大家好，我是專注建立思維模型的大塊頭強尼。

　　最近啊，我參加了幾個項目的創建會議，實在是讓我頭疼得很，因為我發現了一個非常嚴重的問題。

　　人越多，開會越沒有效率。

　　都說三個臭皮匠頂一個諸葛亮，我怎麼發現，很多時候，人一多，反而效率低下，反而啥也不是了呢？

　　這一個個跟他們單聊的時候吧，都挺智慧的，是又有見解又有方法，說得頭頭是道。可為什麼大家聚在一起，立刻就成了一幫烏合之衆了呢？

　　傳說中的三個臭皮匠，到底該怎麼才能頂得上一個諸葛亮呢？

　　這個問題引起了我的思考，從而引出了我們今天節目的主題——帽子思維。

　　我會用10分鐘的時間跟大家詳細拆解這道“臭屁匠”難題，并用“帽子思維”這個思維模型，來解決這道難題。

　　好，我們的旅程現在開始。

　　01開會到底是要解決問題，還是要辯論？ 我發現大家在開會的時候最愛幹的事兒，不是解決問題，而是展開辯論。

　　有人提出一個新的想法，立刻就有人去判斷這個主意到底是“行”還是“不行”，緊跟着就有人提出為什麼行，對方也會辯論為什麼不行。每個人都覺得自己的觀點是對的，别人的觀點是錯的。

　　于是，一場辯論就此展開。

　　但是，辯論真的能解決問題嗎？

　　讓我們跳出來看這個問題，你就會發現，無論是行與不行，雙方幾乎都是站在過往既有的認知框架下在讨論問題，也就是說，大家是在說：這個想法，能給我們帶來什麼。

　　比如一次會議上，我說“咱們下半年可以全面展開直播這件事兒。”

　　馬上就有人說：直播好，直播可以帶貨，會增加變現渠道。

　　然後就有人說：直播不好，人力成本大，而且會損傷咱們知識博主的品牌形象。

　　這種辯論氣氛一旦開始，所有人都會鑽進這個怪圈之中，紛紛站隊，開始維護自己的觀點。

　　最多就是有人站出來當和事老說：我覺得直播這件事兒，既好又不好，我們可以嘗試看看嘛，行了就上，不行就撤呗。

　　你看，到最後你會發現，會開了一整天，啥也沒讨論出來，還是摸着石頭過河。

　　這就是辯論的壞處，我們要做的，不是去判斷未來該走哪條路，不是去說哪條路對，哪條路不對。我們要做的，是去設計未來的路，是為未來的不确定尋找确定性。

　　前人的經驗固然重要，但開拓，才是我們要做的事兒。

　　與辯論相反的，就是平行思考法。

　　我舉一個形象一點的例子：有一幢寬敞美麗的鄉間别墅。房前站着一個人，房後也站着一個人，還有兩個人分别站在房子的兩側。這四個人看到的同一所房子都不一樣。四個人展開辯論，人人都覺得自己看到的才是這幢房子的真實外觀。

　　如果換成平行思維，他們就會一起繞過房子看到正面，再一起走到房子的一側，接下來是房子的後面，最後來到另一側。這樣一來，在每一個時刻，每個人都從相同的視角進行了平行觀察。

　　你發現沒有，在對抗性的沖突思考中，參與的每一方，都預先采納了完全相反的立場。而在平行思考法中，每一個人最終都會看到這棟建築的四面，也就會對主體進行充分的探索。

　　平行思考的本質在于，每個人在任何時刻都看向同一個方向。并對這一方向上的一切進行探讨，窮盡這一方向上的可能性。

　　請大家記住這個詞“窮盡”。這是一件工作，得以完美解決的基本前提。

　　那麼，關于平行思考這種窮盡法則的具體應用，就引出了我們今天的主角——帽子思維。

　　02什麼是六頂思考帽？ 這個思考模型，是由英國一位叫做愛德華·德波諾的博士提出來的。帽子在他那裡，其實是有6頂，所以帽子思維又叫做6頂思考帽。

　　這個方法有多好用呢？

　　有一家叫ABB集團的大公司在過去要花30天時間進行跨國項目的團隊讨論，而使用六頂思考帽的方法後，隻需短短兩天就能完成。

　　頂尖的IBM實驗室在引入六頂思考帽方法後，也将他們的開會時間縮短到以前的四分之一。

　　還有挪威國家石油公司的一個鑽油塔曾經出現問題，導緻他們每天損失約100 000美元。引入了六頂思考帽的方法後，問題在12分鐘内就得以解決，每天100 000美元的花費也降到零。

　　你看，大量的事實證明了這項思考方法的可行性。說回帽子思維本身啊。

　　六頂思考帽，到底是哪六頂呢？每一頂又代表什麼意義呢？

　　白帽子，代表“信息”，帶上這頂帽子的人就需要充分搜集數據、信息和所有需要了解的情況；黃帽子，代表“積極”，在這種模式下，人們需要集中發現問題的價值、好處和利益，盡量從積極正面的角度思考；紅帽子，代表“情緒”，在這頂帽子下，人們可以抛開理性的思考，轉而釋放釋放情緒，有助于團隊之間互相了解對方的感受；綠帽子，代表“創造”，綠色原本就帶給人欣欣向榮的生命力，在綠帽模式下，人們就可以專注于想點子，尋找解決辦法；黑帽子，代表“困難”，你可以想象法官的長袍就是嚴肅的黑色，這讓我們态度嚴謹，需要理性思考，專注于缺陷和不足；藍帽子，代表“管理思維過程”，這是有一種整合的思維模式，在這種模式下，人們需要總結思考結果，并且作出計劃。

