職業機會選擇

定義

當人們在職場上面對多個職業機會供選擇時，往往由于信息不對稱或認知信息加工過程不完整，導緻所做出的認知決策和選擇與個人的長期期望值有很大的偏差，甚至造成無法挽回的機會成本損失。通過崗位獨特賣點的比較分析，可以幫助個人更精确地和準确地認知外界和認知自我，并優化認知決策。

獨特賣點，又被稱為獨特營銷主張，英文簡寫為USP（Unique Selling Proposition）, 是由羅瑟·瑞夫斯首先提出并廣泛應用于廣告學領域。從戰略上講，獨特賣點是向顧客闡述“購買的理由”，包括能夠帶給顧客的好處（Benefits）, 與競争産品相比較所具有的差異化比較優勢（Advantage）, 以及背後提供支持的特征、參數和工具等，簡稱為BAF法。

崗位的獨特賣點，是指把獨特賣點（USP）和闡述工具（BAF）與特定的工作崗位相結合并加以描述，其目的是為了吸引和保留人才而提煉出的能體現特定組織的雇主品牌價值，以及特定崗位能夠帶給某些人群特定的職業價值的主張，從而使候選人或員工容易理解該崗位能夠帶給自己的長期或短期好處，以及該崗位與其它同類崗位相比具有哪些差異化的比較優勢，以及通過哪些特征參數或工具來支持崗位的獨特賣點？數智化時代也是知識經濟時代，優秀的人才往往成為衆人激烈争奪的對象，學會比較測量崗位獨特賣點，将有助于提升認知決策和職業選擇的質量。

職業生涯的認知決策行為，本質上也等同于投資決策，是把自己未來的時間成本作為投資标的，通過比較分析決定投資到哪個特定的崗位和組織。不同的投資策略，最終會呈現不同的投資回報。當然，每個人的期望值不同，未來所獲得的精神回報和物質回報也不同。從最大化投資回報率的角度看，基于崗位的獨特賣點選擇合适的組織生态，并與自我的認知相結合，所做出的認知決策，通常更有利于長期的職業生涯發展。

測量

測量目的，是指通過對特定的測量策略，提升對特定崗位的獨特賣點闡述的認知質量，包括從精确度、準确度和認可度等方面認知一個崗位的獨特賣點，并作為個人認知決策和職業選擇的重要依據。

測量标準，歸根到底要落實在給職業生涯帶來的長期好處。職業經營效能，其具體的測量值為投入産出比（ROI，Return On Investment）, 即投入的是時間，産出則是精神和物質的回報總和。追求職業經營效能最大化，通常是大多數職場人的長期目标，也是對崗位獨特賣點進行測量比較時的重要依據。在職場力測量章節中，所介紹的如下測量公式也同樣可以作為崗位獨特賣點的測量公式，即在比較不同的崗位獨特賣點時，能夠帶來更長期的和更高的職業經營效能的崗位，就應該成為優先選擇的對象。

職場力測量公式

崗位畫像，是提煉和測量崗位獨特賣點的基石。當我們用COPIS崗位畫像工具來比較崗位獨特賣點時，比較内容包括：1）Customer 客戶，誰是目标客戶？客戶的特征和期望值是什麼？客戶的期望值是如何産生的？2）Output 輸出，為客戶輸出什麼樣的解決方案？3）Process 流程，什麼樣的關鍵業務流程能夠持續保證為客戶輸出的解決方案（産品或服務）質量？4）Inputs 輸入，崗位需要具備哪些關鍵能力才能保障業務流程得以持續有效運行？5）Suppliers 來源，關鍵能力從哪裡獲得？

