5G商用牌照發放之後，相關配套建設運營提速。中國電信、中國移動和中國聯通也随後公布了首批5G網絡覆蓋城市，涉及至少40個城市，其中，中國移動和中國聯通選擇的城市一緻，三大運營商由此進入新一輪角逐。

相比中國移動和中國電信，在啟動混改前，中國聯通似乎是可有可無般的存在，其移動用戶數量和有線寬帶用戶數量均遠遠落後于其他兩大運營商。自2017年啟動混改至今，雖未“逆襲”，但從其财報傳遞出的積極效應讓市場看到了混改的力量，至少，站在5G建設這個新的起跑線上，中國聯通已讓人不敢再忽略其存在。混改給聯通帶來的新面貌，以及存在的不足，或将成為通信行業混改，甚至整個國企混改提供借鑒和參考。

中國聯通混改背景

中國聯通是第一家從集團層面啟動混改的央企。為什麼是中國聯通，而不是中國移動或者中國電信？

市場對此的解讀是：中國聯通啟動混改以前，在三大運營商的市場競争中，其弱勢最為明顯。業内和輿論也都認可這種說法。

中國聯通在央企中是一家比較尴尬的企業，作為基礎通信行業，中國移動、中國聯通和中國電信雖格局形成已久，但談不上“三足鼎立”，因為無論2G還是4G，中國移動的先發競争優勢太明顯了。

中國聯通早期拿到了GMS和CDMA兩張2G牌照，這不僅沒有給聯通帶來競争優勢，反而導緻聯通在網絡建設上分散了資金，加上管理問題，結果一張網絡也沒有建好，和移動的差距越來越大。

後期雖然把CDMA賣給了中國電信，但2G時代，中國移動一支獨大，巨無霸格局已經形成，聯通錯過了第一個機遇期。

在3G時代，聯通拿到了最優質的WCDMA牌照，但國家發放3G牌照太晚，競争優勢保持的時間太短，還沒有充分發力。當其在4G機遇面前卻猶豫不決的時候，移動在4G時代依靠資金和用戶優勢扭轉了不利局面，重新形成壓倒性競争優勢。

彼時，無論是在在移動用戶數量，還是有線寬帶用戶數量，聯通都已經遠遠落後另外兩大運營商。

下圖是2017年6月三大運營商移動通信用戶數量比較：

（注：圖片來源于華泰證券）

下圖是2017年6月三大運營商有線寬帶用戶數量比較：

（注：圖片來源于華泰證券）

回顧中國聯通20年的發展，它一直在夾縫中苦苦追趕，并且在前怕狼後怕虎的尴尬中錯失了很多機會。

此外，在運營商中，由于不斷的整合，中國聯通的曆史沿革最為複雜，人員負擔也最重，借混改春風，推動人員和機構精簡改革。

因此，中國聯通被作為央企混改的“試驗田”順理成章。

國企混改看聯通

自2016年下半年至今，國家發改委已公布三批混改試點單位，數量達到50家，涵蓋電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等七大領域。作為其中唯一的集團混改項目，聯通集團從混改方案的制定到實施，成為了諸多混改試點單位中的明星，不少業内人士甚至喊出了“國企混改看聯通”的口号。

中國聯通是2017年8月21日公布混改方案的。根據方案，聯通集團引入了BATJ、中國人壽、蘇甯雲商、光啟互聯、淮海方舟、興全基金與結構調整基金等戰略投資者，同時對核心員工采取股權激勵模式。該方案被業界稱為“史上最大”混改方案。

中國聯通啟動混改至今，其混改方案有幾個方面是被市場一緻肯定和叫好的：

一是混改的架構設計很有膽識和魄力。中國聯通号稱是集團整體層面的混改，但是聯通設計的引進投資人平台主體卻不是聯通的母公司聯通集團公司，而是聯通的上市公司中國聯通，通過定向增發的模式吸引非國有資本參與。混改後，聯通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，10家戰略投資者合計持股比例約35.2%，員工持股2.7%，公衆股東持股25.4%，形成了多元化的股權結構，這完全符合“一股領先 高度分散 激勵股份”的最優混改股權模式。

多元化的股權結構，使公司治理不再是“一股獨大”，這雖然隻是聯通的一小步，但是對央企集團來說，是邁出了很大一步。

這種股權結構設計可同時達到三個目标，那就是保持國有資本控制力、國有資産保值增值以及充分發揮企業骨幹積極性同時實現，目前來看，這是大型國企混改的最優架構模式。

二是投資人的選擇很具有前瞻性。這次初步公布的14家投資企業和機構，被聯通劃分四大類型：

A、四大互聯網公司的BATJ；

B、垂直行業領先公司，包括蘇甯雲商、光啟集團、滴滴出行、網宿科技、用友軟件、宜通世紀；

C、具備雄厚實力的産業集團、金融企業，包括中國人壽、中國中車；

D、國内領先的産業基金，包括中國國有企業結構調整基金、前海母基金。

投資人是誰本不重要，聯通的亮點是明确提出了三個有意思的戰略投資人标準，這是目前國企混改中最清晰的總結：第一個标準，聯通稱為solid fundamental，也就是産業實力強；第二個标準，是synergetic cooperation,意思是協同合作潛力大；第三個标準是complementary edges,說的是業務互補。

