導讀：說起流程建設，有的企業，流程建設得非常完善，有公司級、部門級、崗位級。有的企業流程制度非常少，特别是強調領導式管人的企業，這些企業已習慣于用領導的威嚴、經驗去做管理，随着企業規模的壯大，慢慢察覺需要流程制度來支撐企業向前發展，于是東拼西湊，沒有形成系統化的文件，也由于流程制定的過程粗放，往往難以落地執行，更難以為企業創造價值。

企業的流程建設要避免走入多和少的極端。朗歐咨詢認為，流程的适用、落地比完美更重要。企業的流程建設怎麼做？如何讓流程真正适應企業的發展需要？有效被落地執行？本文總結了流程建設的7個步驟，一起來學習吧！

（1）從問題和效率出發

從效率、問題出發，流程文件的制定力求簡明、重要、有用，絕不能為形式而制定流程，形式主義的流程管理潛存着巨大的運營風險。比如，很多企業的客戶投訴流程非常冗長，涉及的領導和部門七八個，看似很規矩、完美，實則掩蓋了責任，沒有做到以客戶和市場為中心，這樣的流程對組織效益的提高是無益的。

也不能為“好看”而制定流程。前文有講到，流程文件有“4反”，其中一條就是反規範。很多企業為了驗廠需要，導入了ISO管理體系，ISO文件中根據組織架構圖規範了每個崗位的流程，非常詳盡，但是并不符合企業實際所需，更難以執行落地。

所以，流程建設首先要思考兩個問題：解決什麼問題？能否提升組織效率？

（2）全價值鍊思考

圖·波特價值鍊分析圖

價值鍊的概念最早是由美國學者邁克爾·波特在1985年提出來的，其主要思想就是将企業的生産、營銷、财務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照鍊的特征實施企業的業務流程。

流程建設要從全價值鍊思考，目的是為了實現企業價值最大化，通過業務重組和流程再造，整合企業各項優勢價值活動，從更廣泛的範圍發現問題，改進不足，促進企業價值的不斷提升。

在流程建設過程中，我們面臨的一個問題是：面對一個價值成果，及形成這個價值成果的全價值鍊上的流程要素，我們幾乎難以判斷它們的貢獻，有的時候甚至會誤判。

有個企業的研發中心向公司申請了一筆研發經費，經過層層審批，最終被公司的CFO否決了，理由是基于成本管控和風險管控。從财務管控的角度看，該CFO是對的，節約了經費等于間接為企業創造了價值。但從公司的發展戰略、團隊建設、技術創新角度看，這是錯的。因為他沒有站在整個企業發展的全價值鍊的高度去思考這個問題。

我們的流程分析也是一樣，一定要考慮流程的前跟後，從全價值鍊角度思考。我多次舉的例子，很多企業的客戶投訴流程，一層層下來七八個領導審批簽字，表面上是很規範，實際上損失了客戶對企業的信任，從這個價值點上來看，這個客訴流程是失敗的。

華為當年做儲電産品的時候，跟西門子之間有這麼一段競争故事。華為做的産品經常壞，幾乎一個月要壞一次，而西門子的産品質量要好得多，幾乎一年才維修一次，為此華為經常收到客戶的投訴。當時華為的對策是派技術員蹲點保養維護。雖然産品故障頻發，但隻要客戶一個電話，技術員迅速響應，幫助客戶解決問題，不斷地優化、不斷地快速響應客戶需求、解決問題，一步步赢得了市場，哪裡需要太長太複雜的客訴流程呢？

再舉一個例子，網購的七天無條件退貨政策。當時政策一出，很多人都覺得這個生意沒法做，但現在回過頭來看，我們互聯網商家大都活得好好的。我們在做客訴流程時，我們也得去分析，流程節點有沒必要設置？

流程建設本身也是要成本的，走流程本身也是一種成本，很多企業的管理成本很大程度就是源于無效流程。

（3）細化、優化、簡化

企業的流程建設大都經曆4個階段：從無到有、從有到亂、從亂到繁、從繁到簡的過程。這就需要我們對流程進行不斷地細化、優化、簡化。

剛開始施行管理變革的企業，會新增很多的流程文件，這是從無到有，做加法的過程。流程全面執行以後，我們再綜合分析一下，哪些流程可以再優化？最後才是簡化，通過全價值鍊的分析，将那些冗餘的、不創造價值的的流程簡化掉。

（1）每一個流程都要有明确的主導部門和主導人

我在前文一再強調流程鍊接的是崗位而不是部門，這個主導部門和主導人就是這個流程的責任主體。明确主導部門和主導人的重要意義就在于明确責任主體。當流程文件需要修訂的時候，可以快速地找到責任人。

（2）主導人為工作開展責任主體或利益相關主體

流程文件的主導人如何确定？依據這2個原則：

第一，工作開展的責任主體。比如，前文列舉的《車間日冷凍生産計劃形成流程卡》，這個日計劃的制定屬于PMC部門的工作範疇，而且是計劃員的主要工作内容，所以，PMC部的計劃員是該流程的責任主體。

