統的供應鍊反應周期太長，而服裝的熱銷生命周期往往不超過 30 天，傳統供應鍊之下，30 天内翻單很難出得來，翻單出來了熱銷季就過了，熱銷款反而成了庫存。這些企業即使抓住了銷售機會，也隻能吃下一部分價值。

Shein 在這一點上的解決辦法是“小批量、高頻次、快速滾動翻單”，他有柔性供應鍊做基礎，通過快速翻單 ，他能把抓住的每一個銷售機會價值最大化，這是第二個點。

第三，一般品牌的模式是交集部分賺錢，非交集部分虧錢，滞銷款都是成本。一般品牌出一個新款，至少得有 500 件的貨量，如果不好賣就成了成本。而 Shein 通過小單測試的方式，能夠以很小的量去測試，能保證庫存和成本都很低。

綜上，Shein 解決了幾個問題。第一就是 Shein 通過“低成本的快速大量上新”，覆蓋每一個流行趨勢。第二是通過小批量、高頻次、快速滾動翻單，将抓住的所有銷售機會價值最大化。第三是通過小單測試 快速翻單實現低庫存甚至零庫存。另外，和競争對手相比，Shein 形成了一個底層優勢，就是他通過更多更新的款式和更低的價格，對消費者形成了長期的吸引力，憑借這樣的“産品力”，Shein 在市場競争和消費者争奪中幾乎立于不敗之地。

Zara 和 Shein 的本質是“辛不可能三角”：低成本的大量快速上新是第一角，極高的性價比是第二角，高周轉低庫存是第三角。大量快速上新意味着高投入，高性價比又意味着低毛利，在高投入低毛利的情況下，如果企業要賺錢，就必須有很高的效率且同時有很低的庫存積壓。在中國，有很多品牌構建了前面兩個角，因為“更新更美的款式 極高的性價比”對消費者的殺傷力太強了，所以這些品牌很容易飛起來，但是很快又死了，因為第三個角沒補上。Zara 和 Shein 都真正把這個“辛不可能三角”建立起來了，具備了盈利能力或者說超低空飛行能力。

那麼作為這個背後的供應鍊，有人說我的供應鍊既能做大單也能做小單，既能做長單也能做快單，我覺得這不對。柔性供應鍊擅長的就是小單快反，我們做長單大單反而沒優勢，做長單大單，誰能做的過申洲國際？反過來，申洲國際做小單快反，他肯定也做不過辛巴達。

不同的訂單，性質不一樣，供應鍊的組織形式也不一樣。比如優衣庫、耐克、阿迪的訂單特征就是商品的生命周期很長；像 Shein 這種客戶的訂單，商品生命周期就非常短。商品生命周期的長短其實決定了訂單的深度、SKU 的數量和翻單頻率，而這些東西又會決定整個供應鍊的組織形式，比如是自營，還是平台，還是自營 平台；是集中式還是分布式；是内部一體化還是外部一體化等等。

而這一系列問題也就意味着，前端客戶是什麼樣子，供應鍊就得是什麼樣子。供應鍊必須要去理解自己的客戶是誰，他們是怎麼賺錢的，然後才能給他們提供好的服務。

接下來分享一下我對服裝産業鍊的各個環節與角色的一些思考和看法。整個服裝産業鍊基本上可以分為從面料研發開始、到面料生産、服裝設計、面料服務、輔料服務、服裝工廠、打闆這些環節，每一個環節都有創業公司在做，我想要分享的點在于，不同的環節有非常不一樣的特點。

從面料生産開始。從投資的角度，我能理解為什麼這個環節能拿很多錢，但是從産業角度，我覺得這個環節沒有 VC 進入的價值。面料生産尤其是面料雲工廠，它标準化程度高、無人化程度高、資本的杠杆效率高，錢投進來，規模很快就能起飛，從這方面看，面料生産确實是很好的投資标的。但問題是什麼呢？問題是面料生産環節，屬于産業鍊上遊的粗加工，可以上規模，但是沒有規模效應，也沒有規模優勢，并且它在行業裡面是幾乎沒什麼話語權。

而說到話語權，服裝設計可以說是最有話語權的，下至客戶上至服裝廠，設計都有話語權，但是服裝設計又是最難規模化的。

其他的環節，比如說服裝制造工廠，标準化程度不是很高，又是勞動密集，資本效率看起來也不高，資金投進來，規模也不能馬上飛起，尤其是在柔性供應鍊發展的初期階段，燒錢沒大用。但是它的亮點是什麼呢？他的亮點是服裝制造雲工廠是深加工，是有規模效應的，有規模壁壘，也有時間壁壘；另外，工廠在産業鍊上也是有話語權的。

我嘗試了很多辦法去定義客戶的痛點和供應鍊柔性化的難點，也試着把這些痛點和難點做分類，但依然覺得很難定義和分類。目前市場上大部分關于痛點和難點的分析，我認為都是片面的和微觀的，不符合 MECE。而關于怎麼做柔性供應鍊，有的解決方案是 AI 智能排程，有的是設備智能化自動化，或者是一套軟件，或者是一套協同 SaaS，我感覺這些解決方案解決的是供應鍊柔性化過程中的部分問題，而不是全部問題，甚至這些問題可能都不是關鍵問題。解決這些問題，大概率隻是供應鍊柔性化的必要條件，而不是充分條件。

