企業文化是企業第一導向，也是企業的魂，對内是一面旗幟，對外是一扇窗口。

公司就是一個文化場，一群人因為某個共同的價值觀和理念而走到一起。因此，尋找人才的時候，你的目标不是尋找那些有你需要的能力的人，而是尋找認同你理念的人。

如何找到和你有着一緻理念且能力相當的人呢？方法有很多，其中有一個最具源頭性的、很重要且有意義的動作，就是需要把我們的企業文化融到招聘、面試信息中去，作為人才選擇的第一個過濾器和試金石。

企業文化，也稱組織文化，是一個企業由其價值觀、信念、處事方式等組成的特有的文化形象，即企業在日常運行中所表現出的各方面。

企業文化是一個企業發展的基礎。

一個企業在發展過程中，可能沒有提煉總結企業文化理念和口号，但不可能沒有文化。企業文化是一種無形的東西，是企業員工和企業的風格所在。如果把企業比作人，那麼企業文化就好比人的性格。很顯然，企業文化并不是孤立的，它在一個組織中，它受很多環境和人的因素影響。

最近幾年，企業文化成了很多人談論的話題，但還是很多企業家不知道企業文化是什麼，如何塑造自己的企業文化，那麼企業文化是什麼？

在說什麼是企業文化之前，我先說什麼不是企業文化。

第一，企業文化不是用來給員工“洗腦”的。

新員工加入公司，一定要有一個融入的過程，這個融入不僅包括了解行業、了解業務，也包括了解公司，了解公司内部做事的方法、規則。這其實是一個“員工被公司塑造、變成這個公司員工”的過程。但千萬不要把這個過程理解為是用來給員工“洗腦”的。現在的人都很聰明，你要給别人“洗腦”，别人表面上應承你、敷衍你，心裡可能一萬句反駁的理由。

文化融入，關鍵不在于“說”，關鍵在于領導怎麼做、身邊的員工怎麼做；關鍵在于什麼樣的行為被獎勵、什麼樣的行為被懲罰。這些才是最重要的。

當然，企業文化要讓人發自内心地信服，不僅要合法合規，還應該不違背天理、人倫，能讓員工有歸屬感和榮譽感。

第二，文化不是用來給自己臉上貼金的。

文化跟戰略、跟業務、跟管理密不可分，你不可能脫離戰略、業務和管理，然後編寫一份文化，在媒體上發軟文。那個叫宣傳，不叫文化。

企業文化的形成要有四個關鍵要素：

第一、極度的理想主義和極度的現實主義相結合；

第二、讓員工實現他的目标或看到實現目标的期望；

第三，企業文化是需要從業務基層員工當中長出來的，這樣才具有生命力。

最後，文化是需要進化到企業的發展前方，去引領企業往更高境界去發展。

所以，文化的體系過程總結為四步：彙心聲、力行為、找故事、成體系。

企業文化包括好幾個層次，第一個層次，就是很多公司都有的“使命、願景、價值觀”，這相當于是企業文化中的理念和内容。

當然，“使命、願景、價值觀”也各有不同。“使命”說到底就是“你要幹什麼事兒”。一個真正的“使命”，應該跟創始人起心動念、創辦這家企業時的想法有關，也要跟企業做的事情有關，同樣要合法合規，不違背天理、人倫，還要符合主流社會價值觀。

一個好的“使命”，能真正起到激勵人、團結人的作用。

如果一個陌生人，聽了你們公司的“使命”，然後覺得，這個好有情懷、有格局、有價值、有意義，我願意加入進來跟你們一起幹，那這個“使命”就很厲害了。又或者說，如果公司的員工在工作中遭遇到很大的困難和挫折時，他想想公司的“使命”，最後覺得，真是太不容易，但這件事的确很有價值，再不容易，我也要咬咬牙堅持下去，那這個“使命”也真的很牛。

現在很多公司的“使命”，往往大而不當，說的都是永遠正确的廢話，不能深入人心，這樣的“使命”就沒什麼用了。

“願景”一般被認為是，“你要做一家什麼樣的公司”。

現在很多公司隻有“使命”，沒有“願景”，或者二者合二為一，這個也很正常。并不是一說到企業文化，就要“使命、願景、價值觀、行為準則”樣樣都有，那隻是追求一種形式上的完整感，實際意義不大。

騰訊在2019年企業文化升級前，“使命”是“通過互聯網提升人類生活品質”，“願景”是“最受尊敬的互聯網企業”。升級後，騰訊的使命和願景合二為一，成了“用戶為本、科技向善”。