即使對于某些名字相同的崗位，來自不同的組織生态下的崗位仍然有不同的獨特賣點。以一家傳統金融服務企業和一家數字金融标杆企業為例，雖然都設置名稱同為HRBP這種崗位，但由于組織生态的業務背景不同，導緻崗位畫像和崗位獨特賣點也各不相同，如下表所示。從二者的比較可以看出，來自數字金融标杆企業的HRBP崗位，由于是在戰略不清晰的業務背景下，要和業務一起輸出驅動業務增長的包括戰略和組織能力一體化的解決方案，那麼其工作流程和核心能力的要求，與傳統企業的HRBP有很大不同。對于那些喜歡迎接新挑戰，并渴望加速職業突破的HRBP來說，這個崗位的獨特賣點體現在将要面對更大的挑戰和有機會更全面地提升職場力，甚至可能成為未來的CEO。

HRBP崗位畫像比較

測量策略，崗位獨特賣點的測量可以采用定性比較法和定量比較法，即通過定性分析和定量分析來對不同的崗位進行獨特賣點的比較分析。定性分析，推薦采用六盒模型等工具，從業務背景、目标、角色、互動機制、流程與工具、支持與激勵系統，以及領導力等不同的診斷維度進行系統性診斷；定量分析，從采集與崗位有關的結果數據和關鍵過程參數，通過數據化呈現比較不同崗位之間的獨特賣點的差異化特征。定性比較，有助于萃取出間接經驗，并從與崗位相關的組織能力和過程能力的比較中，如對組織文化或價值觀，組織活力系統，群策群力和行動學習，商業敏感度，以及使成功不斷可再現的和可重複的标準化運營能力等，來綜合判斷崗位的獨特賣點和個人期望值的匹配度。定量比較，有助于基于可直接觀察到的客觀事實，包括結果數據和關鍵過程參數，尋找相關性。

測量偏差，是由人們的認知局限所決定的，甚至是無法避免的。當測量偏差超過合理範圍時，容易使人做出不利于自身利益的決策，體現在：1）過于追求短期利益而損失長期利益；2）過于追求局部利益而損失全局利益；3）所加入的組織氛圍與自我期望值不匹配，導緻失去幸福感或未來的成長空間。測量偏差的質量控制，取決于認知加工的策略和優化決策的過程。

分析策略

當對崗位獨特賣點進行認知加工和比較時，通過采用綜合的時間策略、空間策略和知識策略來進行認知加工，有助于做出基于長期利益的更平衡的認知決策。

一、 時間策略

從生命周期的視角出發，在行業生命周期、業務生命周期和職業生命周期三者之間尋找平衡的職業策略。一般來說，宏觀生命周期影響微觀生命周期。如下圖所示，如果以行業生命周期為X軸，以産品/業務生命周期為Y軸，以職業生命周期為Z軸，那麼在平衡狀态下，三者的振動頻率是相同的，方向是一緻的，差異隻是在于相位和振幅的不同。

生命周期的一緻性模型

行業生命周期，與産品分類有關并具有地域屬性。比如我國自改革開放以來，首先在東部沿海地區通過引進境外直接投資(FDI) 發展出口加工業，使中國成為世界制造工廠，跨國公司除了帶來了資金、技術、管理外，還培養了很多技術和管理人才。随着我國中西部大開發的政策以及東部的勞動力成本越來越高，勞動密集型制造業不斷向中西部轉移，東部沿海地區的現代服務業、數字經濟以及創新創業變得越來越活躍，并從以制造業為主的經濟結構轉型為以創新驅動的新型經濟結構。

行業景氣指數，又稱為景氣度，是反映行業生命周期發展程度的指标。通過定性和定量的調查、分析和彙總，綜合反映在某一特定地域範圍内的某一特定行業或某一社會經濟現象，所呈現的健康狀态或發展趨勢的一種測量指标。行業生命周期影響業務生命周期，反過來産品生命周期的更新疊代也會影響行業生命周期。比如有的地域，通過一個類别的産品帶動了一個行業的興起，該行業的繁盛又會促進更多的新産品開發，在單一産品類别發展壯大的過程中，再不斷拓展至更多的業務類别。

