文 / 華彩咨詢 白萬綱

集團人力資源管控，針對集團的産業架構，涉及多層次的界面，需要匹配不同的人力資源戰略。集團人力資源戰略思考與單體公司大相徑庭，主要解決以怎樣的人才群體建設和人力資源模塊來支撐集團高效運作，又分為集團總部、子集團（事業部）、業務單元三個層次。

集團總部的招聘、培訓、薪酬和組織責任體系四大關鍵職能互為依托，在人力資源規劃時如能有效籌劃其資源的配置，可以更好地實現人力資源戰略設想。整個集團人力資源各模塊的策略，必須對應于集團總體人力資源戰略的中心思想，各個子集團、子公司的人力資源戰略，也是如此，要能指導人力資源職能模塊的構建。

集團型企業人力資源管控職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇，與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度、人力資源專業人員整體素質狀況密切相關，影響權變因素最大的是集團管控模式的選擇。而人力資源管控的職能定位與人力資源專業人員整體素質狀況密切相關。具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業不同層級的人力資源管控專業素質，而采取有針對性的人力資源職能定位。

集團的各個層級有不同的人力資源功能定位，總部通常是對子公司人力資源管理進行制度設計，優化配置子公司之間的人才資源，在總部層面必須是集團人力資源的政策中心、管理中心、服務中心；集團下屬各業務闆塊的子公司結合總部制的制度規範，制定細化管理制度，是子公司具體功能的調節者；業務運營單元作為執行單元存在，是人力資源管理的具體落實者。

根據影響集團人力資源管控的權變因素分析，以及長期的實踐總結，我們認為集團型企業有統管型、監控型、粗放型、混合型等四種人力資源管控模式。在現實中，随着集團業務的多元化、管理團隊的成熟等，一般會經曆由集權式管理到适度分權的過程，很少有嚴格意義上的集權式管理或分權式管理，大量的是處于中間狀态的适中式管理，這是最常見的一種人力資源管控模式。

針對集團的産業架構，涉及多層次的界面，需要不同的人力資源戰略來匹配。單體公司的人力資源戰略，無外乎是如何吸引人，如何獲得人，如何留住人，如何發展人。但集團的人力資源戰略思考則大相徑庭，主要解決以怎樣的人才群體建設和人力資源模塊來支撐集團的高效運作，具體又分集團總部、子集團（事業部）、業務單元三個層次。

圖 集團人力資源戰略的三層次

一、集團總部層面

對集團型企業來講，集團總部需要一批能夠進行制度設計和制度安排的複合型人才群，要求非常之高。集團總部對這類人的有效利用，吸引、培養、發展人才梯隊，是集團總部能否實現對子公司管控的關鍵。

那麼，集團總部到底如何獲得一個複合型的人才群呢？一個強勢總部往往依賴于專業度很縱深的職能部門的建設，而職能部門的建設往往來自于人力資源匹配、團隊建設和功能建設。優秀的集團職能部門的人力資源配置，往往來自于幾個方面：從子公司裡面拔上來一批優秀人才，社會上招進來一批有更先進管理實踐的人，把一批看好的後備幹部配置進去。

與此相對的，要把集團總部特有的一些萬金油幹部打散了以後灑進各個部門。在這個基礎之上，強化上挂下派和幹部輪崗，才能夠把部門的專業化職能匹配出來。其次是要靠團隊和職能建設，用中介、外包、虛拟、聯盟等方法來進行職能建設。

從簡單意義上來講，研究型的人格，習慣于做規則的人，來做集團總部工作更适合。福特的首席執行官麥克納馬拉，曾經做過美國國防部部長，他既能夠在福特汽車裡面，大量地用統計技巧和技能，來進行大量地用統計技能技巧，來進行産業的管理，又能夠在進入到美國國防部以後，利用統計技巧和數據挖掘技術，來進行二次世界大戰的後勤戰，擁有這種人格特征的人，更适合來做集團的管理者崗位。

但問題是，怎麼識别，如何找到這樣一些人，他們在哪裡？對集團總部來講，一開始不外乎招到一些大學生，在形成總部的時候，因曆史原因，總部裡面留有一些老人手，包括一些高級管理者。對企業來講，要有效地甄别，哪些人更擅長于做制度安排，那就是他不僅能夠指揮打仗，他還能夠冷靜地坐下來，拿起指揮棒，在作戰室裡通過拟定計劃，來引導公司的發展。

