蛇無頭不走，鳥無翼不飏。

惠州步行街之所以停滞數十年，毫無作為，一個很大的原因就是沒有一個強有力的主導運營方。

有了主導運營方，就能對商業形态進行管理、升級。比如港惠和華貿，每逢重大節假日，總會組織商家搞一些促銷活動，聚聚人氣。

更重要的是，主導運營方會把商圈當做自己的事業來運營，有責任心，對内，組織業主，調整業态，比如餐飲區、服裝區、兒童區……增強吸引力；對外，協調有關監管部門，妥善解決商圈出現的各類問題。像華貿、佳兆業都協調有關部門，對商圈的内部交通、外部連接路進行了優化改造升級，這就是主導運營方存在的重要意義。

沒有主導運營方，商圈之内的商戶就隻會自相殘殺，陷入“公地悲劇”。

什麼是公地悲劇

　　1968年英國加勒特·哈丁教授(Garrett Hardin)在《The tragedy of the commons》一文中首先提出“公地悲劇”理論模型。

　　他說，作為理性人，每個牧羊者都希望自己的收益最大化。在公共草地上，每增加一隻羊會有兩種結果：一是獲得增加一隻羊的收入；二是加重草地的負擔，并有可能使草地過度放牧。經過思考，牧羊者決定不顧草地的承受能力而增加羊群數量。于是他便會因羊隻的增加而收益增多。看到有利可圖。許多牧羊者也紛紛加入這一行列。由于羊群的進入不受限制，所以牧場被過度使用，草地狀況迅速惡化，悲劇就這樣發生了。

　　公地作為一項資源或财産有許多擁有者，他們中的每一個都有使用權，但沒有權利阻止其他人使用，從而造成資源過度使用和枯竭。過度砍伐的森林、過度捕撈的漁業資源及污染嚴重的河流和空氣，都是“公地悲劇”的典型例子。之所以叫悲劇，是因為每個當事人都知道資源将由于過度使用而枯竭，但每個人對阻止事态的繼續惡化都感到無能為力。而且都抱着“及時撈一把”的心态加劇事态的惡化。公共物品因産權難以界定(界定産權的交易成本太高)而被競争性地過度使用或侵占是必然的結果

現在的步行街就是如此，你在門口外擺一排商品，我就擺兩排。你擺兩排， 我就擺三排。

你為了招徕顧客，喇叭放到70分貝， 我就敢放80分貝，他就敢放90分貝……

今天我跟商戶說好，租金一個月5000，你聽了心裡就不舒服——憑啥啊？我的鋪位更大、更靠前，憑啥才4800每個月？不行，我得漲。

租戶不接受漲價我就鬧……前些年步行街商鋪租約糾紛的事可不少吧，鬧到打官司，違反了契約精神，毀掉的是步行街的營商信用。

閑話少提，大家知道步行街需要主導運營商就行。下面有請幾位具有天時地利人和的潛在運營主導方：

優勢：現有西湖麗日、西湖商業綜合體兩個大項目，是步行街周邊最大的财主、最大的公司，有實力、有動力整合周邊資源；

劣勢：西湖麗日作為西湖周邊，乃至南壇片區唯一的大型商超，慘淡經營，三樓以上基本空蕩蕩，連海底撈都岌岌可危，這運營能力，啧啧……

這裡要爆一個冷知識——步行街沒有主導運營方，但并不是沒有管理方。

步行街曾經有個管理單位，叫步行街管理中心。

這個機構的職責……抱歉，沒人知道。現在改革到了市城管局，或者市城投集團去了。

優勢：國資平台，有實力運作這樣的盈利項目。像南京、杭州等發達城市，城投集團一向是城市更新、街道升級的主要運營方，而且有專業運營團隊，利于征地拆遷，搞沒有利潤的基礎設施建設。

劣勢：啟動資金大概要10個億，資金壓力較大。

優勢：佳兆業舊改起家，一直是國内排名靠前的舊改房企。剛剛又在深圳拿下寶安西鄉河東村舊改、楊美自然村等多個舊改項目。

專業的事，就要讓專業的人來幹。

還有，佳兆業在惠州有諸多樓盤，在征拆方面可以通過以房換房、以物業換房等形式推動征拆工作。既可以消化自身内存，又可以同時啟動新項目，一舉數得。

劣勢：惠州步行街屬于老城區舊改項目，需配建大量停車場、實施諸多基礎設施建設，而且建築強度、容積率等方面有諸多限制，算起來說不定還是虧本的。所以企業利潤和風險保障方面，會與步行街業主的需求出現矛盾。

替補選手之中，西湖綜合體的業主，旭日集團倒也有一戰之力，可惜旭日已經日薄西山。原本就是莞惠輕軌建成的時候的總體項目，原本就應該一起建成投入運營，吃一波紅利。結果莞惠輕軌運營好幾年了，西湖綜合體居然還未開始招商。這執行力堪憂啊。

其他還有橋西街道辦、惠城區城投集團、市内知名房企選手，就是不知道誰能力挽狂瀾，幫助步行街重新煥發新生。

大家說說看，您心目中有誰能擔此大任呢？

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