我個人覺得，在互聯網公司中，騰訊升級後的使命和願景格局完全打開了。在此之前，阿裡巴巴的使命是幾乎所有公司中最清晰、最簡潔、最有力的。“讓天下沒有難做的生意”，不僅易懂，而且跟阿裡巴巴一直做的事情高度吻合。阿裡巴巴無論是最早做2B業務，還是後來做電商、支付寶、菜鳥等，都可以看作是在以實際行動踐行這個使命。

“價值觀”，更像是“你要做成你想做的事情，你堅持什麼樣的價值取向”。這個價值取向可以有很多個層次，最核心的是，你怎麼對待你的客戶，你怎麼對待你的員工。

華為的核心價值觀是比較深入人心的，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，堅持自我批判”。從某個角度來說，核心價值觀也有一定的方法論色彩，就是一家企業要想踐行自己的使命，這家企業的所有員工應該怎麼做。這裡的“應該怎麼做”，在層次上是高于具體的業務打法的，也是高于戰略的。

在企業文化裡面，我見過最特别的是亞馬遜的，它壓根兒就沒有總結什麼“使命、願景、價值觀”，隻有一套“14條領導力原則”，也非常管用。最新的表述，已經變成了“16條領導力原則”：

1）客戶至尚

2）主人翁精神

3）創新&簡化

4）正确決策

5）終身成長并保持好奇心

6）選賢育能

7）最高标準

8）遠見卓識

9）積極行動

10）勤儉節約

11）赢得信任

12）刨根問底

13）敢于谏言、服從大局

14）達成業績

15）努力成為地球上最好的雇主

16）成就越大，責任越大

說實話，估計很多人都覺得，這個總結得太好了，拿到我們公司也同樣适用。

這就是企業文化的一個特點，理念和内容總結出來了，很多東西是通用的，其背後的原因在于，企業作為一個商業組織，在運行中有很多東西是相通的。

在國内，美團一直強調“猛學亞馬遜”，兩家公司的行業性質、利潤率、員工福利條件等，有相似性。

謂的企業文化，現在我們叫“使命、願景、核心價值觀”，在古代農民起義的時候，就是“口号”，在近現代革命年代，就一個政黨的黨章和黨綱。

比如，秦末陳勝、吳廣領導大澤鄉起義，高喊一聲“王侯将相，甯有種乎”，就很有鼓動力。雖然你從現代人的眼光看，可能覺得這個追求層次不是很高、格局沒有打開，但是對于那些因為暴雨延誤趕路、有被殺頭風險的農民來說，聽到這句口号，不僅暫時不用擔心被秦軍殺頭，還覺得有機會當“王侯将相”，那他們肯定願意幹。

明末李自成領導農民起義，當時的口号從企業文化的角度來說，也非常好：

“朝求升，暮求合，近來貧漢難存活。

早早開門拜闖王，管教大小都歡悅。

殺牛羊，備酒漿，開了城門迎闖王，闖王來了不納糧。

吃他娘，着她娘，吃着不夠有闖王。

不當差，不納糧，大家快活過一場。”

在明末亂世，苛捐雜稅猛于虎，老百姓負擔沉重，這個時候，突然有人說，“闖王來了不納糧”，那肯定願意分分鐘跟着幹啊。

我一直覺得，這就是企業文化的最高境界。

現在很多公司趕時髦，非要湊出一套“使命、願景、價值觀”來，最後弄出來，挂在牆上、印在本子上、放到網站上，但是根本沒有感召力，這個就是舍本逐末了。

我認為，一家公司沒有所謂的文字版的企業文化并不可怕，你看亞馬遜隻有“14條領導力原則”，不也把公司幹成電商行業的世界第一了嗎？最可怕的是一個企業的挂在牆上的企業文化，老闆和員工自己都不信，不去執行，最後隻能說企業文化沒有用。

如果要梳理提煉文字版的企業文化，就得企業創始人發自内心，好好總結整理，有感而發，還要在文字上好好打磨，最終一定要能做到明白易懂、實事求是、激勵人心。

企業文化還有其他幾個層次：

——一家公司内部的氛圍，做人、做事的明規則和潛規則；

——激勵一家公司“勝不驕敗不餒”、不斷前進打勝仗的強大精神力量。

很多公司，往往注重文字版的企業文化建設，但不注重公司内部的氛圍建設，不去關注和塑造企業内部做人、做事的明規則和潛規則，這樣的企業文化猶如空中樓閣，隻可遠觀，不可實用。

一家公司的企業文化做得好壞，最終還是看它是否有利于這家公司取得可持續的商業成功，看它是否有利于讓員工對這家公司産生認同感、自豪感和歸屬感，看它是否有利于讓全社會對這家公司産生高認可度。

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