凡是實戰型的管理者們，都不擅長于做這樣的工作。這種實戰型的幹部當中，隻有較少的人能夠适合做制度安排和設計，如果僅僅是制度安排和設計，又可能會使總部陷入官僚化、文牍化。大部分集團總部是由一兩個核心的、非常具有創造性和實操能力的實戰型管理者，以及周圍存在着大量的幕僚所構成的總部，幕僚對老總直接插手，過度專權有一定的抑制能力。反過來，老總對幕僚們的過于文牍化、過于官僚化的特性進行一定的校正，老總和幕僚們保持着既鬥争又合作的關系，帶動整個集團往前走，這就是集團較為理想的複合型人才群。

以王永慶為例，王永慶不僅自身，是個非常擅于實際操作、推動執行的人，他身邊聚合了像他的弟弟——王永在等很多能夠做制度安排、制度設計的人。一個非常典型的案例是，台塑集團在做ERP的時候，僅僅把台塑集團的操作表單流程搬到線上，ERP就成了，這在全世界是絕無僅有……換而言之，這個公司的制度設計、制度安排已經達到很高的水準，而這個水準就是由王永慶和他的幕僚這個擁有特殊能力的組合完成的。

縱觀全世界發展得非常好的公司，都能找到這樣的脈絡，基于一個非常實幹的核心層，一個或幾個幹部，然後大量進行制度設計，擅于從制度上、從流程上廣普地去解決問題、預防問題，而集團總部為了獲得這些人才，相配套地開展甄别工作、招聘工作、培育工作。

這樣的人才并不直接産生效益，應該用怎樣的績效和薪酬來激勵他們，用怎樣的待遇使他們能安心做目前的工作，以及設計怎樣的職業發展才能使他們覺得，做這樣的工作短期直接收益不高，但最終能通過職業發展獲得足夠補償。如果做不到這一點的話，就算暫時能把一些擅長制度設計的優秀人才安排到總部來，但長此以往，這些人要麼想往外跑、往子公司跑，要麼這些人天長日久後跟集團的發展脫鈎了，集團發展的好壞跟他沒有關系，總部最終就逐漸變得官僚化、文職化了。

二、子集團（事業部）層面

子集團（事業部）層面，要重點培養産業型的人才群。産業型的人才群，和具體運作業務單元企業的人才群不太一樣。打造這樣一隻産業型的人才群，是希望通過他們，領導基于産業能力和管控能力的職能建設，對子集團進行戰略性績效管理。

(一) 子集團産業型的人才群建設，高度要高一點，既能看到整個子集團層面，也能看到子集團的下屬企業。比如，一個醫藥子集團有六七家子公司，子公司産品的品種與能力存在哪些天然差異，形成怎樣的産品線，在醫院和藥店通道上（包括在零售、保健品通道）怎樣運作；更要看到整個行業的走勢是怎樣的，規律是怎樣的，可以做些怎樣的工作。這是子集團公司總部必須要做到的。

(二) 子集團産業型的人才群，必須對宏觀對産業規律，有較高的理解，既擅長通過并購等方式來帶動公司發展，也能操作新設公司内涵式增長模式，無論如何，不同于那種簡單的一加一式的投資。

識别和培養這些人才非常困難，這樣的人才往往要在大集團裡面做過。以華東地區的一個客戶為例，他們下面有幾家醫藥上市公司，形成非常好的醫藥闆塊，但是他們在醫藥闆塊之上構築醫藥事業部時，碰到一個非常大的難題，太優秀的人才放到醫藥事業部，可事業部做的是宏觀管理，給不到那麼高的年薪和激勵，這些人不願意幹，但如果總部的人不夠優秀的話，又容易被子公司綁架。這是個兩難的挑戰，到今天為止，該公司還在為構築一個強有力的事業部而掙紮。

問題很清楚，那就是如何構築一個産業型的人才群，如何給他們适當的激勵。很多公司已慢慢開始思考這個問題，不管是事業部，還是子集團，如果能把營銷采購、研發技術管理等合并同類項，拔高到子集團或事業部來，把三級公司降格成為成本中心的話，這個事業部或子集團事實上就能創造價值，就能夠有較高的收益，應該可以給這些人較好的待遇。

