來源：阿裡鐵軍（alitiejun）

企業的每一層管理者面臨的挑戰和工作場景都是不同的，應該具備的管理素養也不相同。 管理者大體可以分為三個層級，我稱之為“管理的三層階梯”。

管理的三層階梯

01 初階-基層管理者

思辨的執行者

每位管理者入門時都會經曆這個階段，此時我們最重要的工作是從一個人單幹轉變為通過團隊拿結果。

角色定位：思辨的執行者

基層管理者指的是剛從一名專業人員轉型過來的管理人員，管理剛剛入門。基層管理者的主要職責是根據公司或者部門的目标，實施具體的執行工作。基層管理者扮演的是執行者的角色。

執行有兩個層次：

最基礎的執行是單一的執行，簡單照做；

更高層次的執行是思辨的執行。

什麼是思辨的執行？

執行中能因地制宜，舉一反三。

比如你是公司某個區域的城市經理，你在公司大的戰略和目标下，根據當地市場用戶的特點和競争對手的情況，舉一反三，思考适合自己區域的打法和策略，這就是思辨的執行。

基本素養：通過團隊拿結果，通過結果培養團隊

我們很多管理者都是這樣懵懵懂懂走上管理道路的：以前從來沒有做過管理，因為工作業績比較好，突然公司就把你提拔成管理者了。這時候最重要的是轉變角色和定位。

你一定要充分明白從一個員工到一個管理者最本質的改變，是從自己親力親為變為帶領團隊拿結果。

因此，學會“通過團隊拿結果，通過結果培養團隊”是基層管理者最重要的管理素養。

能被提拔為管理者的，原來多半都是自己領域的業務高手。

比如一個銷售冠軍，最大的成就感就是拿下了多少“難啃”的客戶，業績超越了其他所有人成為第一，沒有談不下來的單子和完成不了的目标，此時你更多的是關注自己的成功。

但當你成為管理者後，如果你還是這樣做，就不是一個合格的管理者。我看到很多業務高手轉型成為管理者之後，還是以一個業務人員的心态做事，覺得團隊其他人的業務能力都不如他，看到團隊談不下來客戶就自己上去談，最後團隊業績的80%都是他一個人做的，自己累得不行，其他人還沒有成長，自己也沒有成就感。

甚至，很多企業老闆也是這樣，成了公司最大的銷售員，貢獻了最多的業績，而團隊卻沒有成長。

這是基層管理者常見的典型問題，根本原因在于管理者沒有做管理者該做的事情，而是一個人在單幹，這樣的團隊是極度不健康的。

因此，一旦我們坐上管理者的位置，就一定要專注于管理者該做的事情，每天思考的應該是如何調整團隊的狀态、如何管控業務流程、如何追蹤過程指标、如何輔導團隊員工等。

就算眼下團隊還比較稚嫩，很多關鍵的時候還是需要你沖上去，但你永遠不能忘記，這麼做是為了培養團隊，而不是為了證明你比他們更牛。

另外，還要學會通過結果培養員工，一個總是打敗仗的團隊是培養不出什麼優秀員工的，我們必須不斷地帶領團隊打勝仗，并且在幫助團隊拿到結果的過程中培養員工，提升員工的能力。

培養團隊最好的方式，就是從一個勝利走向下一個勝利。

常見誤區：一葉障目

基層管理者大多是一個小團隊的管理者，管理的業務類型也比較單一，往往隻關注自己的“一畝三分地”，管好自己這一攤子業務就好了，缺少更廣的視野，我稱之為“一葉障目”。

這在基層管理者中是特别常見的情況，也是他們再向上發展的最大瓶頸。而一旦突破這個瓶頸，就會進入中高管理層。

02 中階-中高層管理者

體系的設計者

中階強調的是體系化。當我們逐漸成長為某一個事業部或者某一條業務線的負責人時，我們就進入了管理的下一階梯，此時我們最重要的工作是建立管理體系，系統地解決問題。

角色定位：體系的設計者

中高層管理者，指的是獨立負責某一個事業部或某一條業務線的管理者，他起着承上啟下的作用，上要承接公司戰略，做戰略的落地拆解，下要一竿子插到底，建立流程體系，保障目标的實現。

進入中高層後，管理職能開始多元化，管理者不再隻負責一塊單一的業務；管理半徑也在擴大，比如從一個城市到省，再到大區，這時候就需要管理者完成從單一業務思維到複雜系統思維、從關注局部到關注整體的轉變，成為複合型的管理人才。