第二，利益相關體。比如，業務部考核PMC部的訂單準交率，業務部跟PMC部就是利益相關體，如果PMC部的計劃不能按期準交，影響的就是業務部門的利益，這個時候，業務部門可以作為主導部門制定相關流程對PMC部進行制約。但一定要注意，流程文件更多的是服務，更多地要規定本部門能夠為别人做什麼，至少要占到1/3的内容。

（3）主導部門、主導人為該流程責任主體

有的管理者制定流程文件喜歡“閉門造車”，在辦公室苦思冥想；有的管理者則習慣問“度娘”。所以，制定出來的流程文件不能解決問題，造成管理的極大浪費。

流程文件的制定一定要經過調研：

（1）要深入具體問題，找到失控點

流程建設是針對問題而設計的，管理者要到現場調研，主動發現流程的失控點。比如，品控流程，你不到車間現場，你就無從發現品質問題是出在“人、機、料、法、環”中的哪個環節，品控流程就無從下手，抑或制定出來的品控流程也因未抓到核心問題點而無法解決問題。

深入現場，深入問題，找到失控點，通過流程把各個利益相關方協調起來。

（2）要有明确的、具體的改善方向

我們在制定流程文件的時候一定得有具體的改善方向，不能掉入“大而全、泛而不專”的流程陷阱當中。

（3）明确初步的改善動作

正如稻盛和夫老先生所言：“答案在現場，現場有神靈”。調研的過程就是到問題當中去，尤為強調到問題發生的現場去。隻有到問題當中去，才能夠了解問題、分析問題、制定改善措施，解決問題。調研的過程就是深入問題的過程，調研完成後，也就明确了初步的改善動作。

流程文件執行得好壞，80%在制定階段完成，20%放在執行階段。很多管理者恰恰相反，做流程文件隻花了20%的精力，很草率地就把某個文件做出來，卻花費80%的精力去抓執行，殊不知前面這些基礎動作沒有做到位，這個流程的執行會大打折扣。這些基礎動作中，研讨确認是很容易被忽略的一個環節。

（1）充分讨論，合理性大于權威性

前面确定了主導人，主導人又對相對應的失控點和問題進行了分析和總結，這個時候再把流程相關方的責任主體召集起來進行研讨。

流程的研讨很重要，千萬不要覺得它是浪費時間，有些人認為，我已經找到了失控點，也知道了流程怎麼做了，沒有必要組織相關責任人進行讨論。其實，這裡面隐藏了一個管理指導思想，即，你是“個人決策，集體負責”還是“集體決策，個人負責”？我在講領導管人的時候講到，會議過程中的發言是有次序的，身為領導你不要定調，定調了後那就會導緻“個體決策，集體負責”。而我們組織的規範化則需要“集體決策，個人負責”，這是需要我們在管理的過程當中轉變的思維。研讨的過程就是集體決策的過程，明确個體責任的過程。

（2）讓執行者、協作者參與，培養認同感并培訓

“組織才能管好人”，讓執行者、協作者參與流程的研讨與确認，其實就是組織管理的方式。組織對人是尊重的，領導對人是管理的。我們在研讨階段，召集相關責任主體參與，每個主體都可以在研讨會議上發表建議、意見，研讨的過程就是推行流程文件的過程，因為在研讨的過程當中就是在培養執行者、協作者的認同度，并且在研讨的過程也是對責任主體的培訓過程，基本上，我們的流程研讨會議開展下來，每個責任主體幾乎都明晰了自己在流程文件中扮演的角色和承擔的責任，這個就是研讨會議起到的效果，不可忽略。

（3）動作必須具有針對性

我常說，一個管理動作在推行之前一定要思考清楚如下5個問題：

1）為什麼做？

2）怎麼做？

3）計劃做成什麼樣？

4）能夠起到什麼作用？有沒有橫向的相關性？

5）結果能夠系統呈現嗎？

思考了這5個問題之後，具體的管理動作的設計還要遵循“六要素原則”：标準、制約、責任、責任主體、工作時效、具體動作。

流程文件的研讨，管理者要樹立一個理念：研讨階段，合理性大于權威性。所以，在研讨時，要充分激發執行者、協作者的參與熱情，每個責任主體都必須發表意見和建議，很多企業的流程研讨搞成了“一言堂”，最後老闆一錘定音，但在執行過程中，卻又執行不力、讨價還價。

像我們的會議決議，會後一定要以email或者其他方式發送給相關責任主體，并讓他簽字确認，這是流程落地的關鍵。

會簽的兩個要點：

第一，充分的知情；

第二，明确的責任。

流程文件的制定程序與内容同等重要，每個環節缺一不可。當流程文件研讨完成以後，以一個非常正式的方式将研讨内容跟相關責任主體一一确認，如有異議，在現場進一步地研讨，最終還要讓相關責任主體就最終确認的流程文件進行會簽。其實，這個過程就是充分做到知情的過程，每個人都可以發表自己的意見，有意見相左的地方再進一步研讨；也是明确責任的過程，會簽動作就是明确個體責任。