但直接帶來一個新的問題，如果這樣做，這些人事實上就變成了實體運作，就是抓好共同營銷、共同采購等，而其産業發展并購等技能可能就被忽略掉了，光是協助各個子公司、孫公司把營銷、采購做起來就花去他們大部分精力，怎麼擺平這個事情。這是一個非常大的挑戰。人才群的構築對企業而言，其挑戰難度是不言而喻的。

三、業務單元層面

業務單元（子公司或孫公司）層面的問題更多，希望獲得以内部人為主的功能型群體。集團層面，希望培養一些具有理論能力、建模能力、抽象能力的人，從人力資源部門來講的話，還要能進行人力資源職能和架構的搭建。到子公司層面，人力資源部門有時候隻是幾個專員，職能不全，但我們要求都是擅長實操、能解決很具象問題的人，有很深入、很個性化的人力資源管理技術。

以内部人為主的功能型團隊的理想狀态是，做營銷的能夠把營銷做得非常好，做市場的能夠把市場，做得非常好，做研發的、做采購的、做制造的分别能把他們的工作做得非常好；還有一種傾向，就是幹脆把二級公司變成成本中心，把研發營銷抽到子集團或事業部，但即便是如此，抽上去的這些人，到子集團或事業部後也得要把自己的工作拿得起。這就是功能型的人才群，不是簡簡單單制造或研發方面的人才就好了，他們必須滿足這些功能的要求。

一、集團人力資源管控的四大關鍵職能模塊互為依托

對集團而言，上述三個層次的人才的獲得，包括給這三個層次的人才以不同的激勵方式，是非常大的挑戰。不僅如此，還有一個更重要的問題，這三個層次的人才如何獲得？

這個問題的回答，進一步要分解到集團人力資源的各個職能模塊，比如，整個人力資源規劃怎麼做，集團一旦有了人力資源戰略，如何招聘、如何培訓、如何激勵、如何使用、如何留住，就應該要有一個整體的人力資源規劃。

而集團總部的招聘、培訓、薪酬和組織責任體系四大關鍵職能互為依托，在人力資源規劃時如能有效籌劃其資源的配置，就能更好地實現人力資源戰略構想。

在人力資源規劃的基礎上，搭建整個集團招聘體系，集團總部負責對核心人員的招聘與外派，包括對子公司核心崗位的管理——要麼通過任職資格去管理，要麼通過直接由集團總部派遣等方式進行管理，又或是子公司招聘後，集團總部對他的任職資格進行管理。這就是整個集團招聘體系的運行。

圖 集團人力資源管理的四大關鍵職能

這個招聘體系裡面，還有一個概念就是分層：最核心的人員，顯然是通過獵頭等渠道獲得的，再下一層次，是通過平常建立共同品牌，頻繁的和高校、同業、企業之間的交流，儲備一些對我們公司文化，較認同的潛在的招聘對象，最後需要招聘的時候，把他們拿過來，包括最基本的用工體系，和勞動市場的交流。整個招聘體系的管理，集團總部首先要做好規劃，對最核心的獵頭等事項，要麼進行直接幹預和操作，要麼進行指導性的操作。

集團總部各個人力資源職能模塊，都差不多是這樣的概念。整體規劃由集團總部來操作或指導；包括整個集團的職業發展，集團總部管理層乃至集團總部所有管理崗位的職業發展，子公司高管層、核心崗位人員的職業發展，都要實行統一管理；還包括組織責任體系的管理，即部門設置、部門定崗定編、崗位職責說明，這些都需要集團總部來精心設計。

集團總部不僅要從組織設計上，告訴總部要有哪些部門、哪些職權，分别和子公司哪些部門對接，工作關系是怎樣的，對部門定崗定編、崗位職責還要做出有效的界定。界定過程中，集團總部不會插手子公司一線的具體事務，但要有一些設計好的原則，去驅動子公司在相應的原則框架裡進行設計，對整個集團薪酬福利設計、激勵設計，集團總部更要做好一盤棋。

這裡面會經常碰到的問題是，很多集團公司決定對某個子公司實行高薪酬、高激勵，或對某個子公司實行低薪酬，或對某個子公司實行競争性薪酬，但必須要問清楚為什麼？

如果集團對普通員工用的是低薪酬策略，那必須滿足兩個條件：第一，中層和中層以上幹部相對激勵要到位，如果敢冒着低薪酬的風險，那麼整個公司的人員流動性就降不下來，必須努力提升核心人員的穩定性和積極性；第二，要有強大的培訓體系和入模能力，能夠把所獲得的大量基礎性人力資源，迅速地輸入到集團的體系裡來，對集團的文化産生信仰，能夠形成一支為集團發展不懈奮鬥的團隊，擁有這樣的培訓體系，就能用相對低薪酬的策略。