生命周期，包括導入期、成長期、穩定期、成熟期和衰退期等階段。每個階段對應着不同的投入産出比，越早期階段的投入産出比越高，同時承擔的風險也越大。生命周期的規律，既适用于行業、産品、業務流程等，也适用于一個人的職業生涯和各個階段。不同生命周期的疊加會産生不同成效。

工具：生命周期曲線

導入期，是指新産品或新業務剛剛投入到市場的階段。在這個時期，好處是市場上同類産品或業務的競争小，如果一旦産品或業務被市場和客戶所認可和接受，那麼容易獲得先發優勢和獲得超額利潤；風險是教育市場和前期推廣的費用高，以及潛在的失敗風險高。從投資的角度看，導入期屬于天使階段，潛在的風險和收益都比較高。

成長期，是指新産品或新業務已經通過了最小化的可行性驗證，已經能夠生存下來，接下來就是要通過投入更多的時間、金錢、精力和資源，實現快速的成長。從投資角度看，成長期屬于風險投資（VC）階段，與導入期相比，潛在的風險和收益都有所降低。

穩定期，是指一個事物已經通過了快速成長期但還有一定的可預見的成長空間。在這個階段，由于人們對事物運行的客觀規律以及預測控制模型都已經掌握得比較成熟，所以可以更好地通過标準化地運營流程和駕駛艙系統進行有效地過程控制。

成熟期，是指一項産品或業務已經到達了充分的市場競争階段，業務增長的速度已經很慢而且利潤率越來越低。在職場上，絕大部分的企業招聘和職場環境屬于在成熟期的階段。與導入期和成長期相比，成熟期階段的職業風險較低，所以收益相對也較低。

衰退期，是指一項産品或業務處于負增長階段，導緻負增長的原因可能來自于全球社會分工的再分配，客戶需求的減少，替代性的産品或技術，供應鍊的轉移等外部因素所導緻的。處于衰退期的企業，要麼會通過痛苦的業務轉型實現自我救贖，要麼業務逐漸萎縮乃至消亡。

人的職業生涯是中長周期，同樣也包括導入期、成長期、穩定期、成熟期和衰退期等不同階段。一個人的職業生涯也包含多個2-3年左右的職業生命周期。一個職業生命周期，通常也包含這幾個階段。由于職業生涯的不同逆性，所對應的機會成本也不盡相同。通常，宏觀環境的變化會影響微觀環境的變化，一個人的職業生命周期經常會受到業務生命周期的影響，而業務生命周期又會受到行業生命周期的影響。

顯然，對于行業或業務的生命周期處于成熟期或衰退期階段的崗位而言，通常内卷程度就會更高，對個人的職業生涯發展或突破就會更加困難；相反，對于處于快速發展期的行業和業務，往往意味着更多的機會，給個人的職業發展和突破預留了更大的想象空間；對于處于導入期的業務而言，由于其發展前景尚不十分明朗，既有可能進入到快速發展期，也有可能快速消亡，其可能的收益和風險也是成正比的。每個人可以根據自己所處的職業生涯發展階段以及風險承受能力選擇合适自己的時間策略。

二、空間策略

從地域、行業、價值鍊、職能、組織、崗位等空間維度視角出發，對特定崗位進行認知加工并得出的認知決策。空間策略的分析工具包括：機會威脅矩陣、BCG矩陣和SWOT矩陣等。

機會威脅矩陣，是基于空間和時間的關聯性，從宏觀層面的地緣、政治、經濟、社會和科技等分析維度，或從微觀層面的波特五力（核心競争力、購買者議價、供應商議價，替代品和潛在進入者）等分析維度，對未來商業環境或職場環境進行預測和判斷。

工具：機會威脅矩陣

BCG矩陣，是基于行業成長性和崗位所在的組織在市場競争中的地位所組成的象限。由于不同的象限所對應的成長空間、速度和投入産出比不同，所以會影響人們的認知決策和選擇。從投資決策的角度來看，行業成長性和市場份額都高的象限，無論從投資回報的穩定性還是回報率來看通常是最高的。人的職業生涯的決策過程，與投資決策的邏輯基本是一緻的，本質上是把個人未來的時間作為投資标的物進行投資分析和決策的過程。實踐證明，處于行業成長性最高和組織的市場競争力最強的象限，往往能夠帶給一個人長期的職業生涯以高成長和高回報。