　　我們需要注意的是，在訓練這種思考能力時，所有人在同一時刻，隻戴一頂思考帽，充分思考後，再換另一頂帽子。

　　我為什麼想要強調這一點呢，這是因為啊，人們都喜歡“貼标簽”，因為标簽容易讓人理解，容易讓人聯想到已知的經驗而産生安全感。

　　比如一個人容易看到一件事的“不可操作性”，人們就會說她是個“黑帽人”；如果一個人容易看到一件事的積極面，就免不了對他标簽定義為“黃帽人”。這都是需要避免的。

　　這一點非常重要，因為帽子不是用于歸類站隊的，而是為我們提供一個通道，一個站在同樣的角度，共同思考問題的通道。

　　舉一個最形象的例子，如果能夠利用放大鏡把分散的太陽光聚焦到一點，就能夠讓紙張燃燒起來，甚至可以融化最堅固的金屬。

　　同樣，如果把許多人的思考能力聚焦到一個方面，而不是在各自的方面裡相互對抗，問題解決起來也會容易得多。

　　這也就是把争論式的“對抗性思維”，轉變為集思廣益式的“平行思維”。

　　03思考方法：藍白黃黑綠紅藍 那麼，在具體的會議讨論中，“六頂思考帽”要如何實施呢？

　　還是那我們前面說到的直播這件事兒舉例子。

　　假如我們不是互相辯論，而是在同樣的時間，站在同樣的角度思考問題，會發生什麼呢？

　　我們先安排一個“藍帽”作為主持人，因為藍帽子本來就是一個具備“領導性”和“組織性”的思考方式，适合在會議前和會議後進行整體把控。

　　這時候藍帽發話了：“你們，先帶上白帽子，我們先收集資料，不做評論，看看有沒有對标的企業也做過直播，效果怎麼樣？觀衆的反映怎麼樣？轉化效果怎麼樣？”

　　好了，資料收集得差不多了，藍帽又說：“你們現在帶上黃帽子，全部都說好話，把我們做直播可能獲得的收益全部列舉出來，無論多麼小的好處都行！”

　　诶，這麼一來，大家列舉了很多關于直播的好處，情緒也高漲了起來。

　　這時候藍帽就要澆點冷水，告訴在坐的各位不能盲目樂觀啊，我們還是需要看到風險啊，要帶上黑帽子思考做這件事的人力成本有多大？可操作性有多強？我們會不會遇到競争對手的打擊？方方面面都要考慮到啊。

　　讨論了一會兒“困難”，會議變得有點沉重，不過沒關系嘛，我們要知道一切問題都會有解決的辦法。

　　這時候就可以戴上綠帽子，注意啊，不是你們想的那個綠帽子，而是我們所說的，具備創造性的綠帽，大家集思廣益，針對出現的問題提出各項解決方案；

　　到這一步你看，是不是做這件事的好處、壞處、以及針對可能出現的困難問題，都有了預警和解決方案？

　　這事兒想不成都不容易啊！

　　當然，最後大家還可以再帶上紅帽子，針對這項方案表達自己的情感，基于信息、價值、困難、創造，自己是否認同，等等，作出讨論。宣洩一下情緒，也有利于團隊之間的鍊接。

　　最後再一次帶上象征秩序的藍色帽子，總結讨論結果。

　　使用這個方法以後，你會發現，原本三天三夜不會有結果的讨論，三十分鐘就讨論完了。就算最後沒有結論，這個“沒有的結論”也會來得更快一些。

　　當然除了我們所說的這個組合，六頂思考帽，還可以有很多種戴法。大家都可以随意發揮。

　　比如，簡單一點的問題，像婚禮上的背景用哪種風格的設計，可以戴“藍白綠”組合；

　　比如，做跨城市的讀書分享會，為了改進流程，可以戴“黑綠”組合；

　　比如，求職找工作，尋找機會，可以戴“白黃”組合；

　　等等。“六頂思考帽”的組合非常多，但是在組合過程中最好遵循三個基本原則。

　　原則一：白帽先行。

　　這是因為如果沒有大量的素材和信息支撐，人們的思考往往是自我而狹義的，隻有大量收集相關信息，才有可能保證一定程度上的客觀；

　　原則二：黃在黑前。

　　如果一件事還沒有開始做，我們就先考慮了種種壞的後果，很容易造成“情緒懈怠”，從而失去行動力。如果能夠先思考積極的一面，就能夠通過“吸引力法則”，激發動力，有助于項目落地執行；

　　原則三：黑後有綠。

　　黑帽讓我們看到問題、困難、風險，但黑後有綠，鼓勵思考者探索黑帽是否有解決方案。還是那句話，一切問題都有解決的答案。

　　先把問題羅列出來，然後一個個思考解決辦法就行了，很多複雜問題就可以被簡化。

　　怎麼樣？這個方法是不是讓你對開會這件事兒有了一個全新的思考方式，是不是想立刻就開上一場高效會議。試試吧，一定會對你有幫助。

　　好，今天的分享就到這裡，我是大塊頭強尼，關注我，帶給你更颠覆的思維模型。

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