1995年，幾乎可以說是廣州太陽神集團的“黃金時代”，而梁允超卻選擇了離開。在此之前，他從一名基層員工，一路升任為太陽神華東區的負責人。但3年後，梁允超決定另起爐竈。然而，正如人的大多數時候隻是時代的見證者一樣，梁允超沒能在保健品低谷期豎起自家的旗幟。

對于國内保健品行業和當時像梁允超一樣的創業者來說，保健品市場的序幕才剛剛拉開。1984年，中國保健食品協會成立，不久後，保靈推出人參蜂王漿，而太陽神口服液、娃哈哈兒童營養液等保健品随即異軍突起。野蠻生長的背後，第一波退潮也在1995年上演。

當年下半年，衛生部對212種口服液進行抽查，合格率僅為30%，整個輿論為之嘩然。保健品行業的企業數量和産品銷量大幅縮水，就連太陽神也未能幸免。梁允超沒有“死磕”，創業沒必要跟時代過不去，就如同多年後電商的發展讓梁允超決定開啟保健品電商品牌戰略。不過，這一切都需要從湯臣倍健的成立說起。

“雙過百”的創業闆之王

離開太陽神後的第一次創業未見起色，梁允超便陪同太太去了美國讀書。在美期間，梁允超了解到膳食營養補充劑這一細分行業，于是決定以此為切入點，第二次踏入保健品領域創業。

1998年，低迷的中國保健品市場開始恢複。随後出現在市場上的，除了史玉柱打造的腦白金之外，還有安利紐崔萊的身影。2002年，安利紐崔萊銷量高達30億元，占中國保健品總銷售量的1/6，這也掀起一股營養補充劑類保健食品的競争浪潮。

看準時機的梁允超，在2002年7月以廣州佰健為平台開始經營膳食營養補充劑業務，推出膳食營養補充劑“倍健”品牌，生産則為外協加工。而外協加工廠商中，就包括了海獅龍。如今的湯臣倍健，是在海獅龍的基礎上整體變更而來。查閱詳細資料發現，這一轉變并不漫長，但其中的操作卻不得不讓人驚歎。

2005年4月，海獅龍以130萬元注冊資本發起設立，當時的股東為海獅龍科技公司和伍競東。同年7月底，持有海獅龍90%股權的海獅龍科技公司将其股份分别無償轉讓給伍競東（80%）、吳泉香（10%）。随即，伍、吳二人也将所持股份全部轉讓給廣州卡培公司、梁水生。而正是這一步操作，讓梁允超背後的創始團隊開始控制這家具有獨立的采購、生産、銷售系統的保健品廠商海獅龍。

原來，這起收購案起于海獅龍科技公司的股東拟分家。對當時尚無生産基地的梁允超團隊來說，保持外協加工廠商的穩定極為重要。于是，梁允超借機将海獅龍生産膳食營養補充劑的資産收歸囊中，而其中的連接點就是梁允超實際控制的廣州卡培公司。

雖然此後不久，梁允超又成立了珠海佰盛并考慮以此作為生産基地，但是海獅龍産業鍊的優勢讓梁允超團隊在2006年下半年選擇後者作為上市平台，此時距離海獅龍成立不過才一年多的時間。

這并非梁允超的一時沖動，實際上，定下這個計劃不久，海獅龍就再次有所動作，在14個月内完成了“内資-外資-内資”的蛻變。

2006年11月，海獅龍的股東變更為在美國成立的BYHEALTH公司，但耐人尋味的是，該公司的控股股東為梁允超。這次轉讓，使得海獅龍成為外商獨資企業。不過就在2008年1月，BYHEALTH公司又退出海獅龍的股東之列，所有股權轉讓給梁允超團隊。“這些動作當然都是有原因的。當時海獅龍由内資變為外資，顯而易見能夠獲得稅收優惠，”華夏證券分析師陸磊接受媒體采訪時曾分析，“而再從外資變為内資，則為公司上市鋪平了道路。”

至此，海獅龍距離上市隻差臨門一腳，即因為梁允超而牽涉的諸多關聯交易和同行競争。為實現膳食營養補充劑業務整體上市，2008年5月開始，海獅龍先後收購廣州佰健、奈梵斯和友邦制藥全部股權。到2008年10月，海獅龍整體變更為湯臣倍健，并于2010年12月以110元/股的發行價格和115倍的市盈率創下A股發行“雙過百”的曆史紀錄。

線上線下，“一路向C”

“上市五年多了，我們在資本市場沒有一個‘像樣的動作’。”梁允超曾在評價湯臣倍健在資本市場表現時自嘲。2016年半年報告顯示，湯臣倍健自上市以來利潤出現首度下跌。截至該年6月30日，湯臣倍健上半年總營收為12.33億元，同比增長4.78%；淨利潤為3.59億元，同比下跌13.94%。

對于淨利潤下滑，湯臣倍健回應稱“受宏觀環境影響藥店渠道增長乏力，銷售表現不達預期”。查閱湯臣倍健曆年的财務數據可以發現，上述困局早年就已初現表征。

把2011年看作是一個分水嶺，湯臣倍健自2010年底上市後，營收增幅不斷攀升。到2011年時，湯臣倍健營收6.58億元，相較上一年增長了90.17%；淨利潤1.86億元，漲幅也高達102.17%。但此後數年裡，無論是營收還是淨利潤，湯臣倍健都難以再現2011年的驚豔表現。到了2016年，營收增幅僅為1.90%，淨利潤下滑18.06%，可謂是上市以來交出的最差年報。