流程文件會簽後，就到了執行階段，在這個階段需要注意以下幾點：

（1）頻繁檢查、權威性大于合理性

流程文件的研讨階段，合理性大于權威性，目的是讓大家充分地發言，集思廣益。但在執行階段，則要強調權威性大于合理性。

做管理，一定要樹立制度高于一切的管理思想，我們在駐廠項目上都會做一個橫幅“流程大過總經理，制度大過董事會”，就是這個道理，制度是保障一個組織正常運行的基石。随意踐踏制度的管理注定是失敗的管理，長此以往，制度形同虛設，員工的行為、組織的運行必然産生不可逆轉的偏差。

就像國家的法律，法律在修訂，一定要經過人大代表提議，後經會議審核，最後才修訂通過，一旦法律通過，就具有法律效應，必須得執行，這個時候就是權威性大于合理性。

流程文件的制定是為了執行，更是為了為創造組織效益。如何确保落地執行呢？不是靠責任心，而是靠稽查頻繁地檢查。在朗歐輔導的企業，都會成立一個部門，叫做稽查部，每個稽查部配備2名以上專職的稽查員，專門負責檢查管理變革過程中制定的流程化、标準化的文件以及會議決議等等。隻有通過頻繁的檢查才能确保落地，隻有落地的流程文件才能體現它的權威性、價值。

（2）先僵化，再優化，後固化

當年，華為請IBM做咨詢，遇到了很大的阻力，尤其是人的阻力，在中層管理彌漫着一種氣氛，“哎呀，IBM公司到底行不行啊”、“這個變革在華為能不能推呀”、“咱們别做變革了”。當時，任正非在IPD變革動員大會上講話，提到了4個字“削足适履”，我們從美國買來一雙鞋，花那麼高的代價，你如果覺得你的腳不合适，那請你把你的腳砍一點，削一削把鞋子穿進去，這叫削足适履，這需要領導者偌大勇氣和魄力！

所以，我們做流程革新，有的時候也需要先僵化，先僵化就是對既定的流程文件不折不扣地執行，不要講那麼多的大道理，我們在企業裡面對道理、對錯的糾結成本遠遠要大過試錯的成本。

我在寫《管理是藍海》這本書的時候，那是大前年，在定稿的那一刹那，我再往前翻發現，很多思想又變了，很多内容又可以豐富。最後，我跟中國經濟出版社毛社長一講，毛社長說，“你先出吧，否則你這本書永遠出不了，因為你每天都在進步，你每天都在想，都有新的東西你要加進去，先把第一版定下來，後面再出第二版、第三版”。

其實，事物發展的本身亦是如此，沒有最好，隻有更好。就如我們的流程文件，不要想着完美，有的時候落地行動為先，它比完美更重要。所以，流程文件的設計請記住先僵化，再優化，後固化。

（3）動作必須具備針對性

這個前面已經講了，流程文件的動作一定要有針對性，是具體的動作。

（4）執行過程如何避免越級管理？

很多企業在流程規定執行的過程中會面臨“越級管理”的問題。

如何界定這個越級管理呢？請記住兩句話，向上隻能越級投訴不能越級彙報，向下隻能越級檢查不能越級指揮。

如果你是一名員工，你可以直接找經理、找老闆投訴，但不要越級彙報。如果你是一名領導，你可以越級檢查單不要越級指揮。曾經，郭台銘就犯了越級指揮的錯誤，他有次在工廠門口看到一個名員工在抽煙，上前就質問該員工為什麼在工廠裡面抽煙，當時該員工當面嗆了一句“你誰啊！關你什麼事！”

從上往下，你可以越級檢查但不要越級指揮。老闆走到車間碰到一個員工犯了錯，你不要直接質問員工，你先看看這個車間是誰負責，你叫老總馬上找到主管，找到這個班組長，告訴他事實，發揮班組長的管理職能就可以了，這是正規的處理辦法，按流程來走，當然緊急情況除外。

（1）不斷優化

流程文件不是一成不變的，朗歐咨詢在企業制定的流程文件有A0版、A1版、A2版、A3版等，它是不斷地優化、不斷地改善過程。

（2）過程嚴謹
過程嚴謹是指流程優化階段也要跟制定階段一樣經曆研讨、調研、會簽的過程。

（3）固定頻率

固定頻率，是指企業的流程文件要定好修訂的時間周期，比如，每年抑或每半年進行修訂。在這方面要避免兩個極端，一是從不修訂；二是天天修訂，朝令夕改。

結語：流程建設是一件簡單、枯燥、重複的事情，抱着精細化管理的态度和落地執行的決心，流程建設也定能為企業創造價值，真正實現流程管事。

華為任正非說，流程管理或者說流程建設不僅僅是把那些管理者或公司的代表們解放出來，更是把華為内部所有的人都解放出來。在流程當中，所有人都找到了精準的職業定位，都能夠在海量、低價值、簡單重複枯燥的工作中更好地體現出自己的價值。

關于流程管事，我總結了一段話送給你：流程設計是基礎，責任明确是要訣，動作具體是關鍵，反複檢查是核心，持續改善是宗旨。

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