工具：BCG矩陣

SWOT矩陣，是基于外部環境的機會和威脅與個人自身的優劣勢兩兩結合而組成的象限，體現的是差異化的定位和競争策略，适用于市場營銷戰略設計和個人職業定位的設計。在考慮外部的機會或威脅時，對于追求長期利益的人來說，要重點關注的是長期且穩定的機會或威脅，而非短期且暫時的機會或威脅；在考慮個人優勢或劣勢領域時，要重點關注和利用優勢領域，而非用劣勢去與他人的優勢去競争。通過基于SWOT的職業定位和競争策略，可以幫助個人更聚焦于自己的優勢領域和未來長期的機會。

工具：SWOT

三、知識策略

商業敏感度是一個人商業智慧的集中體現，也是職場力的重要組成部分，更是與時俱進和終生學習的成果。除了與個人的學習意願和學習能力有關外，還與崗位所在的組織生态息息相關。在分析崗位的獨特賣點時，有必要重點評估崗位所在的組織生态是否具有良好的行動學習氛圍和創新解決問題的有效機制。根據阿吉裡斯的《行動學習雙環理論》和傑克·韋爾奇的群策群力體系，一個以解決實際問題為導向的行動學習和能力成長機制，包括要遵循實事求是原則和焦點呈現的技能，要具有從客觀事實中發現和定義問題的能力，通過群策群力創新解決實際問題的能力，以及從最佳實踐中不斷萃取出具有可再現性的和可重複性的過程能力。

理論：阿吉裡斯《行動學習雙環理論》 & 傑克·韋爾奇《Work Out》

從實事求是來看，除了要采用諸如焦點呈現法（ORID）等認知工具來幫助人們從實地考察或沉浸式體驗中總結客觀事實，并進一步提煉出核心挑戰外，還需要通過群體智慧共同發現和定義問題。職場實踐顯示，很多個人或組織之所以長期無法擺脫某種困境，根源在于定義問題的精确度、準确度、認可度和完整度存在重大偏差，從而導緻問題無法解決。實事求是的原則，除了受到一個組織的認知加工技能的影響外，還受到組織文化氛圍和領導力風格的影響。

從群策群力來看，無論是采用更側重于邏輯力的六西格碼系統，還是更側重于想象力的設計思維系統，還是二者兼而有之，其使用效果受到兩方面因素的影響：一方面，認知加工工具在一個組織生态内的普及度和使用熟練程度，好的工具幫助團隊成員快速同步溝通的語言，大大提升認知信息加工效率和效果；另一方面，與組織生态内一起共事的人有關，群策群力是由一群人共同完成的任務，與一個組織生态是否具有以客戶為導向的創新解決實際問題的組織氛圍和動力機制有關。

從最佳實踐來看，不但有助于持續改善個人和組織的績效，還有助于獲得更高的品牌溢價。從最佳實踐的定性分析和定量分析的總結中，人們不但要萃取直接經驗，還要萃取更為寶貴的間接經驗。直接經驗，包括呈現結果和過程參數的數據報表模闆和工具等；間接經驗，包括從對最佳實踐的深刻反思中，所萃取出的過程能力，包括如何對焦團隊共識、尋找破局的機會點、共創策略性的解決方案，再到組織落地實施和實現裡程碑目标的完整過程，具體可能包括标準化運營流程、方法論、策略和工具等。從最佳實踐中所萃取的直接經驗和間接經驗，都可以被重複性地用于解決未來出現的新問題。

工具：對标分析矩陣

知識策略的成效，也可以通過定性比較和定量比較進行測量。實踐證明，擅長行動學習和創新解決問題能力的人，更容易獲得比同行更快的成長速度和更高的回報。根據職業的功利性，職場力可以被看作一個人的工作時間在職場上所反映的貨币價值，并随着時間發生變化。一個人現在所具有的職場力被稱為現值(PV, Present Value), 未來所具有的職場力被稱為未來值（FV, Future Value），不同的知識策略将導緻不同的結果。

