摘要：知乎依然要花力氣解決自己的「第一性難題」。

8 歲的知乎正繼續以一種「自我博弈」的方式成長，但它似乎已經習慣了處于這個狀态中。

在剛剛結束的知乎鹽 CLUB 大會上，知乎 CEO 周源宣布啟動「海鹽計劃」二期，意在繼續完善知乎用戶權益。同時，它也是自 2018 年 8 月，知乎啟動「海鹽計劃」的後續動作。

這标志着，用更細節和強勢的方式強化社區規則和用戶權益強勢回歸成為公司主調。

周源宣布啟動「海鹽計劃」二期

用戶規模、社區氛圍和商業化營收三個抓手的權衡，是所有社區類産品的天然難題。但由于知乎理想國式的「知識分享」社區定位，博弈難度變高，也加劇了公司的搖擺和撕裂。

過去一段時間裡，「矛盾」外化的格外明顯：随着用戶規模迅速擴大下沉，問答社區的内容明顯有了「娛樂化」的傾向；平台與一部分知乎大 V 尴尬的關系也屢次把它推上風口浪尖；同時，知乎一度也是那個在商業化上的「慢」公司。

知乎剛成立時，它的使命是「讓每個人高效獲得可信賴的解答」。周源和知乎當然不甘在後來這種「撕裂」中沉沒。除了強化和明确社區共建共治的規則，知乎近來在商業化上的嘗試也不可謂不積極。僅 2019 年，知乎就在緊鑼密鼓的布局「鹽選會員」、種草社區「CHAO」、RTR 廣告等新業務。

業務變多，平衡更難。從局面上看，周源和知乎當時占據了這條賽道上的一切優勢，他們最早建立起了一個受人尊重的知識分享社區；但從最近幾年知乎所處的大環境來看，内容、社交、知識付費等等也增加了這家公司故事的不确定性。

但知乎似乎正在「正本溯源」、努力消除這種「不确定性」。周源提到，最近兩年，知乎正從公司層面再次明确，問答社區才是「第一性的業務」。

兜兜轉轉，這也依然是這家公司的「第一性難題」。

知乎在 2018 年進行了一系列頻繁的變動。其中，知識付費版塊成為變動最明顯和劇烈的業務線。

2018 年上半年，在經曆業務邏輯的反複推演和一次組織架構調整後，知乎 Live 和知乎書店兩個知識服務團隊整合，成立了新的知識市場事業部。到 5 月份的知乎鹽 Club 大會上，周源宣布知識市場升級為「知乎大學」。除了知乎 Live 和書店兩個産品外，還新增了知乎讀書會、私家課等産品。

按照知乎副總裁、當時知乎大學事業部負責人張榮樂的說法，知乎需要在知識付費領域形成「體系化」的打法，但這部分業務并不承擔很多商業化 KPI。

知乎大學的内容體系包含課、書、訓練營三個産品矩陣

但半年後，2018 年 12 月，周源的内部信顯示，知乎再次進行調整，組織架構調整為前中後端，其中知乎大學轉型為會員事業部，同時知乎大學作為支持專業内容生産者生态的服務體系将繼續保留。

對知乎來說，知識付費的重要性，不僅在于業務上天然與知乎定位天然契合、屬于其平台業務的一部分，更在于對于這部分業務的探索方式，成為了知乎 8 年發展中的一個微妙節點。

追溯回 2016 年，知乎在知識付費方面第一個高歌猛進的産品知乎 Live 是在行業對「知識付費」這個概念突然熱捧中出現的。那一年，由果殼推出的「分答」迅速點燃了資本市場的狂熱，之後得到、喜馬拉雅以及後來的悟空問答都在入局本屬于知乎的領地，市場迅速被做大了。

從知乎當時推出知乎 Live 和後續動作的時間點來看，知乎的反應的确慢了一步。着一定程度上是因為，2016 年之前的發展過程中，知乎從來沒有被放進一個激烈的競争框架中比較過。和很多公司相比，這是它的「幸運」，讓它得以建立一個高質量的社區和進行内容、用戶沉澱。但「幸運」的另一面，是知乎當時的确缺乏戰略能力的事實。

從結果看，當時這場競争來的很是時候。

一位當時的知乎員工回憶，分答走紅後的半年時間裡，出于應激反應，公司層面的執行力和士氣經曆了明顯的提升。在 2016 到 2017 年的那段時間，知乎開始急于向外界傳達更大的野心。它将自己的介紹由最初的「問答社區」，改成了「中文互聯網最大的知識社交平台」，以求更完整的向外界傳達自己的業務廣度和深度。