三是限制性股票激勵調動員工積極性。聯通于2018年2月11日正式公告了對核心員工的長期激勵計劃，采用的模式是向員工增發限制性股票的方案。在A股市場上發行限制性股票，它的發行價格可以不低于公告前20日平均股票價格的50%，也就是說，聯通的核心員工，有可能用市場價格的一半來買入股票，雖有未來短期不能轉讓交易的限制，但是已經是一個很誘人的增值了。聯通用這種方式進行長期激勵，比起其他的模式來，要聰明很多。

此外，聯通的組織機構調整，人員精簡；通過深化全生産場景劃小改革，讓員工創業，創新運營機制；實施"418"人才工程等動作也都可圈可點。

聯通混改成效

聯通混改後的成效，最直觀的就是其公布的财報中業績實現“V”型反彈，關于業績向好，網上已有無數的解讀文章，本文不做闡述。

本文這裡僅拿三大運營商的移動用戶數和寬帶收入比較，看聯通混改後是否有變化。

移動業務用戶數：2018年中國聯通新增移動用戶和4G用戶絕對數仍落後于移動和電信，但增速高于移動，次于電信。2018年公司4G 用戶淨增4505萬戶，總數達到2.2億戶，4G用戶市場份額同比提高1.3個百分點。4G用戶占移動出賬用戶比例達到70%，同比提升超過8個百分點。

（注：圖片來源于廣發證券）

寬帶業務用戶數量：2018年，公司固網寬帶用戶淨增434萬戶，同比提升234%，總數超過8000萬戶。視頻業務在固網寬帶用戶中的滲透率達到44%，同比提高約9個百分點。

（注：圖為三大運營商近三年寬帶業務收入增速比較。圖片來源于廣發證券）

再來看看機構改革和人員精簡後的變化。

混改第一年，聯通的瘦身就收到了較大效果：在總部層面，部門數量由過去的27個減少為18個，減少33.3%；人員編制由1787人減少為865人，減少51.6%。在省分公司層面，省分公司現有機構數減少205個，減少20.5%；本部管理人員職數減少342個，減少15.5%；地市公司機構減少2013個，減少26.7%；地市公司班子職數減少73個，減少4.2%。全國省級公司管理人員職數減少415個，精減率9.8%。

與此同時，再推動人力資源改革，形成員工充滿活力、幹部有序流動、人才優化配置的動态管理機制，保持集團公司黨組管理人員每年1.5%的常态化退出比例。

在不少互聯網企業早就實行末尾淘汰制的時候，中國聯通也開始走上了這條殘酷的道路。

聯通混改的标杆意義

近幾年，受全球經濟大環境影響，特别是世界主要大國的貿易摩擦，我國經濟增長速度明顯放緩，當前“粗放型”的模式已經嚴重阻礙了經濟的發展。我國的國有企業作為國民經濟發展的中流砥柱，面對經濟下行壓力，必須要去尋求新的經濟增長方式。

中國的國企幾乎手握全部人口基數的客戶，掌握着他們的消費習慣，中移動、中聯通、中電信、中石油、中石化……了解每個客戶的消費習慣。

國企已經通過各種信息系統進行管理和維護，在大數據時代，數據資産才是最有價值的，由于體制機制原因導緻了這部分價值連城的數據沒有創造利潤。

國企混改的目的，就是通過引進有實力的可以優勢互補的互聯網企業，如BATJ等，通過合作實現數據整合和數據挖掘，貼合用戶的消費習慣，進行“舒服”的精準營銷，這是國企進一步優化産業結構的新亮點。

與此同時，通過引進民資和外資進入國企，參與市場競争，引發“鲶魚效應”。改變國企現有的弊端，降低國企負債率，提升運行效率，優化企業産權制度，提高國企活力和競争力。

而國企混改的突破口，是從“中國聯通”開始的，它的成功所帶來的意義，不僅僅是自身經營的顯著改善，更重要的是為後續的混改提供了标杆和範本，成為整個國企改革的一個強大的沖擊波，具有裡程碑式的意義。

當今國際形勢紛繁複雜，由特朗普政府挑起的全球經濟領域的競争，正升級到科技領域、乃至政治領域，而經濟和科技實力是一切競争的基礎，作為國民經濟命脈的國有企業，改革是必由之路。

但從中國聯通的混改模式可以看出，國企無論怎麼改，其混改的原則和底線不會發生變化，那就是必須堅持“兩個一以貫之”和“兩個毫不動搖”：

兩個一以貫之即堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。

兩個毫不動搖是指“毫不動搖地鞏固和發展公有制經濟”和“毫不動搖地鼓勵、支持、引導非國有經濟的發展”。

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