工具：投資決策分析（NPV）

知識策略的目标，就是要最大化實現職場力的知識變現的策略。由于崗位所處的組織生态在行動學習氛圍和成長機制等方面存在一定程度的客觀差異，所以帶給個人職場力的影響也有很大差異。比如，一個人，如果加入的是具有良好行動學習和群策群力解決實際問題的組織生态，那麼無論他的年齡大小和層級高低，他還能夠在這樣的組織生态中持續地學習和收獲新的知識與技能，除了貢獻部分過往的經驗和能力外，還會有一定的淨輸入，從而使得他的職場力的未來值FV将高于現值PV；反之，如果一個人在加入某組織後，如果該組織不能夠在學習和成長方面為他持續賦能，或者組織内的成員的學習意願和學習能力不高，那麼就隻能消耗他現有的職場力，或陷入吃老本的淨輸出狀态，幾年之後的職場力未來值降下降，甚至可能過早地被職場淘汰。

最優決策

通過基于時間、空間和知識等維度定性和定量地分析和比較崗位的獨特賣點，最終是要供一個人做出最有利與自己長期利益的最優決策。由于崗位不是單獨存在的，而是依托于特定的組織生态存在的，所以歸根到底，選擇某個崗位就是選擇某個組織生态，以及該組織生态所具有的組織氛圍。這就涉及到要對一個組織生态進行診斷，并與對自我的診斷相互驗證，二者越匹配，那麼未來雙赢的機會就越大。所以，要實現最優決策，首先要學會選擇最适合自己的組織氛圍；其次要通過标準化的決策流程和工具來控制決策偏差。

一、 把組織氛圍作為決策起點

組織氛圍 (Organizational Climate)，是指組織心理氣候，來源于員工的内在認知和員工從一些事件、活動和程序以及那些可能影響獎勵、支持和期望的組織行為中形成的認知，是在員工之間的不斷交流和互動過程中逐漸形成的并且對員工的選用育留造成重要影響的心理體驗。

根據人以群分的規律，組織是由不同類型的人所組合在一起的利益團體。在職場上，以績效為導向的人才管理體系已成為指導個人與組織行為的基本法則并被廣泛接受，并成為幾乎所有組織設計戰略目标、分解關鍵任務、建立正式的組織和非正式組織，以及打造人力資源體系的出發點。此外，影響組織氛圍的另一個重要維度是價值觀，反映的是一個組織内部人們判斷是非的标準、原則和依據，也是驅動一個組織範圍内的人們共同行為指南。

從職場觀察和最佳實踐來看，雖然各個組織在招聘新員工時，試圖通過各種面試流程和工具來篩選和招募到未來能産生高績效的優秀人才以及在價值觀方面與組織所倡導的共同價值觀保持高度的一緻性，但實際上仍然有相當比例的員工無論是在業績表現還是在價值觀的一緻性方面，與組織當初的期望值有一定的偏差，甚至永遠無法擺脫二八法則的困境。

基于普遍客觀存在的事實，為了更好地激勵和回報傑出員工并打造業務持續增長的組織生态，行業标杆企業普遍采用人才分類矩陣圖，即從橫坐标 – 業績（Performance）和縱坐标 (價值觀) 兩個維度，從定性和定量進行測量、分析、比較和分類員工類别：A類，有領先的業績和高度一緻的價值觀，對應的策略是重點發展和獎勵這類員工；B類，暫時為達到業績目标但有高度一緻的價值觀，對應的策略是通過調整崗位和相關的培訓觀察能否在後期快速提升業績；C類，有一定的業績但缺少高度一緻的價值觀，對應的策略是限制性使用或者勸退；D類，既無業績也無一緻的價值觀，對應的策略是末位淘汰。