伴随着這份野心的是知乎用戶規模的迅速擴張。2018 年 8 月，周源宣布知乎用戶規模超過 2 億，大量新增用戶來自下沉市場。大部分早期用戶感受到，用戶規模的急速擴張讓知乎社區内容質量被沖擊。但另一方面，新增用戶對「知乎是什麼」的認知也一度是模糊的。

一位知乎社區的産品經理向極客公園表示：某段時間内，知乎在産品層面為提高閱讀使用體驗做了多次調整，但結果是，這些調整漸漸讓它變得更像一個資訊平台，而不是知識問答社區。

無論對内還是對外，類似的「偏差」出現在許多層面。雖然瑣碎，但長遠來看，走向并不可控。于是，它們也系統性的導向了 2018 年公司一系列的重新「校準」動作：除了調整知識付費業務升級為「知識服務」、加強與社區業務的連接，還發布了意在重塑社區信譽、明确規則的「海鹽計劃」。就連 2018 年世界杯期間鋪天蓋地的廣告投入，也直接明了的在重新強調「上知乎」和「問題」直接聯系。

在 2018 年 8 發布的内部信裡，周源強調，讓知乎成為「提供産生、分享和傳播知識的工具」，是公司一直以來的「北極星」，這一點一直沒有變。但由于這家公司所處行業環境和用戶圈層的變化，它的确走到了一個不得不重新強調「生命線」的時間點。

在去年 8 月 8 日的「海鹽計劃」發布會上，白鬥鬥曾經提出了「知乎三問」：如何保障良性讨論氛圍？如何兼顧内容的質和量？優秀創作者能否獲得收益？

在社區這個「第一性」業務中，三者相互牽制、相互影響，也是關乎知乎健康發展的生命線。

知乎隻能不斷明确和細化規則以獲得平衡——這也是社區成立第一天，公司就在花精力做的工作。2018 年 8 月，知乎發布的海鹽計劃是系統性明确社區價值觀的結果。2019 年 4 月，周源公布的「海鹽計劃」二期，則是繼續升級用戶權益機制的動作。

知乎的供需體系裡，問答是一切的基礎。

在周源提出的「供需體系」裡，優秀的内容創造者是提供動能的關鍵。周源是快手的重度用戶，與快手一樣，知乎也正期望自己稱為一個更加「普惠」的社區。宿華曾對周源表示，知識服務這件事要做起來，「首先要讓用戶賺到足夠的錢」。

對于優秀創作者的激勵計劃，知乎早已通過知乎 Live 等形式布局。但在幾次爆發的「大 V 出走」事件中，最核心的矛盾中心也指向這裡：無論過去還是現在，部分出走大 V 們最大的不滿，在于知乎長期對繞過平台、私自接廣告行為的嚴苛打擊手段。

這種尴尬的對峙不難理解。大的背景是，知乎成長的這 8 年，也恰好是互聯網商業環境發生變化的 8 年，自媒體興起、網紅熱、直播打賞、各種營銷的侵襲都讓越來越多的普通人意識到流量真正的價值。在巨大的商業機會面前，讓用戶靠自我驅動力生産優質内容似乎是違背「人性」的。

周源當然不否認這一點。但和悟空問答、微博問答相比，知乎的路線一直走在「反潮流」的一條路上、從兩期海鹽計劃公布的規則細節來看，知乎所希望的依然是用戶能夠「堂堂正正地賺錢」。所有創作者和廣告客戶間的媒合，都應該通過知乎官方所提供的管道來進行，以确保平台上所有商業化内容能被站方掌控，不會對社區生态造成破壞。

從任何層面來說，這種期望中的良性循環都是一條更「難」的路。僅從目前來看，知乎也難言達到了它的理想目标，但起碼數據表明，知乎在沿着一條正确的方向航行。根據知乎公布的數據，2019 年第一季度，得益于在算法、研發和運營上的投入，知乎對優質内容的發現識别量是過去 8 年總和的 2.5 倍，并且把非娛樂消遣累内容的分發比例提升 15%。同時，2018 年商業廣告營收額相比 2017 年同期增長了 340 %。

去年 8 月，知乎發力重整社區氛圍、發布鹽選計劃時，一位長期觀察知乎成長的業内人士在曾向極客公園表示：「這一步是知乎更加明确提出了自己的『好惡』和價值觀。」但另一方面，未來它也會繼續增加部分社群摩擦力。

這種摩擦和博弈将會是知乎長期需要面對的局面。但梳理和明确好生命線後，這似乎又不構成知乎緻命問題。在公開演講中，周源提到：「8 年中，有許多競品，帶着各種各樣的資源，以各種各樣的方式，先後進入我們的賽道，但是都沒有打敗我們……應該說，我們很幸運，也讓我們對社區的成長更加敬畏。」

現在，對這家成立 8 年的公司來說，求「快」的前提是更「穩」。

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