比如你以前是一個區域經理，隻負責一塊銷售業務，隻要熟悉自己區域的銷售業務就可以做得很好；

現在你晉升為銷售副總，管理全國多個區域，就要進行跨區域管理，而每個區域情況不同，沒有管理體系是不行的。

同時，除了銷售業務，你可能還要管業務支持中台，要和産品、運營、技術等其他部門進行協同，工作的複雜程度也大大增加。

因此，中高層管理者最重要的角色是體系的設計者，對于共性的問題需要通過建立管理體系和流程去解決，而不能點對點地解決，這是中高層管理者和基層管理者最大的區别所在。

關于管理體系，我們在第5章詳細探讨過業務營運體系和組織保障體系，感興趣的朋友可以翻回去看看。

中高層管理者最常遇到的問題就是思維單一。

也就是說，銷售部門管理者隻知道銷售，品牌部門管理者隻知道品牌，産品部門管理者隻知道産品，不能打通。

因此，進入中高層後最核心的工作就是建立複雜系統思維，建立部門的各種系統。

比如說我是銷售部門的負責人，就要建立整個銷售部門的管理體系，包括整個跨區域的業務管理體系、業務過程的追蹤體系、業務中台的支持體系、業務團隊的考評體系等。

基本素養一：流動的人心，不變的人性

我為什麼選這句話作為中高層管理者最重要的管理素養來解讀，因為中高層管理者的核心職責是建立管理體系，設計管理制度，而這句話是制定所有管理制度的出發點。

什麼是流動的人心？

每個人都會變，你不要失望。每個人随着年齡的增長、閱曆的豐富、職場經曆的挫折增多、晉升級别越來越高、眼界越來越開闊，心裡的想法都會發生改變，這就叫流動的人心。

什麼是不變的人性？

我經常講人性就是硬币的兩面，正面在陽光下，反面在陰暗中，所有人都有這兩面，而且人性都是趨利避害的，這是永恒不變的。

明白了這個道理之後，你就會知道所有制度的出發點，都是要想辦法弘揚人性的閃光點，通過制度激發人性積極向善的一面，同時克制和規避人性的弱點。

因此，如果你設計出了一項激勵制度，所有人都說好或者所有人都覺得不好，那麼這項制度一定是有問題的。好的制度一定是扶正祛邪的，讓表現好的員工覺得有動力，表現差的員工覺得有壓力。

激勵分正向激勵和負向激勵，設計激勵制度一定要考慮兩個方面的問題。

第一，如何通過正向激勵激發人性的閃光點，樹立榜樣。比如阿裡巴巴B2B的小蜜蜂獎，獎勵的是拜訪量最高的銷售人員，鼓勵的是勤奮敬業；淘寶的賽馬機制鼓勵的是開放創新；等等。

第二，負向激勵往往是逆人性的，所以負向激勵要設計得更有趣，既能起到激勵的效果，又容易讓員工接受。

舉個例子，我們公司業務團隊做業績PK活動的時候曾經設計過一個非常有趣的規則，即這個月輸了的團隊要在下個月把微信頭像換成小蝸牛圖，意思是動作很慢，落後了，等下個月赢了才能再換回來。

輸了的團隊原來的頭像也都是非常高大上的職業照，突然換成卡通的小蝸牛圖，朋友們都會來問怎麼換頭像了，他們隻能不好意思地說業績PK輸了。

那段時間每個團隊開會時第一件事都是在說下個月堅決不做小蝸牛，一定要把頭像換回來，團隊狀态一下子就燃起來了。看似簡單的一個小設計，但有趣、有效，符合人性。

中高層管理者要懂人性，善于建立管理體系和管理制度，通過體系、流程和制度來解決共性問題，而不能再點對點地解決問題，這是和基層管理者最大的不同之處。

基本素養二：疑人要用，用人要疑

“疑人要用，用人要疑”，指的是中高層管理者用人的格局。

什麼叫“疑人要用”？

你要理解沒有一個人是完美的，每個人都有自己的優勢，也有自己的短闆，不能說因為有短闆，你就不用了。

比如，公司需要晉升一個人，這個人能力很強，但是有瑕疵，隻要不是緻命的原則問題，我還是會用他，但要縮小範圍使用，通過制度保障他不犯方向性錯誤，通過輔導改進他的不足之處。

用人，都是從“疑”開始的，這個“疑”不是懷疑，而是對人才選拔慎重的态度，這是對公司負責，也是對員工負責。

什麼叫“用人要疑”？

它指的是在用人的過程中你不能放手不管，要手把手地扶他坐穩。

比如，很多公司的高管都是空降的，我們公司也招過一個“空降兵”。他在業内非常牛，很有經驗，但是最初加入我們公司時，我還是會擔心他能不能順利地落地，會扶植他。

每個行業都是不同的，每個公司都有自己獨特的圈子，都有自己獨特的文化和業務模式，所以空降高管再牛，管理者都需要陪伴他一段時間，确保他能融入團隊文化，确保他的業務方向不跑偏，幫助他度過剛進入公司後的迷茫期，在新公司裡順利地存活下來。