工具：價值觀業績矩陣

鑒于組織氛圍的形成過程，主要是通過員工個人的認知和相互之間的交流而形成的且相互影響的一種心理感受，它會影響到一個人是否願意加入和持續保留在一個組織的動機，還會影響到一個人能否充分發揮個人潛能和創造領先業績，更會影響到一個人的精神回報和物質回報。所以，在營造組織氛圍時，同時讓四種不同類别的員工滿意顯然是不可能的。比如某标杆企業倡導的“以奮鬥者為本”的價值主張，就體現了該組織把奮鬥作為組織價值觀的重要組成要素，并把體現奮鬥價值觀的A類和部分B類員工作為重點服務對象。

顯然，對于D類或C類而言，由于缺乏被重視和被認可，甚至有可能被末位淘汰，所以從心理氣候來說，更容易産生對組織的抱怨并對組織氛圍的健康發展造成不良影響。長此以往，對那些渴望長期在組織中奮鬥和成長的人造成幹擾和失望，并促使優秀的人才流失。所以，縱觀中外世界級的标杆企業，無不把組織文化和價值觀的建設作為組織氛圍營造的重中之重。

從業績價值觀矩陣中，對職場人有三點重要啟發：其一，如何通過價值觀和業績矩陣定位自己在組織中的位置；其二、在決定是否加入一個組織前和聽取曾經和正在為該組織工作的人的參考意見時，要清楚處于不同象限的人對同一組織氛圍的心理狀态可能截然不同；其三、對于置身于一個組織生态之中的人來說，每個人都是組織氛圍的貢獻者，同時又反過來受其影響，并可能影響個人的績效和所能獲得的成長與回報。

從解決問題為導向的學習型組織氛圍的成功範式來看，它本質上是由一整套的組織能力所組成的，包括員工意願、員工能力和組織治理等：

1）無邊界組織（也被稱為灰度組織），即從水平和垂直方向，打破個人與個人，部門與部門，組織與組織之間的邊界，保留一定的模糊或灰色地帶，充分地發揮人的彈性；

2）博弈均衡機制，通過組織治理和激勵系統的設計，鼓勵和制造不同角色之間的博弈均衡機制，目的是不斷優化團隊認知決策的質量；

3）創新支持系統，當來自不同崗位的人員通過群策群力的機制解決共同關心的焦點問題時，依次經曆對焦共識，尋找機會點，創造策略性解決方案和原型，組織落地實施和實現預期目标。顯然，當具有不同背景的人員一起對特定事物進行認知加工時，擁有系統化的、标準化的、模塊化的工具所組成的支持系統，将大大提升人們的溝通效率和認知加工質量，并有助于解決實際問題和沉澱可再現性的和可重複性的過程能力；

4）組織活力系統和激勵體系，使群策群力解決實際問題和行動學習的動力機制可以持續進行；

5）強大的文化和價值觀支持系統，為人才招聘、人才發展和人才保留提供思想保障；

6）領導力是關鍵，沒有強有力的領導力保障，一個組織的行動學習氛圍和動力機制通常是難以長期持續且有效地行的。

二、把個人未來職場力（FV）作為決策終點

數智化時代下的職場環境，同樣具有鮮明的波動性、不确定性、複雜性和模糊性等VUCA特征，這就要求人們要把持續提升敏捷自适應外部環境變化的能力，通過行動學習和群策群力創新解決複雜問題的能力，以及持續進化商業敏感度和管理内在的動機，作為個人職場力持續提升的關鍵影響因素。由于不同的人群所關注的好處，優勢和特征不同，所以崗位獨特賣點在沒有與特定人群的背景和期望值相結合時，是沒有任何意義的。比如，對于某類人來說，可能“錢多事少離家近”這種崗位獨特賣點最能打動心弦，但對于渴望戰勝更大挑戰和通過持續解決最棘手的問題并不斷突破自我的人來說，打動他們的崗位獨特賣點也許體現在未來的成長空間。

