做決策必須從“什麼是正确的”出發，不能從“什麼是可以接受的”出發，更不能從“誰是正确的”出發。

德魯克，被尊為“大師中的大師”“現代管理學之父”，他開辟了管理學這門學科，架起了一座從工業時代到知識時代的橋梁。

他一生筆耕不辍，不斷提出突破性的觀點，而在其數百萬字的著作當中，似乎沒有哪個詞比“有效”二字更為重要。

有人問晚年的德魯克，他認為自己最大的貢獻是什麼，他回答說：“我想是幫助過一些好人有效地做正确的事吧。”

站在今天這個時間點上來看，疫情反複、國際形勢的波雲詭谲、商業環境的日新月異，我們每個人都身處在愈演愈烈的不确定性當中，而唯一能掌控的，或許也隻有提升自己的有效性，以接受和适應這個不斷變化的外部環境。

基于此，我們從《卓有成效的管理者》一書中整理了德魯克的50條思考，關于有效、時間、貢獻等，讀過之後，希望你能發現和發揮自己的長處，确立超越自我的目标，富有勇氣和成效地工作，坦然地面對事業中的困難和挑戰。

1

關于有效

001.

一個人能否真正管理他人還有待進一步證明，但管理自己始終是可以的。不去管理自己以求有效的管理者，也就别指望他能管理同事和下屬。

002.

注意，問的不是“我想要做什麼？”要問的是“哪些事是務必去做的？”認真思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。如果沒有想過這個問題，管理者再怎麼幹，也可能徒勞無功。

003.

在回答“什麼是必須做的”這個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總會不止一項，但是有效管理者不會因此分心，他們會千方百計聚焦于一項任務。

我還沒有見過哪位管理者可以同時處理兩項以上的任務，并且仍然保持有效的。

004.

偉大的成就屬于這樣的人：根據機會确定研究的優先任務，把其他标準隻當限制因素而非決定性因素的人。

同樣，成功的企業不是那些隻想着為現有業務線開發新産品的企業，而是那些以發明新技術和開創新業務為目标的企業。

把機會轉化為成果帶來的收效要大于解決問題帶來的收效——解決問題不過是恢複昨日的平衡而已。

005.

有效管理者還要确保問題不會淩駕于機會之上。大部分公司的管理月報，都是在第一頁列舉主要問題，但更加聰明的做法是第一頁列舉機會，第二頁再列舉問題。

除非面臨真正的大災難，否則在機會沒有得到分析和妥善處理之前，管理層會議不要去讨論怎麼解決問題。

006.

才華橫溢的人往往極其無效，因為他們沒有意識到真知灼見本身不是成就。他們不明白，隻有借助勤勉而又系統的工作，洞見才能轉化為有效性。

相比之下，每個組織都會有一些踏實工作的人做到了很是有效。那些聰明人幹得熱火朝天，自以為是在發揮“創造力”，而這些踏實工作的人一步一個腳印地幹，反而像古老寓言故事裡的烏龜那樣先到達目的地。

007.

企業組織内部無成果可言，成果全部存在于組織外部。

例如，企業的成果隻會來自客戶。企業生産出産品或服務，客戶願意花錢購買，客戶就把企業的成本和努力轉化成了企業的收入和利潤。

發生在組織内部的隻有努力和成本。企業常說的“利潤中心”其實隻是客氣的稱呼，企業内部實際上隻有努力中心，企業為了取得成功需要做的工作越少，說明它作為一家企業做得越出色。

008.

組織不像動物那樣以自身生存為目的，以物種的繁衍作為成功的标志。組織是社會的器官，它的功能是對外部環境做出貢獻。

009.

在外部世界中真正重要的事情不是趨勢，而是趨勢的變化。它們是決定組織及其努力成敗的終極因素。然而，趨勢的變化隻能去感知，無法加以計數、定義或分類。

010.