如果集團采用的是高薪酬策略，那麼必須問，個人的績效彈性很高嗎，子公司每個個體的績效彈性很高嗎？換言之，如果高薪酬和低薪酬之間，并沒有那麼高的敏感度，相對績效有一定剛性的話，高薪酬就是浪費。除非個體薪酬的彈性很高，相對薪酬一高，激勵一上去，它立即會産生較高的績效。

緊接着的問題：如何評價他們？因為這時候，公平的分配又變成一個很敏感的問題，越是高分配的團隊裡面，越對分配不公這個問題非常敏感，甚至會引起文化的禮崩樂壞。

薪酬福利體系、績效管理體系、培訓體系、組織責任體系之間，又是密切相關的，集團一個很高的任職資格要求，卻用很低的薪酬策略，顯然獲得不了相應的人才。如果相對降低任職資格，理論上企業可以支付較低的薪酬，但是企業的培訓跟得上去嗎，主管的積極性跟得上去嗎？反之，能确定該員工的績效是剛性的嗎，高低薪酬就這麼多嗎？如果能夠确定的話，企業才能這麼做。

集團人力資源各個模塊的策略，必須對應于集團總體人力資源戰略的中心思想，各個子集團、子公司的人力資源戰略，也是如此，要能指導人力資源職能模塊的構建。

二、集團人力資源管控職能定位的核心因素

(一) 集團型企業人力資源管控職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇，與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度、人力資源專業人員整體素質狀況密切相關，影響權變因素最大的是集團管控模式的選擇。

圖 集團人力資源管控職能定位核心因素

與集團管控模式相對應，越是集權的集團管控模式，人力資源管控的權限也越集中于集團總部。人力資源管控的職能定位要适應企業人力資源管控體系的完善程度。人力資源管控是一個整合的有機管理體系，從戰略到業績、從文化到流程、從構架到模型。

圖 集團人力資源管控有機體系

而根據美國生産力促進中心調研公布，人力資源管控的最佳實踐包括十六個方面：人力資源願景和使命、職位管理、人力資源規劃、人才招聘和錄用、薪酬管理、勞保福利、培訓發展、職業生涯管理、員工勝任力模型、領導力發展和繼任管理、績效管理、組織發展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源管理能力提升。

根據華彩的咨詢實踐以及對我國企業人力資源管控的認識，人力資源管控與開發在我國企業中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管控過渡的階段，絕大多數工作還停留在人事管理階段，人力資源管控各核心模塊的體系、流程尚需進一步完善。

集團型企業在管理制度和體系不太健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權程度高的人力資源管控職能定位，快速形成集團化、統一化、規範化的制度和流程，溝通協調成本低，政策有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對于進入成熟期，人力資源管控體系相對健全，具有一定的自身管理能力，且需要對市場變化做出快速反應的子公司，更宜采用相對分權的人力資源管控職能定位。

(二) 人力資源管控職能定位，還與人力資源專業人員整體素質密切相關。

這涉及不同層級的人力資源管控素質，包括集團總部的人力資源管控人員的專業素質，和下屬企業的人力資源管控人員專業素質。

采取集權程度高的職能定位，如果集團總部人力資源管控人員專業素質不到位，很難有效對下屬企業進行指導和管理，弊大于利；如果下屬企業人力資源管控人員專業水平低，沒有能力制定差異化政策，采取放權程度高的人力資源職能定位，勢必造成下屬企業在低端人力資源管控水平上徘徊，影響集團化企業的整體效益回報。

特别需要注意的是，在集團集團的分權管控模式下，下屬各企業獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團進行人力資源管控，如果沒有組織制度和信息反饋機制的保證，集團總部很難獲得信息，人力資源的整體戰略很難有效的向下貫徹實施，在一定程度上造成“政出多門”和資源浪費的現象。

因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業不同層級的人力資源管控專業素質，而采取有針對性的人力資源職能定位。

