◇訪談摘錄

海底撈“啄木鳥計劃”實施至今基本符合預期，計劃關閉的300家左右餐廳大部分已閉店，小部分暫時休整、兩年内擇機重開。

我們會持續關注經營‌‌業績不佳的門店，采用相應的整改措施。現階段要把精力放在提升現有門店的經營效果上，借助科技聯合研發出符合市場的産品。

海底撈CEO楊利娟。受訪者供圖

海底撈3月1日發布的一條重要人事任命震動餐飲界：曾是“最牛服務員”的楊利娟接替海底撈創始人張勇出任CEO，負責監督集團的管理及戰略發展，并繼續負責“啄木鳥計劃”的落實與推進。

她在海底撈成立的第二年就加入海底撈，是伴随海底撈走出四川、開拓全國市場、上市以及經曆市場發展拐點的重要人物之一。

從“最牛服務員”到海底撈CEO，從月薪百元到身家超百億，巨大的轉變讓外界對楊利娟背後的故事格外關注。3月8日，新京報記者獨家專訪楊利娟。

| 談職業經曆

曾拒絕創始人張勇提供的工作機會

新京報：你在什麼樣的機遇下加入海底撈的？

楊利娟：我是在海底撈成立的第二年加入的。1994年的一天傍晚，海底撈員工在我當時所打工的飯館團建，張勇看我幹活勤快、待人熱情，便邀請我去海底撈工作，并開出160元的月工資，這比我當時120元的月工資高很多。不過，由于一些特殊原因，我沒有答應，甚至都沒有記住海底撈這家餐廳的名字。

1995年10月，我原來的老闆去外地發展，于是我開始找工作。當時海底撈在簡陽的生意如火如荼，不算大的城市已有幾十名員工，我經常遇到穿着統一樣式工作服的員工在街上走，才想起正是這家餐廳曾讓我去上班。等我去海底撈報名，張勇也真的開出160元的月工資。現在看來，這也是我人生重大的轉折點。

新京報：從1995年至今，你已在海底撈工作了27年，是什麼原因讓你堅持下去的？

楊利娟：我用了3年時間完成基層服務員、領班、門店經理的職位轉變。或許是出于對我業務熟練程度的認可，1998年我被派去獨立運營西安一家門店。我一直比較認同這種公平公正、雙手改變命運的企業理念，這也支撐我堅持在海底撈工作到現在。

新京報：西安首店是海底撈走出四川省開設的第一家門店，你怎麼看待這一段職業經曆？

楊利娟：在西安獨立運營第一家店，是我事業的轉折點，也讓我完成了管理者的進階。南方與北方在飲食口味、溝通方式上有很大差别，剛開始海底撈在西安的生意一般。我們嘗試“一桌一桌抓顧客”（注：用心服務每一桌顧客，直到顧客滿意為止，增加消費者黏性），注重消費者對産品、服務的意見，并調整修改。比如重慶、成都的牛油火鍋油多、鹽多、偏麻辣，西安的消費者會覺得過于油、辣。所以，在北方，我們根據市場需求研發出清油麻辣鍋底，應該也是最早推出清油麻辣鍋底的火鍋店。而在成都，鍋底又是另一種研發方案。

從西安獨立運營第一家店開始，我感覺自己真正進階至管理者，也用實踐證明了“一桌一桌抓客人”的方式雖然緩慢，但非常有效。

新京報：27年從業經曆中，你印象深刻的事情是什麼？

楊利娟：當初西安首店運營初期不見起色，張勇提出要将我從前台領班升為西安獨立門店經理。在做好從四川簡陽到西安任職的準備後，升職門店經理的事兒遲遲沒有落地，卻收到調回普通崗位後廚打勤雜的安排。當時我感覺比較委屈，哭了一晚上，但第二天還是選擇繼續工作。幹了幾個月，後廚的配鍋、配料流程也全熟悉了。終于有一天，我接到升門店經理的通知，才明白原來這幾個月是為了讓我熟悉後廚的所有操作，也算對我的考驗和曆練。