要想成為有效管理者，必須學會5種慣常習慣做法，或者說在思想上養成5種習慣：

1. 有效管理者清楚自己的時間花在哪裡。他們系統的管理自己那為數不多的自主可控的時間；

2. 有效管理者關注對外的貢獻。他們努力取得成果，而不是隻為完成工作。他們總是先問：“哪些成果是我理當提供的？”而不是先考慮要做哪些工作，更不是想工作需要使用哪些方法和工具；

3. 有效管理者以長處立身處世。這裡說的長處，包括他們自己的長處，還有上司、同事和下級的長處，以及情境中的有利因素，即他們在當時形勢下能去做的事。他們不會把短處作為基礎，也不會從自己不能去做的事上入手；

4. 有效管理者聚焦在少數幾個重要領域。他們會找出有限的幾個重要領域——隻要在這些領域表現出色，就可以取得傑出的成果。

他們會迫使自己明确優先任務，并在實際工作當中嚴守這個優先次序。他們知道自己别無選擇，必須要事優先，不在次要的事上浪費精力，否則就會一事無成；

5. 有效管理者做出有效的決策。他們知道這首先是一個體系，也就是要以正确的順序完成一系列正确的步驟。

他們也知道，有效的決策總是建立在“不同觀點”之上的判斷，而不是建立在“基于事實的共識”之上的判斷。他們還知道，快速做出很多決策勢必出錯。

他們真正需要做出的是為數不多但意義重大的決策；需要的是制定正确的戰略，而不是提出讓人眼花缭亂的戰術。

2

關于時間

011.

我們很早就明白，制約經濟增長和經濟活動的其實是資金的需求，而不是資金的供給。至于第三種制約因素，也就是人力，雖然良才難覓，總嫌不夠多，但人手總歸還是雇得到。隻有時間，租也好，雇也好，買也好，再怎麼樣，誰也不可能獲得更多。

有效管理者與其他人最大的區别也許不是别的，就是他們對時間的珍惜。

012.

要想取得有效性，每一位知識工作者，特别是每一位管理者，就必須有大塊的時間可供利用。如果可支配時間是支離破碎的，哪怕總時長非常可觀，也是不足以成事的。

但凡涉及到人的工作，隻花幾分鐘根本不會有什麼成效。把任何一件事說明白，至少都要花想當大一段整塊時間。認為隻要15分鐘就可以跟一位下屬談完計劃、方向和績效的經理，不過是在欺騙自己罷了。

013.

東歐的斯拉夫農民有句諺語：“不在腳上下功夫，就得在頭上下功夫。”

這好像是趣味版的能量守恒定律，但更像是“時間守恒定律”：我們從“腳上”任務（體力勞動）拿走的時間越多，就得在“頭上”工作（知識工作）花費更多的時間。

014.

一些人整天忙着處理那些自認為不能錯過的事，例如無休無止地發表講話、參加宴會、擔任委員、列席指導等。這些事不知不覺耗費了這些大忙人大量的時間，其實他們既不喜歡做，也不擅長做，但還是年複一年地做着，就好像它們是從天而降的“埃及之災”，除了忍受之外别無他法。

其實，管理者要做的隻是學會說“不”——任何一件事，隻要對管理者所供職的組織、對管理者本人、對涉事的組織沒有任何貢獻，就不要再做。

015.

多年來，管理學對“授權”的探讨很多，無論在企業、政府、大學，還是軍隊，所有的經理人員都會得到勸誡，要努力成為更好的“授權者”。很多大型組織的經理人員也反複提出這樣的告誡。

不過，我至今還沒有看到這種說教産生過任何成果。無人聽從的原因很簡單：很多人所講的授權其實站不住腳。如果授權意味着某人應該分擔一部分“我的工作”，那它就是錯誤的。

食其薪，就該謀其職。如果像人們經常聽到的告誡那樣，授權暗指最懶惰的經理是最優秀的經理，那授權就不僅荒唐，而且不道德。

016.

還有一種浪費，是管理者造成他人的時間浪費。這是管理者自己基本可以控制，從而可予消除的時間浪費。

這種浪費沒有固定的症狀，但有一種簡單的識别方法，那就是直接詢問别人。有效管理者懂得系統而又誠懇地問：“我做的哪些事，對你的有效性沒有貢獻，所以是浪費你時間的？”提出這個問題，而且不懼真相，這是有效管理者的一個标志。

有時候，管理者的工作雖然有成效，但他的工作方式浪費了其他人大量的時間。

017.