這就是用人要疑的道理。

這個“疑”也不是懷疑的意思，就像前面講到的我剛做管理者時的經曆，當時我的老闆倪亮每天早晚檢查我的工作重點，這并不是他懷疑我，而是輔導我，他要保證一個新任管理者不能“折掉”。

很多老闆不明白這個道理，用人的方法非常幹脆，要麼是有瑕疵的幹脆就不用，結果錯過了很多人才；要麼是選拔了人才就放手不管，任由其發揮，這也是為什麼空降高管和新任管理者“死亡率”都非常高的原因。

“疑人要用，用人要疑”體現的是中高層管理者用人的格局，能用有瑕疵的人，才能駕馭更大的團隊。

正如馬雲所說，“用人不疑，疑人不用”那是一種無奈，“疑人要用，用人要疑”才是境界。

03 高階-決策層管理者

企業頂層架構的設計者

如果我們能突破中階，成長為企業的決策層，這時候我們的責任會更加重大，此時要設計公司的商業模式、組織架構和資本規劃，引領公司的發展。

在初階和中階的時候，就算做得不好，影響也有限，但在高階時一個決策失誤很有可能就讓公司遭遇巨大的系統性風險。

角色定位：頂層架構的設計者

決策層管理者是指老闆和直接向老闆彙報的第一層管理者。

作為企業的高階管理者，決策層管理者必須做的一項工作是企業的頂層架構設計，即商業設計（戰略和商業模式）、組織設計（組織架構、人才梯隊、管理機制）和資本設計（資本規劃、财務風控）。

因此決策層管理者不僅要懂商業，還要懂組織和資本。

基層管理者見樹木，能看到自己負責的業務；

中高層管理者見森林，能看到整體；

而決策層管理者要見世界，有外部視角，能看到商業的本質、市場的趨勢，甚至全球的變化。

基本素養：具有戰略眼光

什麼是具有戰略眼光？

這裡有兩層意思。

第一層是會看，“知未明，觀未見”，即知道别人還沒明白的，看到别人還沒看到的。

眼光分兩個方面，一方面是看機會，另一方面是看風險。

要看到别人看不見的機會，同樣要看到别人看不到的風險，機會和風險都要能看到，這是決策層管理者最重要的管理素養。絕大部分的老闆都特别擅長看機會，但是常常看不到風險。

決策層是一家企業的火車頭，在這個位置上的管理者，要經常擡頭看路，不能隻是低頭趕路。如果沒有戰略眼光，光有執行力，是很可怕的，很容易把整個公司帶到錯誤的軌道上，以緻全軍覆沒。

第二層是不但會看，還會營銷，自己看到了，還要讓大家對機會興奮起來，對風險重視起來。

比如說，阿裡巴巴對于集團層面M7以上的領導者，第一條要求就是要有整體方向上的遠見與判斷力。

“面對未知的領域，有勇氣和智慧為公司的發展方向設定一個明确而具體的定義，以及一個清晰而具有指導意義的路線圖，并能提出超越數字的願景和使命，喚起整個組織的激情。”

我歸納的未來成功決策者的畫像應該是這樣的：

擁有強烈的成功欲望；

擁有說幹就幹的特質；

非常善于死磕和堅持；

追求務實和解決問題；

願意延遲滿足；

深度學習的機器。

常見誤區：四大斷裂

個人夢想與組織使命的斷裂：隻關注公司想要什麼，而忽視個人發展的需求，個人和組織之間缺少聯結。

事與人的斷裂：隻關注業務，而忽視組織層面的建設。

局部與整體的斷裂：部門子戰略和集團戰略無法對齊。

現在與未來的斷裂：隻關注短期目标，而忽視長期發展。

每一層管理者的挑戰和要求都不相同：

初階見樹木，管好自己這攤業務就可以；

中階見森林，不僅要管好自己這攤，還要和平行部門協同，要有全局視角，要系統思考；

高階見世界，不僅有内部視角，還要有外部視角，洞察商業本質，預測行業發展，不僅要實現内部協同，還要實現外部生态跨界協同。

這三層是管理者成長的必經之路，每一位管理者的成長與發展，都逃不開這個路徑。

綜上所述，做好管理其實既難也不難，“難”在于有這麼多的事情要做，“不難”在于隻要你掌握了管理的本質，具有管理的思維、素養和習慣，持之以恒地堅持做下去，一定會有結果。

（本文摘編自《組織的力量》，機械工業出版社出版）

《組織的力量：增長的隐性曲線》

作者：張麗俊

本書所述觀點、方法工具以及案例均來自真實的企業管理場景，适合企業的級管理者用于提升管理認知，提高管理效能。如果你對管理的本質充滿好奇，對管理的實踐渴望精進，那麼你将在本書中找到答案。

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