三、認知決策流程

認知決策流程，是連接決策的起點和終點的關鍵路徑。優化認知決策流程，有助于優化最終的決策質量。認知決策，本質上是一個人或一群人認知信息加工過程和質量的綜合反映。

工具：認知信息加工

認知決策的加工過程，通常會受到一個人所處的立場、個人心理氣候和感受、以及常識和技能的綜合影響。立場，就是從什麼類别的人的視角出發，立場不同所得出的主觀判斷也往往有很大的差異，如果站在D類員工的立場和站在A類員工的立場去看待和評價同一事物，通常所得出的判斷會截然不同；情感，人們容易受到外部環境的影響并刺激荷爾蒙，并産生各種不同的情緒，情緒有積極的一面也有消極的一面，消極的情感會影響和幹擾理性的認知和決策。常識，包括個人的信仰，對自然科學和社會科學的普遍規律和方法論的理解和掌握程度，以及通過基于規律解決問題的能力。

認知決策流程的标準化和工具化，将減少認知決策的随意性和偏差度，并做出最優決策。考慮到個體的認知差異，對未來的結果有重大影響的認知決策，可以采取咨詢不同背景的專業人士，或通過群策群力的方式，從更多元的背景和知識進行認知加工和決策，有助于最優化決策質量。

四、動機管理

動機（motivation)，是指一個人内在的驅動力 (internal force），促使一個人加入或留在一個組織之中，并為了實現自我的長期目标持續地改變過程。當然，改變的過程也是痛苦的過程，但最終會帶給人以成就感和長期的高成長和高回報。與動機相接近的詞是激勵, 二者概念的混淆常常會導緻人們做出不利于自己長期利益的認知決策。激勵（incentive), 是指來自外界的刺激（external stimulus), 包括崗位所在的組織生态、組織氛圍、崗位内容、崗位層級、薪酬結構和總量、以及面試體驗等各種外在因素的影響。動機，是内因；激勵，是外因。在認知決策的過程中，起決定作用的往往是内因，但外因也會帶來一定的影響和幹擾。

動機識别，需要以終為始和以結構化的問答方式進行遞進式推導，并将結論以關鍵詞的形式，按照所對應的順序記錄在如下圖所示的價值主張畫布中。

工具：價值主張畫布

結構化的問題與思考：

1. 未來（十年後），你期望成為什麼樣的人（從地域、行業、職能、層級進行定位）？期望值的産生過程，是否基于對外界的認知和對自我的認知？
2. 成為那樣的人，要做具體什麼工作？（服務的客戶是誰？為客戶提供何種解決方案？關鍵的業務流程是什麼？需要具備什麼資源或核心能力？通過哪些渠道或平台可以獲得這些核心能力或資源？）
3. 成為那樣的人，能獲得什麼好處？（比如精神回報或物質回報）
4. 成為那樣的人，要付出什麼努力或承擔什麼痛苦？（比如短期利益、工作地點、工作強度等）
5. 哪些與自我或外界有關的關鍵影響因素，有助于增加獲得？
6. 哪些與自我或外界有關的關鍵影響因素，有助于減輕痛苦？
7. 比較不同的職業機會和崗位獨特賣點，包括對自己的好處、優勢和特征，并按照與個人長期的期望值相匹配程度進行優先級排序。

小練習

請用BAF工具分析或比較不同崗位的獨特賣點。

1. 時間分析，請用三維時間坐标（行業生命周期，業務生命周期和職業生命周期），評估自己職業生涯所處的生命周期狀态。

2. 空間分析，請用機會威脅矩陣、SWOT矩陣、BCG矩陣等分析工具，總結或規劃自己的差異化職業定位和職業軌迹。

3. 知識分析，請結合COPIS崗位畫像，比較自己當前所在的崗位與未來目标的崗位之間有何差異，哪些知識和技能已經具備，還有哪些知識和技能需要在未來繼續學習和提升？

4. 請說明通過哪些渠道和來源可以獲得所需的知識和技能？

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