我一年級的算術老師出過這樣一道題：“挖一條溝，如果兩個人挖，需要兩天挖好，那麼四個人挖，需要幾天才能挖好？”一年級學生的正确答案當然是“一天”，但在管理者的工作中，正确答案可能是“四天”，甚至是“永遠”。

的确，有時候相對于任務來說人手太少，工作就算能完成，質量也會打折扣。不過，那不是常态。普遍得多的情況是人太多導緻有效性差，因為越來越多的時間用于“交流”，而不是用于工作。

018.

會議在本質上是對組織結構有缺陷所做的補救。開會就不能工作，二者不可兼得。

之所以開會，是因為某項任務需要不同職位的人配合才能完成。之所以開會，是因為處理某個情景所需要的知識和經驗不是裝在某一個人的腦袋裡，而是需要把多個人的知識和經驗拼成整體。

開會必須成為例外，而非慣例。一個人人總在開會的組織，便是一個無人做事的組織。

019.

“認識你自己”這句關于智慧的古老格言，對于凡人來說難到幾乎無法做到，但任何人隻要願意，都可以遵循“認識你的時間”這個法則，踏上通往貢獻和有效性的大道。

3

關于貢獻

020.

有效管理者專注于貢獻。他會從工作當中擡起頭來，往外看向目标。他思考的問題是：“我能做出哪些對我供職的這個機構的績效和成果産生重大影響的貢獻？”他看重的是責任。

很大一部分管理者隻顧着往下看。他們滿腦子裝的是工作本身，而不是成果。他們擔憂的是所在組織和上司“欠”自己的東西以及應該為自己做的事。他們最在意自己“應該有”的權力。結果，他們讓自己變得無效。

021.

一個眼裡隻有工作本身，看重下向權力的人，無論職位有多高，也隻是一個“下屬”。相反，一個重視貢獻、對成果負責的人，無論職位有多低，都是名副其實的“高管”。他讓自己對整個組織的績效承擔責任。

022.

所有的組織都需要在3個重要方面取得績效：1.取得直接成果；2.确立并不斷強化價值；3.培育和開發将來需要的人才。

組織在其中任何一個方面缺少績效，都會走向衰落，最後滅亡。

023.

追求貢獻就是負責任地追求有效性。不這樣做，就是欺騙自己、損害組織、欺騙同事。

024.

管理者失敗的最常見原因，是不能或者不願按新職位的要求做出改變。管理者履新之後，如果隻是重複在舊職上做得很好的事，幾乎必定失敗。

025.

一個人要想成為管理者，也就是承擔起做出貢獻的責任，他就必須關心自己的“産品”（即知識）的可用性。

有效管理者明白這個道理。他們會在擡頭問貢獻這種導向的悄然引領下，努力弄清楚其他人需要什麼，看到了什麼，理解了什麼。

他們會不停地詢問組織中的其他人，包括上司、下級，特别是其他領域的同事：“你需要我對你做出什麼貢獻，才能讓你對組織做出你的貢獻？你什麼時候要，以什麼方式要，形式又是怎樣的？”

026.

管理者在組織内如果擁有良好的人際關系，原因不在于他們擁有“人際天賦”，而在于他們在處理自己的工作以及人際關系時都專注于貢獻。這導緻他們建立的關系富有成效——這是“良好的人際關系”的唯一正确的定義。

如果以工作和任務為中心的人際關系不能帶來成就，相處融洽和言語和悅不僅沒有意義，而且不過是惡劣态度的虛假門臉罷了。

027.

上級越想講的，下級越有可能聽錯。下級隻會聽到他自己想聽的，而不是上級想告訴他的。

但是，管理者如果自己在工作中承擔起做出貢獻的責任，通常也會要求他們的下級那麼做，于是就會問：“這個組織，以及我——你的上司，應該讓你擔負起做出哪些貢獻的責任？我應該對你抱有什麼期待？怎樣才能最好地發揮你的知識和能力？”

這樣，溝通才有可能進行下去，并真正變得容易。

028.

組織如果隻能維持當前水準的願景、優勢和成績，那就相當于已經喪失适應能力。人間萬事，唯有變化永恒，既然明天必不同于今天，隻能維持現狀的組織到了明天就會無法生存。

029.