我們當時在西安開第一家店是很難的，所以每一個到店裡吃飯的人，我們都特别珍惜，産品不滿意我們就改産品，服務不滿意我們就換個人來試試。那時候我每天早晨五六點鐘就起來，跑去十字路口跟跑夜班出租車的師傅聊，他們剛好下班，我們送一些礦泉水讓他們有空來我們店裡吃火鍋，就是為了多吸引一些顧客。經常有人問我，楊姐你是怎麼做到的，其實我覺得我就是勤奮一點，比别人多花點力氣，我想把這個事情做好。

| 談發展規劃

不達标準不會規模化開新店

新京報：海底撈發展至今也遇到了新拐點，去年11月啟動“啄木鳥計劃”。你作為該計劃的總負責人，目前這項計劃進展到什麼程度？

楊利娟：“啄木鳥計劃”實施到現在，基本符合預期。計劃的其中一項是對未達預期的門店關停、休整，我們計劃關閉的300家左右餐廳大部分已閉店，小部分暫時休整、兩年内擇機重開。

“啄木鳥計劃”中，我們強調重建并強化職能部門，恢複大區管理體系。事實上，自2021年下半年以來，海底撈就逐步恢複了大區經理體系，管理半徑更短，目前已經進化為大區管理、家族長配合的管理體系，海底撈有7個大區經理，向上對總部彙報，向下管理家族長，每名大區經理管10名左右的家族長，家族長再管理各自的門店。這樣有效地縮短了管理半徑，更好地管理門店。

新京報：上任CEO後，你對現階段海底撈的規劃是什麼？

楊利娟：繼續深化、完善“啄木鳥計劃”，我們會持續關注經營‌‌業績不佳的門店，包括海外的門店，并采用相應的整改措施。接下來，在平均翻台率達到或超過4次/天之前，海底撈原則上不會規模化開新店。

我們現在還是要把精力放在提升現有門店的經營效果上，我們也會借助科技進行成本控制，減輕員工的勞動強度，比如在門店引入智能配鍋機，改變了傳統的人工配鍋方式，能在提升食品安全的基礎上減少後廚的人力使用，讓員工走向前堂更好地服務顧客。

| 談餐飲行業

确定領域紮根深耕

新京報：面對眼下原材料價格波動，你認為餐飲業該如何考量成本與定價？

楊利娟：原材料價格的變動是很常态的，對上下遊企業都有影響，這是整個餐飲行業都會面臨的問題。面對原材料波動，企業需要通過做好成本管控，穩定價格。我們會先判斷是短期還是結構性上漲，财務也會進行測算并給出相應方案。比如海底撈的每家門店是實行差異化定價，根據所在位置、運營成本、顧客喜好程度的不同，各家門店的部分菜品會有一些差異。另外，保持供應鍊和産品供應相對穩定，對價格變動會有一定的防禦能力。

新京報：餐飲行業人員一般流動性比較大，你在用人、留人方面有什麼經驗分享？

楊利娟：現在年輕人找工作不單是看薪資，還看個人發展和個人價值實現等。我認為，餐飲企業需要多站在員工的角度看待問題，通過制定完善的晉升機制，幫助員工規劃職業發展路徑。在海底撈，我們踐行“雙手改變命運”，實行計件工資，鼓勵員工多勞多得，這是公平公正的一種體現。同時給員工提供明确的晉升路徑，提供一線門店與職能部門雙通道的發展空間。

新京報：對當前正摸索前行的餐飲創業者們你有什麼建議?

楊利娟：無論你處于什麼行業，确定好自己喜歡的領域之後，紮根深耕。更換工作領域的時間成本很高，需要适應新的環境、業務、人事關系。有的人頻繁更換領域，10年時間就這樣悄悄溜走了，‌‌但這10年時間如果在某一領域沉澱下去，‌‌把每一件看似簡單的事情都做好，一定會幹出一些成績的。‌

新京報記者 于桂桂

編輯 秦勝南 校對 楊許麗

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