中信證券食品飲料研究員戴佳娴分析，湯臣倍健2016年“不達預期”的背後，有着銷售費用上升、藥店渠道乏力等多個方面原因。某種意義上說，也正是藥店渠道與廣告營銷等因素，讓湯臣倍健在“新廣告法時代”前業績不凡，名聲大噪。

湯臣倍健的推廣營銷可以分為體育明星代言和娛樂節目冠名兩個階段。2006年，湯臣倍健與奧運冠軍劉璇簽約，拉開“體育營銷”的序幕。從2008年開始，湯臣倍健推動品牌提升的五年規劃，将品牌推廣費率提升至營收的10%左右，而這一占比在2007年時僅為2.82%。2010年上市前不久，湯臣倍健更是簽下姚明作為品牌代言人，甚至大有“萬店皆姚明”的姿态。

體育明星代言讓湯臣倍健享受到不小的溢價。雖然品牌費用以及後來分拆的廣告費和市場推廣費也水漲船高，但湯臣倍健整體業績保持着上升趨勢。不過，這一局面在2015年新修訂的《廣告法》施行後有所改變。保健品類廣告被進一步規範，更多的禁區也意味着湯臣倍健也進入了“後姚明時代”。

窮則思變，但“變”未必“通”。2016年，湯臣倍健繼續加大品牌建設力度，通過主流衛視的欄目冠名和綜藝節目植入，進一步提高品牌曝光率及知名度。然而，湯臣倍健的回報卻與收視率并不相稱，最終，光是廣告費一項，在2016年營收中的占比就達到9.63%，淨利潤也難掩頹勢。

除了推廣費用之外，湯臣倍健也面臨着“終端危機”。作為非直銷領域的保健品企業，藥店一直是湯臣倍健的重要銷售渠道。根據中國醫藥物資協會統計的數據，2012年全國藥店總數超過40萬個，相較于湯臣倍健同年3多萬個銷售終端（假設全部為藥店），滲透率不到10%。

2015年，湯臣倍健在供給藥店的産品上印有二維碼，消費者通過掃描二維碼，就能在藥店零售價以下拿到保健品。此舉被藥店視為動了自身的蛋糕，湯臣倍健與藥店的緊張關系也瞬間爆發。雖然此後雙方實現和解，但藥店對于湯臣倍健産品的促銷力度大不如前，而後者也加速了自營終端的建設。甚至在2017年，湯臣倍健首次增加電商渠道專供産品，搶占線上份額。

更為重大的調整在于，感受到湯臣倍健營收乏力之後，梁允超提出了“一路向C”的戰略思路。在梁允超看來，保健品行業正在進入一個B端不斷讓位于C端的時代，“一路向C”意味着湯臣倍健不僅要關注産品，更要從“單一的産品提供商”向“綜合健康解決方案提供商”來過渡。随即，湯臣倍健對傳統業務架構進行結構性調整，啟動“大單品”戰役，推出“健力多”、“無限能”等新品牌。

待從頭，收拾“舊山河”

經曆2016年的淨利潤首度負增長後，湯臣倍健似乎逐漸擺脫低谷。2017年，湯臣倍健實現營收31.11億元，較上年同期增長34.72%；歸屬于公司股東的淨利潤7.66億元，較上年同期增長43.17%。湯臣倍健曾把2016年比作“爬坡的中場休息”，而一切改變則押寶一系列轉型磨合期的成功。

不久前，湯臣倍健發布的2018年前三季度業績預告指出，自身業務整合和結構性調整在2017年底已基本完成，而大單品戰略、電商品牌化2.0戰略等“開啟公司新一輪的增長周期”。從數據來說，今年年初至Q3報告期末，湯臣倍健營收34.21億元，同比上漲45.58%；歸屬于公司股東的淨利潤10.58億元，同比上漲31.72%。但财務表現不錯的同時，湯臣倍健又一次遭遇了産品質量上的“黑天鵝事件”。

今年10月，中消協對市場上相關保健産品進行比較試驗後公布了測試結果，其中湯臣倍健因為液體鈣膠囊産品所标注的含鈣量（25g/100g）和實測不符（22.7g/100g）而被“點名”。

實際上，産品含量測量結果存在差異對于湯臣倍健來說已非新鮮事。2013年時，湯臣倍健就被曝出3款口服膠原蛋白産品中未檢出膠原蛋白的特征氨基酸——羟脯氨酸。而相對于營養含量不達标，2012年3月新華社發文稱湯臣倍健螺旋藻鉛含量超标100%則更為讓人大跌眼鏡。

産品質量關系企業品牌信譽，想要更進一步的湯臣倍健，恐怕還要重新思考在質量和營銷上的問題。2018年中報數據顯示，湯臣倍健上半年的銷售費用為4.93億元，同比大幅上漲71.86%，主要原因是廣告等費用的提升。這在一定程度上說明，湯臣倍健的轉型之後的整合壓力依舊存在。

2018年，湯臣倍健還啟動了電商品牌化2.0戰略，通過發展獨立的電商品牌體系，推行線上線下有區隔的品牌傳播和溝通策略，從而培養年輕人群的保健品市場。不過，随着國内保健品行業市場容量的擴大，海外品牌借助跨境電商進行銷售推廣等新業态，也預示着湯臣倍健接下來的挑戰将進一步加劇。如何補足電商人才上的缺陷，迅速适應新模式下的行業競争，或許關系到2016年業績“滑鐵盧”之後的湯臣倍健能否再次王者歸來。

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