目前我感覺我能想到的對于客戶痛點的最準确的描述是：面對供應鍊柔性化的需求，傳統供應鍊的組織模式、管理方式、傳統的 IT 系統，不能有效處理“大規模的快反小訂單”的業務場景。這種不适用意味着我們不能期望把傳統供應鍊的東西拿過來改改就能用，而是要抛開以前的東西，完全的從新的需求出發，重新探索供應鍊的組織模式、管理方式、IT 系統應該是什麼樣。傳統的管理模式，比如打闆模式，議價模式、分單模式、排産模式等，其實都不适應新的業務場景，都需要用新的方法去解決。

舉一個簡單的例子，每一張訂單，除了産中部分，在産前和産後都有很多費用和成本，這些費用和成本跟訂單深度沒有關系，一張訂單有 100 萬件和一張訂單隻有 1 件，這些費用都差不多，我稱之為廣義的交易費用。哪些東西屬于這種廣義的交易費用呢？比如說打版，打版的成本至少 500 元，這屬于廣義交易費用的一部分；再比如做一張單需要配備相應的人員，業務人員、采購人員、核價人員、跟單人員，等等的費用也是廣義交易費用的一部分；再比如，給客戶郵寄樣品的快遞費用也屬于廣義交易費用。把所有這種廣義的交易費用算進去，如果用傳統的供應鍊的組織方式，一張訂單的廣義交易費用要 2000 元左右，當然大部分更高。

訂單深度深的時候，一張訂單 1000 件，毛利額 2000 塊錢/單，完成這張訂單，公司還可能有利潤。但是現在訂單深度很淺了，一張單隻有一兩百件，整張訂單隻有 200 塊錢左右的毛利額，如果交易費用還是那麼高，那麼越是頻繁的做交易，就虧的越多。

所以我們要解決的問題是，别人做一個小單要 2000 元交易費用，而我們做一張訂單怎樣能做到隻需要 10 - 20 元交易費用，還能保證給客戶提供好的穩定交付？供應鍊改造的第一點就是，如何保證做小單也能賺錢？這是個“複雜問題”，不是那種線性簡單問題。

還有一個很重要的問題是，随着訂單單數的增加，工廠的管理人員、交易人員、業務人員數量會變得越來越龐大，訂單單數雖然是線性增加，但是管理的複雜度是幾何上升的。如果按照傳統的供應鍊的組織模式和管理方式，一旦到了一個瓶頸，整個供應鍊就會崩掉。

所以我認為做柔性供應鍊的核心大課題，就是在“大規模的快反小訂單”的場景裡，我們應該建立什麼樣的供應鍊的組織模式、管理方式、IT 系統。

供應鍊柔性化的一個難點是其中的問題很難結構化，老闆很難得到一個他們想要的結構化的答案，而且以前出現過的問題會反複出現，負責人可能每天都在救火。怎麼辦？解決方案其實很簡單，就是老闆親自下場，每天親自面對問題解決問題，并且把解決問題的最佳實踐找出來，把“最佳實踐”标準化、智能化、IT 化，逐步形成一套系統，這樣循環往複地自我修正和改善。有效的系統一定是“最佳實踐 IT 化”的結果，而不是站在業務外面想出來的。

最後一個話題是，未來服裝産業鍊的整體發展趨勢與機會。我覺得服裝行業有巨大的機會，甚至可以稱之為 “無人競争的超級大藍海” 也不為過。這個機會來自哪裡？

第一是增量市場的機會。柔性供應鍊是一種新的基礎設施，這個話題已經提了很多年了，但一直到 2017 年都不成熟。Shein 以前，成熟的柔性供應鍊隻有 Zara 有，很多人會把 Zara 在中國的供應商當成是柔性供應鍊，但是 Zara 在中國的工廠其實做的都是标品或普品，它真正的柔性供應鍊在西班牙。Zara 在西班牙的供應鍊産能太有限了，都供給給了 Zara 一家，所以在 Shein 出來之前，世界上其實是沒有多餘的柔性供應鍊産能可以用來服務其他客戶。

因為 Shein，中國發展出了比較成熟的柔性供應鍊，這樣的産能在中國出現之後，很快就被複制，柔性供應鍊産能開始溢出，雖然今天溢出的都還不是優質産能，但是會好起來的。在全球範圍内，柔性供應鍊第一次變成了行業的新的基礎設施，這對于行業而言，這有曆史性的意義。我相信在新的基礎設施上一定會出現一批新的品牌，他們完全基于柔性供應鍊而生，這是一個巨大的機會。

第二是存量市場的機會。幾乎所有的服裝企業都想做柔性供應鍊，從美邦代表的傳統線下品牌，到韓都衣舍代表的傳統電商品牌，到如涵代表的網紅品牌，到現在遍地開花的直播，大家都需要柔性供應鍊，對于他們而言，像 Shein 和 Zara 一樣自建柔性供應鍊幾乎是一項不可能完成的任務。但是現在有了解決方案。

未來産業的發展有很大機會，一定會有一批新的品牌出來。這批新品牌一旦成熟，中國以前的傳統品牌，尤其是以時尚為主打的就會被颠覆掉。

所以，總體來說，基于新的基礎設施，會誕生新的品牌。現在柔性供應鍊 出海線上的模式已經誕生了 Shein ；在國内，我們也在支持類似歡選屋這樣的品牌，其采用類 costco 的會員制來優化非标的時尚行業對“人”的類标準化管理，并嘗試統一線下、私域和直播的流量，相信基于“柔性供應鍊 新零售”，歡選屋也會帶來新的市場變化和機會。

作者｜大風 辛巴達創始人

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