集團的各個層級有不同的人力資源功能定位，總部通常是對子公司人力資源管理進行制度設計，優化配置子公司之間的人才資源，總部層面必須是集團人力資源的政策中心、管理中心、服務中心；集團下屬各業務闆塊的子公司（子集團），結合總部制定的制度規範，制定細化管理制度，是子公司具體功能的調節者；業務運營單元，作為執行單元存在，是人力資源管理的具體落實者。

圖 集團三層級人力資源功能定位

有了以上的基礎認識，整個集團的人力資源中心或人力資源部功能定位就清晰了，集團總部必須具備三項重要的職能：

圖 集團人力資源部門的三項職能

一、政策中心

凡是人力資源，及人力資源相關的邊緣性政策的出台，包括制度的設計，流程的設計，要麼總部人力資源部門是主導者，如果是邊緣性的一些工作，其他部門也配合的話，至少也必須是個積極的參與者，首先是個政策制定中心，如果要成為政策制定中心，最起碼要明白各個子集團、各個行業的一些基本特征和關鍵成功要素，所以這就給集團的人力資源管理工作者們提出一個巨大的挑戰，他必須成為集團運作的專家，這和單體公司是不一樣的。

很多單體公司的人力資源工作者，甚至可以不對專業進行深入了解，因為單體公司裡面，懂專業的人非常多，通過團隊配合就可以把一些知識缺陷彌補過去，但是在集團裡面則不然，人力資源中心必須作為一個總體的統籌者和綜合思想者，沒人代替其完成這項工作。

二、管理中心

除了政策中心的角色，總部人力資源部門還要扮演管理中心的角色。所謂管理中心，就是由各個子公司展開他們具體的人力資源運作，而集團總部對他們具體的運作進行管理，換言之是人力資源管理的管理。它在集團設計的制度之下運行，然後集團對他們運行過程中一些可以合并的同類項，促使他們合并到一起，可以共享的一些資源，促進他們共享，包括一些重大的規則，一些高壓線的設置等調配工作，使得集團總部必須成為一個管理中心。

三、服務中心

集團總部同時還要成為服務中心，這個服務中心絕對不是簡單意義上的給子公司當保姆，而是一種高檔服務。

所謂高檔服務，就是服務于那些子公司不能做的工作，比如說海爾管理學院，就承擔了整個海爾集團的獵頭功能，這一類服務往往有一個特征，子公司做不了，或子公司做起來成本太高，或技能達不到，由集團總部把它承擔下來。

集團建立了評價中心，就為子公司的招聘，人員的任免、升遷、職業發展，建立了非常好的服務。這個評價中心，并不是一個具體的建築，而是一套制度，由集團總部提供的服務。集團内部的評價中心，通過數據與素質模型的積累，可以不斷地給它的評價手段進行精準的調節，最終能服務不同子公司的特殊用途，它可能比社會上外購的評價行為要好得多。另外，集團對于子公司進行類似股權激勵等行為的時候，集團總部就會站出來，因為集團總部對子公司的運作更熟悉更了解，就可以對子公司類似的運作進行咨詢服務，集團總部協助子公司完成這項工作。

這樣的設計，不僅集團總部在子公司人力資源部面前保持了非常好的中心功能的地位，使子公司人力資源部願意圍繞着總部來做。因為子公司人力資源部完不成的、做不好的工作，集團總部可以幫忙完成，包括子公司人力資源部在子公司裡面地位把握得不正确或地位相對較低時，由集團總部人力資源中心幫助子公司通過制度設計、流程調節，樹立相對正确的地位，促進各個子公司人力資源管理工作的提升。集團總部還能夠從專業技能技巧上作為子公司的咨詢公司，使集團在運作過程中能與時俱進，不至于被業務拖着跑，能夠和業務同步，甚至走到業務前面。

一、集團總部職能建設必須要有提前量

職能建設不能磨洋工，必須意識到其緊迫性，這是新時期經濟發展要求所決定的。改革開放三十年來，中國的很多集團也是“摸着石頭過河”，競争門檻的急劇提高，包括多次金融危機的發生，使得高度同質化的行業迅速洗牌，真正能活下來、運轉得較好的公司，就出現一個已經露出苗頭的特征——用管理來帶動業務的發展，管理略為超前于業務，甚至較多地超前于業務，用管理拖着業務跑。