推陳才能出新，這是常理。如果1825年前後美國交通部就已存在，那麼我們有理由相信驿站馬車如今也還會存在，而且一定是國有的，一定會得到大量補貼，一定會瘋狂地開展“馬匹再馴”的研究。

系統地抛棄過去，是建設未來的唯一途徑。

4

關于長處

030.

有效管理者會讓長處富有成效。他知道，不能寄望于短處。要想取得成功，必須使用所有人的長處，包括同事的長處、上級的長處、自己的長處。衆人的長處才是真正的機會所在。

031.

無論為人員安排職位還是為職位物色人選，如果都隻想着規避短處，最後頂多取得平庸的結果。如果認為能夠找到“全面”的人，也就是隻有長處沒有短處的人，那就是開出方子尋找平庸之輩，甚至是尋找無能之輩。

有峰就有谷，真正有長處的人，短處也總是很明顯。沒有人能在很多領域都很突出，而且就算是最傑出的天才，站在整個人類的知識、經驗和能力面前，也會顯得那麼微不足道。

世上沒有“能人”這回事，“能在哪裡”才是關鍵所在。

032.

管理者如果總是關注某人不能做什麼，而不是他能做什麼，于是總想着怎樣避其所短，而不是揚其所長，那麼這個管理者自己就是弱者。他可能把别人的長處當成了對自己的威脅，但其實從來沒有管理者會因為下屬能力強和工作出色而受累。

對有效管理者的任何贊譽，為培養有效管理者開出的任何處方，都比不過美國鋼鐵行業之父安德魯·卡内基給自己選的墓志銘：

“躺在這裡的人，知道怎樣找到比自己更優秀的人為他工作。”

033.

有效管理者從來不問：“他跟我的關系怎麼樣？”他們問的是：“這個人可以做出什麼貢獻？”他們從來不問：“這個人不能做什麼？”他們總是會問：“他做什麼做得特别好？”他們用人時看的是一個人在某個重要領域出類拔萃，而不是在各個方面都過得去。

因此，有效管理者在選人時思考的是：“這個人在某一個重要領域有長處嗎？這個長處跟他要完成的任務相關嗎？”

管理者除非能夠識人所長，并且努力讓長處富有成效，否則一定會受制于此人之所不能，受制于妨礙此人取得績效和有效性的各種缺點、短處和缺陷。用人不立足于長處，隻關注短處，就會造成浪費——誤用、甚至是濫用人力資源。

034.

組織面臨的考驗不在于找到天才，而是要有能力讓平凡人做出不平凡的績效。

035.

考評是一個錯誤的工具，既用錯了地方，也弄錯了目的。

考評及其指導思想過于關注“潛能”，但經驗豐富的人明白，我們無法在一個人做事之前或者針對他完全沒有做過的事去評估他的潛能。

“潛能”不過是“希望”的代名詞。希望之星泯然衆人的不少，而有人未曾展現這樣的希望（可能僅僅是因為沒有機會），卻實實在在做出了成績。

我們能衡量的，隻有績效。我們應該衡量的，也隻有績效。

036.

下級特别是那些聰明、年輕和志向遠大的下級，通常會把有魄力的上級作為自己的榜樣，因此一個富有魄力但品德敗壞的管理者，對于一個組織來說最容易造成品德敗壞，也是最具破壞力的。

良好的品格和正直本身并不足以成事，但缺少它們會搞砸一切。

037.

有效管理者很少幻想兩個庸人頂得上一個能人。實踐告訴他們，兩個庸人甚至還不如一個庸人，因為這兩個人總會互相拖累。

他們認為，能力必須用到具體任務中去才能産生績效。他們從不泛泛地談“能人”，談的總是某個人就某項任務而言是不是“能幹”。他們總是針對一項任務去尋找所需要的長處，以卓越為目标做出任用決策。

職位出現空缺時，隻提拔那個已經用績效證明最适合這個職位的人，這必須成為用人的鐵律。

038.

總之，管理者的任務不是改造人類。相反，正如《聖經》“按才受托的比喻”所言，管理者的任務是發揮個體的作用，大幅提高整體的績效能力——無論這些個體的長處是什麼，身體怎麼樣，抱負有多大。

5

關于決策

039.

