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與崔老師交流更多人力資源管理實戰方法

很多企業受到以下管理方面的困惑：

公司将在業務上屢創佳績的某明星員工提拔為管理人員，結果業務專家淪為平庸的經理，不但四周的人不滿，本人的職業生涯也陷入泥潭，進退兩難；

下屬工資不能高于主管，技術人員不往管理崗位發展就沒有前途，不少技術骨幹紛紛另謀出路，人才流失慘重；

很多員工都希望把工作做好并有所成就，但由于員工在公司看不到個人的未來，公司飛速發展，個人卻沒有相應增值，員工日益消極；

這類現象普遍存在于很多快速成長的企業，很多企業大都把上述問題的出現歸于激勵不足。但這不是問題的本質，激勵隻能算是問題的“短期”解決之道，而非“長期”。

傳統的員工職業發展隻能通過“垂直”職務的變動來實現，也就是說我們平常所說的“升職”。但是很多員工提拔為“管理者”以後，往往因為不具備管理者的素質能力而象上述問題所展現那樣“陷入泥潭”。

其實，這就是單一路徑設計的職業發展通道（晉升路徑）帶來的缺陷。

如何有效地解決上述問題？當今組織基本上都設計為多重職業發展通道。

在員工的職業發展上，企業不能僅僅局限于一條發展通道，把很多員工的發展之路“堵死”，而要建立起包括管理類、專業技術類雙重路徑的職業發展通道，使得具有中、高級專業技術能力的工程師、銷售、采購、人力資源管理及财務管理人員等的職業生涯有了相應的發展路徑。

“雙通道”的設計在本質上是為了解決這對矛盾，給更多的員工一個盼頭，避免“千軍萬馬走管理獨木橋”的發展瓶頸。

行業中，最有名的多重職業發展通道是“五級雙通道”。所謂“五級雙通道”，就是組織内的晉升路徑“橫向”按專業類别設置為“管理通道”和“專業技術通道”，“縱向”按層級的高低設置為五個基本的級别（注：管理通道隻有三級、四級和五級，專業技術通道才是一級至五級均有），如下圖所示。

五級雙通道為“Y”型通道，管理者是從優秀的專業技術人才中轉換過來的。也有的企業按“H”或“h”設計雙重晉升路徑，但這兩種模型都是從“Y”型演變而來，不同之處是增加了管理培訓生——新員工在進入企業工作初期，就嚴格區分管理與專業線的發展路徑。管理線的員工進入公司以後，往往以管理培訓生的身份多崗位鍛煉，然後直接向管理人員發展。

雙重晉升發展路徑要能夠真正落地，需要解決以下三大核心問題：

1、分析專業技術類别的“含金量”，判斷構建雙重晉升發展路徑的必要性

從理論上來說，任何專業技術類都可以構建雙重晉升通道。但為了保證組織的有效運作，構建雙重晉升發展路徑往往需要具備一定的組織基礎。

首先，這個類别要足夠複雜，需要包括多個複雜的細分專業，該部門的管理者除了負責本人擅長的專業外，無法兼顧其他細分專業類别。

其次，組織的規模要足夠大，該類别包括的人員數量要足夠多。國際顧問公司往往将構建獨立通道的人員規模定義在40人左右（注：基本上是以500強企業為标杆）。考慮到中國絕大部分企業的規模，建議人員數量至少在10人以上。

如果上述條件不具備，僅為盲目跟風攀比或者求取不同專業類别之間的平衡，設立的發展通道顯然難以落地！

2、調整組織運作體系，賦予專業技術類更大的責任

在構建雙重晉升路徑之前，組織内某些高難度的工作往往由管理者、領導幹部承擔，例如：專業技術發展規劃（營銷/産品/技術/财務/人力資源等等）、專業疑難問題解決、專業技術設計方案評審、體系建設等等。構建雙重晉升發展路徑以後，需要調整組織架構、業務流程和工作任務的分配，賦予專業技術類人員更大的責任。

中國企業的組織運作模式，絕大部分還是職能型而非流程型，行政管理崗位基本上擁有絕對的資源調配權力。如果一個專家崗位沒有明确定義擁有“權力”，則無法調動資源、無法開展專業技術工作。

崗位權力是由崗位的職責界定的，脫離了職責，崗位權力也就不存在，沒有“位高、權重、責任輕”的崗位。這個問題要想得到解決，需要企業調整組織運作體系，從流程與組織設計、角色/崗位職責定義中解決“權力”的問題。

3、薪酬激勵體系的調整、弱化“官文化”的影響，營造良好的組織環境

相對來說，薪酬激勵體系的調整相對容易做到。但是，幾千年來“學而優則仕”的“官文化”的影響是根深蒂固的，絕非一朝一夕能夠根除！走專業技術發展通道，即使薪酬待遇能夠得到保證，但相當部分人員仍然願意弄個一官半職當當，畢竟享受某某級别的待遇與真正擁有某某“官銜”相比，總是會有低人一等的感覺。

這需要企業在文化建設（軟）、激勵機制（硬）二個方面入手，逐漸削弱“官文化”的影響，營造良好的組織環境，保障雙重晉升發展路徑的切實落地。

那麼，如何為員工設計雙重的職業發展通道？

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