如果說過去的三十年裡，主要是業務拖着管理跑，管理隻要不拖業務的後腿，就可以了的。那麼下一步，有效地用管理撬動企業沉睡富餘資源，帶動業務的發展，已成為一個共識。

那麼,這個背後到底意味着什麼？聯系到實際工作中就是，如果傳統上業務發展得過快，拖着管理跑，導緻剛開始管理隻要跟得上業務就好；後來管理被迫遷就業務，不顧管理本身的邏輯，隻要能夠給業務解決問題就好，實用主義至上；到最後管理支離破碎，業務獨大，不僅管理人員的地位急速下降，整個企業再談管理體系化，就成一句笑話了。

這種剛開始遷就，後來被破碎化、邊緣化，就是過去的發展模式使然，導緻公司不得不破碎化、補丁化，這裡面有制度的天然性。而現在大家管理思路都發生了轉變，明白管理要跑到前面去，這就迫使有很多能力、很多資源，要超前建設，而不能滞後建設。

在企業經營過程當中，有些資源和能力，必須超前去經營去建設，惟有如此才可能使得企業發展不至于那麼被動、那麼倉促、那麼狼狽。這樣不僅能夠解決發展過程中的平滑性問題，避免企業經常出現的、具體化的忽快、忽高、忽低的波浪型發展。與平滑型發展相比，會發現短時間來看，一時一地來看，波浪型發展很好，直接帶來若幹好處，但長遠來看，波浪型發展卻會浪費企業很多的機會。

上竄下跳式發展表現為，企業真正向上積累了很多資源和能量時，管理跟不上來，隻好解聘人、簡化産品，砍很多生産線，造成很多浪費；結果這一波解聘，這一波砍産品還沒有完，産業高峰又來了。這種浪費就非常大，遠遠不如平滑發展。如果企業要走上平滑發展的模式，勢必要鍛煉出一種能力，就是超前進行職能建設、提升管理水平的能力。

二、集團總部職能的功能設計

圖 集團總部職能的功能設計

如果要構成今天這樣的總部核心職能，總部的每一個部門，如何完成這個工作呢？因為這個新三大職能和舊三大職能，直接讓每個部門的具體工作都受到挑戰，每一個部門要進行宏觀調控、價值創造和制度輸出。

這其實是一個根本性的颠覆。不僅如此，職能是需要人力資源支撐的，集團總部想要做好宏觀管理，不是揮舞着大旗就管用，必須要有相應的人、相應的權利、相應的經驗作支撐。這些對人力資源本身就是一個需求，再從組織流程設計上，必須保障相應的人能行使相應的權利，也就是确保總部職能部門能參與到各個管控子體系中，發揮調節監督作用，這是總部職能的本質。

集團總部職能的這些變遷，要求總部必須做好總部改造工作，總部改造過程中，人力資源扮演着非常重要的角色。

首先，總部改造過程中要形成這麼多功能，總部的職能部門怎麼設計？多少個職能部門才能滿足這些功能設計？

再次，這麼多功能設計，需要具體的人力資源配制才能完成，這些人力資源配制該如何完成？而做這些配制時，還有一些原則，比如要從部門設置開始，就謹防行政化、空心化的陷阱。

行政化、空心化在總部裡集中表現在設計部門的時候，把整個部門設計成大部制，每個部門負責很多事情，這是常見的問題。不僅如此，大部制負責的事情多，權利重，平常管的範圍很寬，表面上看，大部制裡很多相似的功能放進來後，容易協調、容易統籌，但問題是，大部制裡培養了很多萬金油性質的幹部，什麼事都能處理，什麼事都能說上兩句話，但是無論在哪個領域都沒有形成專業化能力。如果走到這一步，集團的能力就降低了。

就像任正非說的，集團裡面要有很多五厘米寬、一公裡深的專才，以及少量關鍵崗位上的通才，這樣的橫豎組合才能夠去空心化，去行政化，有效地把制度設計型、幕僚型人才，同實幹型的、能做事的人才搭配到一起，去除官僚化。總而言之，集團總部的部門，不僅要更多能，還要更專業。

另外，集團總部還有一個核心職能，就是人才輸出。在集團高速發展期，投資部、戰略部，以及執行并購的小組會成為集團的黃埔軍校；在穩定管理期，運營管理部門會成為企業派出人員、繁衍人才的基地；在集團跨地域或全球化後，行政、後台、内控、風險、審計部門都會成為人才繁衍基地；在集團重生整合期，跨部門、跨邊界功能，像法務部、信息部又會成為核心人才、重點人才的繁衍基地。