有效管理者的決策不會很多，他們聚焦于那些重要的決策。他們會努力想清楚那些具有戰略性和共性的東西，而不是想着怎麼“解決問題”。

他們要的是收到實效，而不是提高技巧；要的是明智，而不是聰明。

040.

有效管理者明白什麼時候必須按照原則做決策，什麼時候應該量體裁衣和區别對待。他們明白決策的最微妙之處在于對妥協的拿捏，并已學會怎樣區分什麼是正确的妥協，什麼是錯誤的妥協。他們明白最耗時間的步驟不是決策本身，而是把決策付諸實施。

041.

很多人會把貌似有理的東西錯當道德模範，這會把不全面的假設變成危險的錯誤并且難以改正。

因此，有效決策者一開始總是假設問題具有共性。

他總是假設那些紛紛攘攘的事件實際上隻是“症狀”，于是會去尋找真正的問題，而不是滿足于僅僅醫治症狀。

042.

“法律越繁雜，律師越無能。”這句古老的法律格言，描寫的是一個國家試圖把每個問題都當成獨特現象，而不是普遍适用的法律規則下的個案。同樣，需要頻繁做決策的管理者，其實既懶惰，又無效。

043.

人們認為所有計劃都應該持續開展下去，除非事實證明它們已經不再有用，但正确的做法是假設所有計劃都很快會過時，除非事實證明它們确有成效且有必要繼續開展，否則就應該予以廢止。

044.

所謂最危險的決策，是假如一切都不出差錯才有可能奏效的決策（注意隻是有可能）。這樣的決策總是看似正确，但隻要仔細考慮它必須滿足的多項參數，就會發現不同參數在本質上互不兼容。

這樣的決策雖說不是全無成功的可能性，但實際上幾乎不可能成功。畢竟，奇迹的麻煩之處不是它們極少發生，而在于人們不能依靠奇迹。

045.

做決策必須從“什麼是正确的”出發，不能從“什麼是可以接受的”出發，更不能從“誰是正确的”出發，這恰恰是因為我們最終是要做出一些妥協。

擔心什麼可以被接受，或者擔心哪些東西最好不講以免激起反對意見，其實隻會是徒勞無益，浪費時間。人們擔心的事情通常從不會發生，一些意外的反對和困難卻突然成為幾乎無法逾越的障礙。

換句話說，決策如果是從“什麼是可以被人接受的？”這個問題出發，結果隻會一無所獲。這是因為，在回答這個問題的過程當中，人們通常會放棄那些重要的東西，于是喪失了做出有效回答的機會，更不用說做出正确的回答了。

046.

管理者必須做出的那些決策，靠鼓掌歡呼是做不好的，隻有通過不同視角的碰撞、不同觀點的對話、對不同判斷的選擇，才會做得好。至此，我們得出決策的第一條法則：無不同意見，就不做決策。

047.

有效管理者當然也知道，人世間總有傻人和壞人，但他們不會因為有人不同意自己所認為的淺顯易懂的東西，就認為那個人非傻即壞。他們清楚，除非已經得到證明，否則就應該認為持不同意見的人是聰明的，是沒有壞心眼兒的。

所以，有效管理者總是會問：“這個人要看到哪些東西，他的立場才是站得住腳的、理性的、明智的？”也就是說，他首先關心的是理解對方，然後才去想誰對誰錯。

048.

有效的決策者最後還會問一個問題：“的确有必要做決策嗎？”什麼也不做本身也是一個備選方案。

“假如我們什麼也不做，會發生什麼事情？”答案如果是“它自己會解決的”，那就不要幹預。如果情況雖然讓人厭煩，但它無關緊要或者不太可能造成什麼後果，那也不要幹預。

049.

怎樣才能做出正确的決策雖無公式可用，但隻要遵守以下兩條規則就會很少碰到困難：

1. 如果收益遠大于成本和風險，那就行動；

2. 不管是行動還是不行動，不要“騎牆”或者妥協。

向“我們再研究研究”的呼聲屈服，那是懦夫的行為。

050.

決策者是人，是人就難免犯錯誤；人再怎麼努力，也不會永遠正确。哪怕是好的決策，出錯的可能性也很高。哪怕是最有效的決策，也終有過時之日。

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