根據影響集團人力資源管控的權變因素分析，以及長期的實踐總結，我們認為集團型企業有統管型、監控型、粗放型、混合型等四種人力資源管控模式。

圖 集團四種人力資源管控模式

通常而言，不同的人力資源管控模式在人力資源管控職能定位有所不同，一般而言，集團總部人力資源職能定位有政策中心、管理中心、服務中心等三種類型。

圖 集團總部職能功能定位

具體到不同集團型企業采取哪種職能定位和管控模式，需從集團的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業人員素質三個維度綜合評價，從而确定集團對下屬公司的人力資源職能定位和管理模式；結合企業實際情況，明确不同人力資源職能定位下的核心職能。

在現實中，随着集團業務的多元化、管理團隊的成熟等，一般會經曆由集權式管理到适度分權的過程，很少有嚴格意義上的集權式管理或分權式管理，大量的是處于中間狀态的适中式管理，這是最常見的一種人力資源管控模式。

适中式管理是指集團總部掌握必要的控制權，給下屬公司一定的權限，既保證總部對下屬公司的控制權，又能有效激發下屬公司工作的主動性與靈活性。這種人力資源管控模式可以用“一個規範、兩種職能、三項輸出”來概括：“一個規範”是指規範人力資源管控各項流程；“兩條職能”是指總部的服務和監控職能；“三項輸出”是指制度、人才和文化的輸出。通過科學規範的人力資源管控的各項流程，加強對子公司的服務和監控，輸出制度、人才和文化。

一家大型國有集團，下屬有A、B、C、D四大産業子集團，還有若幹參/控股新興産業公司，四大核心産業下設若幹孫公司。

集團建立了較為完善的法人治理結構，對下屬A、B、C三大産業子集團實行戰略型管控模式，對控股（參股）企業實行财務型管控模式，由于D産業是将來集團發展的方向性産業，因此集團總部對D産業實行操作型管控模式，子集團對下屬公司實行操作型管控模式。集團以核心産業B起家，通過多種資本運作手段迅速形成另三大産業子集團和若幹新興産業公司，屬于典型的多元化集團公司。由于集團快速膨脹，人力資源管控水平滞後于業務的發展，人力資源管控水平參差不齊。

一、該集團人力資源管控現狀

1、三級人力資源管控體系組織結構建立時間不長，絕大多數工作還停留在人事管理階段；　　2、人力資源專業管理人員整體專業素質有待提高，特别是部分産業子集團與孫公司的人力資源管控水平偏低；　　3、人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執行，差異性有餘而規範性、系統化不足；　　4、三級人力資源管控體系分工不明，造成工作上的混亂；　　5、核心骨幹人才的數量和質量，越來越成為支撐集團公司取得持續快速發展的瓶頸和障礙。

因此集團迫切需要明确三級人力資源管控體系的職能定位和人力資源管控模式。該集團通過對影響人力資源管控職能定位和人力資源管控模式的三大權變因素進行分析後，制定了人力資源管控模式設計方案。

二、該集團的人力資源管控模式設計方案

1、管控模式選擇：為有效實現集團的人才戰略，集團總部将A、B、C三大核心行業闆塊定位為以操作指導型為主，逐步向政策指導型過渡；将D産業定位為以全面管理型為主的人力資源管控模式；其它行業闆塊定位為松散管理型人力資源管控模式。

2、職能定位：集團總部在有效整合集團範圍内人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質的基礎上，逐步由以政策中心為主的功能定位，強化服務功能，最後過渡到顧問服務中心功能；集團總部對非核心産業控股公司或人力資源管控成熟的控股公司人力資源管控定位為顧問服務中心

3、二級産業集團對下屬三級公司定位為以操作管理中心為主，逐步向政策監控中心過渡；鑒于C産業集團下屬三級公司人力資源管控基礎好，産業發展有較為成熟的模式，可率先嘗試定位為政策監控中心。

為便于企業的實踐操作，在确定集團型企業的人力資源職能定位和人力資源管控模式後，需結合企業的實際情況，根據人力資源體系的招聘、考核、培訓、薪酬等不同模塊，設計不同職能定位下各層級人力資源管控要素和權限。

【未完待續】圖片來源：Pixabay

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